Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Факторы,  влияющие на процесс принятия  управленческих решений……...5

2. Личностные  факторы принятия управленческих  решений………………...10

3. Индивидуальные  различия управленческих решений……………………...13

Заключение……………………………………………………………………….23

Список  литературы………………………………………………………………25 
 
 

     Введение 

    Процессы  принятия управленческих решений вследствие своей сложности характеризуются большой индивидуальной вариативностью. Явления индивидуализации обусловлены всей совокупностью индивидуально-психологических качеств личности.

    В связи с этим при изучении управленческих решений возникает весьма важная общая проблема: как связаны между  собой процесс разработки решений  и индивидуальные качества его (решения) субъекта? Существует ли некая специфическая способность к принятию управленческих решений? Как соотносятся индивидуальные качества, важные для управленческой деятельности в целом, с качествами, обеспечивающими эффективные решения? Связаны ли индивидуальные качества, специфичные для принятия решений, с традиционными общими качествами менеджера, обозначаемыми как «организаторские» или «управленческие» способности?

    В связи с этими вопросами необходимо отметить, что проблема индивидуальных качеств менеджера (лидера) широко представлена в исследованиях управленческой деятельности, имеет множество аспектов и является одной их традиционных сфер менеджмента. В то же время данное направление весьма незначительно связано с проблемой собственно принятия управленческих решений и практически не выделено в качестве самостоятельного предмета изучения. В значительно большей степени исследованы более общие вопросы, такие, как: зависимость эффективности управленческой деятельности от индивидуальных качеств субъекта; проблема управленческих и организаторских способностей; зависимость стиля руководства от индивидуальных качеств лидера; исследование структуры личности руководителя; проблемы, связанные с подбором, оценкой и аттестацией управленческих кадров.

    Таким образом, актуальность исследования индивидуальных различий управленческих решений, которые определяют общую эффективность управленческой деятельности, не вызывает сомнения.

    Целью работы является исследование индивидуальных различий в принятии управленческих решений.

    В связи с целью, в работе должны быть решены следующие задачи:

    1. Рассмотреть факторы, влияющие  на процесс принятия управленческих  решений.

    2. Охарактеризовать личностные факторы  принятия управленческих решений.

    3. Проанализировать индивидуальные  различия управленческих решений.

    При написании работы использовались труды  известных ученых по психологии, теории управления, менеджменту, таких как  Большаков А.С., Занковский А.Н., Карданская Н.Л., Михайлов Г.С., Удальцова М.В., Чудновская С.Н. и др. Также в данной работе использованы монографии и публикации в периодической печати авторов, занимающихся проблемами принятия решений в сфере управления.   

    1. Факторы, влияющие  на процесс принятия  управленческих решений

     Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Далее рассмотрим некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.¹

     1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

     Каждый  человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его  действия и влияет на принимаемые  решения. Исследования подтверждают, что  ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

     Немаловажное  значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих  из разных стран. Например, австралийские  руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

     Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации  отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

     Помимо  различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных  альтернатив является среда, в которой  принимаются решения.

     2. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

     Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого  из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что, за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.²

     Сравнительно  немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют  место, и зачастую элементы более  крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

     3. Информационные ограничения. Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей, и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

     Если  информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро  появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

     Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

     4. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.³

     Руководители  могут быть настолько перегружены  информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой «проблемы — это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

     Руководитель  может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучее кадров и, возможно, снизится производительность.⁴

     Проблема  процесса принятия решений состоит  в сопоставлении минусов с  плюсами целях получения наибольшего  общего выигрыша. Часто руководителю приходил выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффект допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако, некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемым для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

     5. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

     Крупные решения имеют последствия для  организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и  более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

     Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть «всю картину» зачастую и становятся кандидатами на повышение. 

    2. Личностные факторы  принятия управленческих  решений 

    Ключевую  роль для понимания природы управленческих решений играет выявление факторов, влияющих на процессы их разработки и принятия. Все факторы, влияющие на процессы принятия управленческих решений, можно разделить на две большие группы – ситуационные и личностные. Ситуационные факторы, или переменные, определяются как влияние внешней и внутренней среды организации на ее деятельность и достижение поставленных целей. В современной теории и практике управления эти факторы достаточно полно изучены и для их описания разработаны многочисленные методики (SWOT-анализ, PEST-анализ и другие). Гораздо меньшее внимание уделяется личности руководителя. В связи с этим большое значение имеет выявление и диагностика личностных факторов, влияющих на качество и способы принятия управленческих решений.⁵

    К индивидуальным свойствам относятся  конкретные формы, степень проявления и качественное своеобразие общих характеристик личности. Например, скорость переработки информации ограничена у всех людей, но каждый человек имеет индивидуальные пределы этого ограничения. Индивидуальные свойства личности реально взаимосвязаны и неотделимы одно от другого. Однако для удобства изучения их можно логически разделить на частные психические свойства и целостные личностные образования.

    Частные свойства, или черты личности, —  это уровень развития и степень  выраженности у конкретного индивида отдельных психических процессов. Например, к ним относятся индивидуальные пороги ощущений, особенности восприятия, памяти и мышления, эмоциональность, волевые качества.

