Методы управленческого консультирования. 2

КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 
 
 

по  дисциплине «Менеджмент-консалтинг»

на  тему:

«Методы управленческого консультирования» 
 
 

          Выполнил:

Преподаватель:  
 
 
 
 
 
 
 

Содержание: 

Введение                                                                                                           3

Глава 1. Консультирование как элемент управления.                          4

Понятие управленческого консультирования                                             4

Услуги  консультантов                                                                                    5

Глава 2. Описание методов консультирования.                                   12

Основные  составляющие методов                                                               12

Применение  методов управленческого консультирования                       14

Заключение                                                                                                      17

Список  использованной литературы                                                          18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Управленческое  консультирование рассматривается, прежде всего, как метод совершенствования  практики управления, который может  быть использован как отдельным  консультантом, так и частной  или государственной организацией. В то же время управленческое консультирование превратилось в профессию для лиц и организаций, которые сделали его своим основным занятием, приближаясь к профессиональным стандартам качества оказываемых услуг, консультаций, развивая методы вмешательства и этические принципы в работе с клиентом. Поэтому консультирование как метод, и консультирование как профессия представляют собой две стороны одной медали. Можно выделить несколько субъектов, в значительной степени причастных к этой деятельности:

       - независимые консультанты - как индивидуальные, так и фирмы; 
           - консультационные подразделения внутри какой-либо отрасли, предприятия;

           - отделы и подразделения, осуществляющие внутреннее управленческое консультирование в государственных и правительственных структурах; 
           - преподаватели, научные работники, эксперты по вопросам управления; 
           - менеджеры, бизнесмены, руководители, применяющие методы консультирования в решении проблем, стоящих перед организацией. 
            Цель работы состоит в том, чтобы понять, как разрабатывается и реализуется, а так же кому, зачем и для чего необходимо управленческое консультирование и какая существует отрицательная сторона, отталкивающая потенциальных пользователей консалтинговых услуг от привлечения внешних консультантов.       

       Глава 1. Консультирование как элемент управления.

Понятие управленческого консультирования

       Под управленческим консультированием  понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций.

Управленческое  консультирование проводят специалисты разных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи. Особенность управленческого консультирования - большое число региональных фирм, занимающихся им, поскольку предприниматели предпочитают иметь дело со своими консультантами, знающими специфику местного рынка.

       Консультирование  как метод вмешательства и  оказания услуг включает в себя процесс  обучения, научные исследования и  информационные услуги. Оно бывает экспертное и процессное (схема 6). 

Модель  выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентской организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств). В конкретных проектах или на разных стадиях могут также  применяться комбинации всех трех видов  консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д.

            В промышленно развитых странах  преимущественно осуществляется  процессное и экспертно-процессное  консультирование, тогда как в  России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование. Это объясняется, в первую очередь, неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, желанием руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности от итогов консультационных проектов, так как:

1. клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним;
2. некоторая существенная информация не может быть получена консультантом вне режима активного диалога с клиентом.

Услуги  консультантов.

           Руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса. Как лидерам делового мира, так и небольшим компаниям требуется ясное понимание масштабов и сути происходящих перемен, а также знание новых концептуальных подходов, необходимых для успешного ведения дел. В практике промышленно развитых стран вложение средств в покупку интеллектуального капитала в форме услуг консультантов рассматривается как более эффективное, чем даже вложение средств в покупку технологий или оборудования. 
 

           Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном, "штучном" подходе. Консультант разрабатывает и предлагает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления. Это важный механизм распространения передового опыта в области управления, повышающий профессиональную квалификацию руководителей и специалистов управления. Преимущество консультантов по управлению перед управленцами состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре.

Они обладают обширной информацией в самых  различных областях управления и  хозяйствования, ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других организаций. Консультант апеллирует к предметной сфере своей науки и к широкому практическому опыту, к уже достигнутому уровню технологии, квалификации тех, кто, как ожидается, будет использовать созданную им технологию. Чаще всего организации прибегают к помощи консультантов для развития своего собственного потенциала или консультант привлекается в качестве «узкого» специалиста в определенной сфере для решения возникших проблем. Внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится ее системным элементом, занимающим свое место в организационной структуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем и степени значимости данных проблем для руководителя. Он находится в трудовых отношениях с данной компанией, получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения руководителя и мало соотносящееся с результатами его труда. Многие руководители предпочитают пользоваться вышеперечисленными методами, полностью, исключая возможность привлечения внешнего консультанта.