    Целостные образования (их называют также синтетическими проявлениями) традиционно включают такие свойства, как темперамент, характер, способности и направленность личности. Исследования показали, что все перечисленные свойства непосредственно влияют на формирование индивидуального стиля принятия решений и косвенно на качество принимаемых решений.

    Перечисленные выше индивидуальные психические свойства оказывают сильное влияние на деятельность и поведение руководителей организаций. Однако в структуре этих свойств необходимо выделить три важнейших фактора, играющих специфическую роль именно в процессах принятия управленческих решений. К ним относятся система предпочтений, уровень притязаний и когнитивные стили лица, принимающего решение.

    Под системой предпочтений понимают совокупность взглядов, ценностей, убеждений, интересов, с помощью которых индивид  сравнивает альтернативы и принимает решение. Каждый человек обладает уникальными предпочтениями, которые складываются под влиянием его индивидуальных психических свойств, воспитания, обучения и жизненного опыта. Предпочтения незримо присутствуют внутри каждого из нас, они скрыты в глубинах человеческой психики и «срабатывают» лишь тогда, когда перед человеком встает проблема выбора. Поскольку принятие решений непрерывно сопровождает деятельность людей, то система предпочтений — это активный и постоянно «включенный» механизм, используемый людьми для сравнения и выбора альтернатив.⁶

    Другой  важнейший фактор, влияющий на принятие решений и непосредственно связанный  с индивидуальными психическими свойствами, носит название уровень  притязаний личности. Это понятие  характеризует стремление человека к достижению целей такой степени сложности, на которую он сам считает себя способным. В основе уровня притязаний лежит оценка человеком своих собственных возможностей, причем сохранение этой оценки стало для него потребностью. Уровень притязаний может быть частным, т.е. относиться к определенным областям (например, бизнесу, политике, науке, искусству), либо он может носить общий характер, т.е. относиться сразу ко многим областям жизни и деятельности человека, и прежде всего, к таким, в которых проявляются его умственные и нравственные качества. В этом случае уровень притязаний основан на общей самооценке человеком себя как личности. В процессе принятия решений уровень притязаний влияет на формулирование целей деятельности и выбор таких альтернатив, которые в наибольшей мере этим целям соответствуют.

    Особое  место среди свойств личности занимают когнитивные стили, которые  понимаются как индивидуальные различия интеллектуальной деятельности людей. В отличие от обычных интеллектуальных способностей, которые определяют скорость и точность решения мыслительных задач, когнитивные стили влияют на то, каким способом человек решает эти задачи. Другими словами, интеллектуальные способности «отвечают» за эффективность процессов переработки информации, а когнитивные стили – за управление этими процессами, т.е. выбор тех или иных способов переработки информации при решении задач. Когнитивные стили, также как и способности, заданы генетически, но в отличие от них с течением времени они не развиваются, а лишь усиливаются и усугубляются.⁷

    Рассмотренные выше личностные факторы – психические  процессы, состояния и свойства –  непосредственно влияют на деятельность менеджеров и процессы принятия управленческих решений. В связи с этим важная задача современной психологии управления заключается в разработке эффективных инструментов диагностики личностных факторов принятия решений. Подобная диагностика позволит своевременно выявлять «сильные» и «слабые» качества руководителей, а также объяснять и предсказывать их поведение в разнообразных ситуациях принятия решений. 

    3. Индивидуальные различия управленческих решений 

    Процессы  принятия управленческих решений, являясь предельно сложными и комплексными, характеризуются очень большой индивидуальной вариативностью. Их индивидуальные различия столь очевидны, а роль в обеспечении этих процессов столь значима, что явления индивидуализации приобретают характер одного из главных и общих направлений их изучения.

    Эти явления обусловлены совокупностью индивидуально-психологических качеств личности. Личностные качества составляют наиболее важную категорию факторов, влияющих на процессы принятия решений. Именно их наличие обусловливает собой наиболее важный фундаментальный феномен теории принятия решения: несовпадение реальной картины решений с нормативной (идеально-рационалистической), в наибольшей мере «деформирующее» решение, придающее им психологическое своеобразие.⁸

    Всю совокупность субъектных факторов принято  разделять на три основные категории: постоянные, общие и индивидуальные.

    К постоянным относятся наиболее типичные, фундаментальные особенности психической  организации субъекта, не только проявляющиеся  в процессах принятия решения, но и определяющие их. Это, прежде всего, «отклонения от рациональности» в выборе; стремление к согласованности и непротиворечивости самого процесса переработки информации; одноканальный принцип функционирования психики и др.

    К общим характеристикам относятся  присущие всем людям особенности  и, в первую очередь - ограничения  их индивидуальных возможностей. Например, на процессы решения очень сильно влияет тот факт, что все когнитивные процессы обладают общими объемными ограничениями, а также ограниченной скоростью функционирования. Скажем, ограниченность объема кратковременной памяти сильно влияет на процессы принятия решения, обусловливает существование множества феноменов. Одним из них выступает явление «диагностического обеднения»: в силу ограниченности объема кратковременной памяти субъект имеет тенденцию сокращать число альтернатив до того их количества, которое соответствует этому объему. Поэтому реально субъект очень редко рассматривает более 4-5 альтернатив.