Отрицательная сторона, которая отталкивает потенциальных пользователей консалтинговых услуг от привлечения внешних консультантов:

1. консультация сама по себе неосязаема, неотделима от источника, отличается непостоянством качества и несохраняемостью. Клиент не может «подержать в руках» то, что ему предлагает консультант, у данной услуги нет формы, цвета запаха, упаковки. Потребитель по-настоящему способен оценить качество только после получения услуги.
2. услуги, которые может предложить консалтинговая фирма, зависят от квалификации и опыта консультантов. Ввиду специфичности данной услуги число потребителей услуг консультанта весьма ограниченно, так как услуги консультанта не являются предметом первой необходимости для компаний. За консалтинг никогда не отдают последние деньги. Эту услугу, как правило, заказывают только успешно развивающиеся компании, находящиеся на стадии роста или зрелости. Потенциальный пользователь услуг консультанта обычно оплачивает их не из собственных денег, а из средств фирмы. Правда бывает и так, что менеджер компании, являясь ее собственником, нанимает консультантов за свои деньги.
3. услуги консультантов нестандартны, поэтому нельзя сравнить цены различных консультантов. В связи с этим, качество услуги воспринимается в зависимости от цены услуги.

И наконец, проблема конфиденциальности. Ведь для потребителя консалтинговых услуг принципиально важно, чтобы все то, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними. В связи с этим, клиенты зачастую отдают предпочтение комплексным компаниям, зарекомендовавшим себя в другой работе и уже знакомым с информацией о клиенте.

Положительная сторона в привлечении внешнего консультанта:

1. внешний консультант эмоционально свободен от внутренних обязательств и условностей фирмы-клиента, на него не давит бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Он объективен и не предвзят.
2. не имеет никаких личных интересов в организации.
3. за счет командной работы обеспечивает нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов: сложности бизнеса, состояния предприятия и т.д.
4. работая в команде, объединяющей «узких» специалистов-профессионалов и при необходимости привлекая партнерские организации, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности.

       Для клиентов, обращающихся к услугам консультантов, очень важно понять самих себя и причину, почему люди нуждаются во внешней экспертизе. В контексте ситуации взаимодействия консультант - клиент это объясняется следующим:

            -     консультирование дает ясный анализ и выявление действительных проблем

           -     с помощью консультанта выявляются иные проблемы или иные формулировки проблем

            -      альтернативные решения проблем и эффективность этих решений становится очевидной.

Предложения и рекомендации, включая план мероприятий и внедрение рекомендаций, происходит в процессе совместной работы консультанта и клиента. Клиентами консалтинговой организации являются:

1. слабые организации, для которых обращение к управленческому консультанту является последней возможностью выжить
2. образцовые организации, те которые приглашают консультанта для нахождения новых направлений развития и упрочнения существующих ситуаций
3. государственные структуры
4. международные организации и корпорации.

            Пользователями услуг консультантов бывают как топ - менеджеры, так и менеджеры среднего звена предприятий всех форм собственности, а также индивидуальные предприниматели. Одни хотят проверить, насколько правильны принимаемые ими решения по управлению предприятием, другим необходимы помощь и поддержка при разработке и принятии важных решений по развитию или реорганизации бизнеса, третьи хотят получить суждения консультанта по существу возникших вопросов, экспертные заключения в отношении каких-либо ситуаций, обсудить проблемы или новые идеи.

            Консультанта отличают не только широчайший кругозор и компетентность во многих областях жизнедеятельности человека, но и специальные знания, методы, приемы и технологии современного менеджмента, способности аналитика, всесторонний подход к проблеме, гибкость и аргументированность суждений и выводов, практический опыт.

            Среди консалтинговых услуг более 60% выручки приходится на управленческий и бизнес-консалтинг, а также юридический и налоговый.

Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти, а также руководители различных территориальных образований. В основной своей массе за консалтинговыми услугами обращаются, прежде всего, следующие виды организаций:

1. молодые, быстро растущие частные предприятия и банки
2. прогрессивно настроенные местные органы власти

3. государственные и бывшие государственные предприятия, находящиеся в кризисной ситуации.

Первые  две группы руководствуются при этом золотым правилом менеджмента, сформулированным Томасом Питерсом: "Реформировать нужно то, что работает хорошо, ибо здесь силы могут быть мобилизованы немедленно или, по крайней мере, быстрее, чем в других сферах".

Для третьей  группы в консалтинге существуют специальные методы преодоления кризисных ситуаций.

Клиентов  потребителей консалтинговых услуг можно разделить на две большие группы:

           - к первой относятся компании, которые предпочитают строить свой бизнес на основе расчета, анализа и независимого мнения экспертов, для которых присуще наличие планов стратегического развития деятельности.

           - ко второй, компании, которые обращаются к консультантам, находясь на предкризисном этапе, когда уже нужно менять ситуацию. В этом случае зачастую консультантам приходится выступать в роли «скорой помощи», «реанимируя» пострадавших.

Как следствие, в бизнес - среде начинает меняться отношение к консультантам. На позитивном осознании роли консультантов сказывается также и ряд других причин: получение руководителями предприятий современного бизнес - образования, развитие современных информационных и коммуникационных технологий. Приглашение консультантов и аудиторов для части руководителей теперь уже становится если не насущной потребностью, то хотя бы элементом престижности и высокого положения. Консалтинг начинает восприниматься руководителями предприятий как реальные инвестиции в будущее.

           Руководители компаний обращаются к консультантам часто просто для подтверждения своей точки зрения. Большинство управленцев имеют представление о том, в чем именно состоит их бизнес-задача, и какие виды решения можно было бы избрать. Однако ничего не происходит. Дело в том, что руководители одиноки по своей природе, и поэтому им важно иметь возможность получить дополнительное подтверждение своих идей, иметь дополнительные аргументы при принятии важных управленческих решений. Консультанты помогают увидеть новые аспекты задачи, существенно уменьшить область неопределенности.

           Консультантов приглашают тогда, когда в компании существует проблема или задача. Руководство компании осознает, что она существует, заинтересовано в решении этой проблемы и понимает, что не может решить эту проблему самостоятельно. Или может, но не имеет времени на ее решение, ему «некогда, руки не доходят, текучка заедает…". Или оно сомневается, что принятое решение является оптимальным.

Часто бывает, что возникшую проблему менеджер решить может и компетентности для решения данной проблемы у него достаточно. Ему просто не хватает времени, чтобы ее решить и мешает «замыленный взгляд». Ему сложно увидеть проблему со стороны. А объективный и беспристрастный «взгляд со стороны» как раз и является одним из несомненных преимуществ консультантов. Потому, что зачастую руководитель компании видит то, что хочет увидеть, а не то, что есть на самом деле. Заинтересованность и субъективность затрудняют принятие правильных решений, и многие руководители это понимают.

           Во всех этих случаях и во множестве других руководство компании готово к проведению изменений, стремится к ним, осознает их необходимость и неизбежность и способно оценить, чем грозят компании последствия нерешенной проблемы. И, что самое важное, понимает какие именно выгоды и преимущества получит компания, когда проблема будет решена.

            Консультант, выполняя значительный объем работы по конкретному заданию, осуществляет и другую, даже более важную, функцию. Он существенно продвигает организацию вперед, помогая руководству решиться на необходимые действия, при их детальной разработке. Руководитель приобретает союзника, чьи аргументы оказывают значительное влияние на принятие окончательного управленческого решения о продолжении реализации проекта или отказе от него с минимальными затратами. Такой подход особенно эффективен, если доводы консультанта базируются на знаниях специфики именно области деятельности данной конкретной фирмы.

Консультантов привлекают в тех случаях, когда необходимо снять неопределенность, возникающую на разных стадиях процесса подготовки, принятия и реализации ответственных управленческих решений.

Глава 2. Описание методов  консультирования.

Основные  составляющие методов                                                              

Методы  управленческого консультирования:

           1) консультирование проекта;

           2) консультирование процесса.

Отличия между методами в организации разделения труда между консультантом и клиентом в процессе выполнения конкретных задач. При консультировании проекта консультант ставит диагноз и разрабатывает предложения по совершенствованию управления. Он составляет проект совершенствования управления, но не принимает участия в процессе внедрения своих предложений. Консультант выступает в роли проектировщика, который отличается своей независимостью от клиента.

           При консультировании процесса диагностика проводится консультантом совместно с клиентом. При этом консультант обязуется обучать работников клиента использованию методов диагностики и решения проблем, а клиент - вырабатывать при помощи этих методов предложения по совершенствованию управления.