    К индивидуальным характеристикам относятся различия в мере и форме представленности общих особенностей. Например, для всех людей характерна ограниченная скорость переработки информации, но величина этих ограничений является индивидуально вариативной. Следовательно, эти различия также будут сказываться на процессах принятия решения.

    Одной из главных закономерностей влияния  индивидуальных качеств на процессы решения является то, что оно в  значительно меньшей степени  сказывается на результативных параметрах решений и в значительно большей - на их характеристиках. Конечно, существует в целом прямая положительная зависимость между уровнем развития когнитивных процессов и качеством решения. Однако она носит именно общий характер, а часто отходит как бы на второй план под влиянием других факторов. Даже такое предельно важное, как уровень интеллекта, имеет сложную и опосредованную связь с качеством решений. В специальных исследованиях показано, что интеллект как таковой лишь на 15% определяет собой качество управленческих решений.⁹

    В значительно большей мере индивидуальные свойства влияют на то, каким способом субъект предпочитает вырабатывать решения. При этом либо осознанно, либо неосознанно выбирается тот способ, который основывается на «сильных сторонах» индивидуальности и позволяет избежать включения в решение слабых ее сторон. Поэтому выбор того или иного субъективно предпочитаемого способа выполняет своеобразно компенсаторную роль. В результате люди, обладающие разными индивидуальными качествами и использующие в силу этого разные способы, могут иметь одинаковые результаты решений. Именно поэтому не наблюдается прямой зависимости между отдельными личностными качествами и результативностью решений. Это, однако, не означает, что ее нет вообще: она существует, но носит более сложный и опосредованный характер. Главным опосредующим звеном выступают различия в предпочитаемых и используемых способах принятия решений.

    В связи со сказанным, особое внимание уделяется не зависимости результативной стороны решений от отдельных индивидуальных качеств, а тому, как эти качества влияют на способы, содержание и в особенности на стили выработки субъектом решений.

    Вторая  важная закономерность состоит в  том, что все индивидуальные качества реально взаимосвязаны и тесно  взаимодействуют друг с другом в  процессах принятия решения. Результаты и способы принятия решения, в действительности, зависят не от отдельных качеств и даже не от их простой «суммы», а от того, как они сочетаются друг с другом, т.е. от их целостных комплексов.

    Таким образом, система индивидуальных качеств организована так, что она позволяет устранить или смягчить влияние на принятие решения недостатков в развитии тех или иных качеств субъекта, компенсировать их. Компенсация осуществляется через выбор тех способов принятия решения, которые в наибольшей мере соответствуют личностному комплексу. Одной из наиболее известных и общих классификаций стилевых различий выработки решений является выделение пяти их типов в зависимости от соотношения двух главных этапов решения - этапа формулировки гипотез и альтернатив (А) и этапа их анализа, коррекции и контроля за ними (К).¹⁰

    Инертные  решения (они имеют формулу А << К, т.е. второй этап резко доминирует над первым) характеризуются очень  неуверенным и предельно осторожным поиском вариантов. Любая альтернатива сразу же подвергается контролю, уточнению, которые также развертываются медленно и осторожно. Оценки сверхкритичны, а каждый шаг решения подвергается сомнению. Процессы генерации альтернатив и гипотез слабо выражены и в силу этого некреативны и неоригинальны.

    Осторожные  решения имеют формулу А < К. Они являются смягченным вариантом  первого типа, однако существенно  выигрывают по сравнению с ним  за счет большей уравновешенности двух этапов выработки решения. Они характеризуются  тщательностью оценки альтернатив и гипотез; критичностью и обилием подготовительных действий по сбору необходимой информации. В то же время для них характерна достаточно высокая продуктивность генерации альтернатив.

    Уравновешенные  решения (А = К) характеризуются своеобразной гармонией двух основных этапов процесса решения. Для них типична и высокая активность по генерации альтернатив и гипотез и их высокое качество, а также их большое число. Однако и этап контроля альтернатив также отчетливо выражен и является предметом специальных действий. Считается, что данный тип позволяет вырабатывать наиболее надежные решения.

    Рискованные решения (А > К) характеризуются определенным доминированием фазы альтернатив и  гипотез над фазой их контроля и коррекции. Человек легче и  быстрее выдвигает альтернативные варианты, чем реализует контроль за ними, критическую их оценку, к чему он не склонен и потому полагается на свое умение находить выходы из ситуаций. Акцент при анализе альтернатив делается преимущественно на их позитивных сторонах, а не на их недостатках.

    Вопреки кажущейся меньшей обоснованности подобных решений по сравнению с  уравновешенными решениями, именно они, как показывают исследования, характеризуются  наибольшей продуктивностью, хотя в  целом и менее надежны. В этом проявляются общие - антагонистические отношения двух параметров принятия решения - надежности и результативности. Максимальный результат могут обеспечить лишь решения, содержащие определенный риск: если его нет, результат может быть получен более гарантированно (надежно), но на меньшем уровне достижений.