           Консультантов-проектировщиков целесообразно использовать при составлении управленческих процедур, должностных инструкций, иных проектов. Специалистов по консультированию процесса лучше использовать при разработках больших комплексных проблем, когда возникают серьезные трудности с внедрением. Выбор способа консультирования зависит и от того, на каком уровне управления решается проблема. 

           Методы управленческого консультирования подразделяются на:

Общие:

1. Диалектический. (Диалектика греч.- искусство спорить, вести рассуждение. Метод аргументации в философии, а также форма и способ рефлексивного теоретического мышления, имеющего своим предметом противоречия мыслимого содержания этого мышления. Диалектический метод является одним из центральных в европейской и индийской философской традиции. Само слово «диалектика» происходит из древнегреческой философии. Стало популярным благодаря «Диалогам» Платона, в которых два или более участников диалога могли придерживаться различных мнений, но желали найти истину путем обмена своими мнениями)
2. Логический.  (Логика др. - греч.- «наука о правильном мышлении», «искусство рассуждения». Одна из главных задач логики - определить, как прийти к выводу из предпосылок (правильное рассуждение) и получить истинное знание о предмете размышления, чтобы глубже разобраться в нюансах изучаемого предмета мысли и его соотношениях с другими аспектами рассматриваемого явления.
3. Эмпирический.  (Эмпиризм (от др. - греч. - опыт) - направление в теории познания, признающее чувственный опыт единственным источником достоверного знания. Противостоит рационализму и мистицизму. Для эмпиризма характерна абсолютизация опыта, чувственного познания, принижение роли рационального познания (понятий, теории).

Локальные (специальные):

1. методы технического аспекта, которые позволяют оказывать консультационные услуги по вопросам анализа информации, исследованию сложившейся ситуации, выявлению проблем, выработке вариантов решений. Среди этих методов самыми распространенными являются методы опроса и написания отчета;

2. методы  человеческого аспекта, которые  реализуются в системе отношений  консультанта и клиента, и базируются на принципах психологии.

Применение  методов управленческого  консультирования

С точки  зрения методов можно различать  следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

Модель  выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).

Экспертное  консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.

Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, «кейсов»

( метод  кейсов англ., метод конкретных ситуаций - техника обучения, использующая описание реальных экономических, социальных и бизнес-ситуаций. Обучающиеся должны проанализировать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них. Кейсы базируются на реальном фактическом материале, или же приближены к реальной ситуации). Клиент формирует запрос на обучение, учебные группы, программы и формы обучения.

Процессное  консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.

            Международный опыт показывает, что преуспевающие корпорации с сильным руководством сделали регулярное обращение к консультантам нормальной практикой. В основном консультанты получают заказ (или задачи) на исправление тех ошибок, которые были допущены ранее; на усовершенствование какой-либо системы; на создание какого-либо нового продукта, под который есть идея.

           Обучение консультанта и клиента происходит взаимно, хотя иногда клиент не осознает того, что учит консультанта. Обучение часто используется как метод вмешательства, в целях изменения и помощи людям освоится с изменениями в организации. Поэтому консультант в процессе консультирования организует обучающие семинары для управленческого персонала всех звеньев. Такая практика требует навыков преподавания и разработанных технологий обучения. Научная работа и консультирование связаны между собой. Дело в том, что, работая с проблемами управления, консультант должен быть знаком с результатами научных исследований и уметь пользоваться ими. Например, прежде чем рекомендовать какой-либо метод, ему необходимо узнать, изучал ли кто-нибудь его применение в аналогичных условиях, каковы негативные и позитивные последствия применяемого метода и т. д. Консультант должен поддерживать контакт с ведущими исследователями в области управления, что естественно способствует и практике, и научным разработкам. Очень многие проблемы можно решить только с помощью научных разработок, получив новые знания.

           Информация в консультировании имеет огромное значение и может влиять на поведение людей, которые заинтересованы, и способны на ее основании делать выводы и принимать управленческие решения. Иногда единственная задача, которую ставит клиент перед консультантом - это обеспечить информацией клиента по интересующей его проблеме. Таким образом, сбалансированность этих методов вмешательства позволяет получить наилучший для клиента эффект.

           В отечественной науке управления принято считать, что предметом ее изучения являются управленческие отношения, которые формируются, с одной стороны, самим руководством, с другой, - сам руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые сформировались до него иерархическими уровнями организации. Формализованные и персонифицированные отношения дополняют друг друга и привлекают внимание зарубежной и отечественной управленческой мысли, так как именно в этой «стыковке» сосредоточен основной стержень управления рыночной экономике.