Методы управления персоналом на предприятии

ГЛАВА 1.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Структура и функции системы управления

Сложная структура современных  промышленных предприятий (корпораций) функционирует как единое целое  благодаря целенаправленному управленческому  воздействию на все её основные процессы, элементы и связи.

Это достигается управленческой деятельностью, которая представляет собой совокупность управленческих функций, направленных на решение разнообразных  и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями  предприятия для решения производственных и социальных задач путем осуществления  большого комплекса конкретных мероприятий.

Круг основных проблем, решаемых в процессе управленческой деятельности и управления коллективом, включает следующие действия:

- определяются конкретные цели развития предприятия.

- определяются основные  направления и пути решения  намеченных целей. Формулируются  конкретные задачи подразделений.

-устанавливается их приоритетность, очередность и последовательность  решения.

- определяются необходимые  ресурсы и источники их обеспечения.

- разрабатывается система  мероприятий для решения намеченных  задач.

- устраняются потери рабочего  времени;

- совмещаются профессий;

- совершенствуется кадровая  политика и система оплаты  труда;

- создаются маркетинговые  службы;

- производится механизация  управленческого труда.

Функции управления деятельностью  промышленного предприятия и  методы их решения постоянно развиваются  и модифицируются. В связи с  этим постоянно усложняется содержание работ, выполняемых при реализации управления. Развитие и углубление каждой из основных функций управления (планирование, организация, контроль, мотивация) происходит как под воздействием внутренних закономерностей, так и  под влиянием требований развития других функций с учетом воздействия на этот процесс факторов внешней среды.

Отсюда вытекает важное и  принципиальное положение, согласно которому развитие функций управления обуславливается  влиянием объективных требований. Каждая из функций, являясь частью общей  системы управления, должна совершенствоваться в направлении, определяемом целями и задачами развития системы управления в конкретных условиях.

Развитие системы управления и необходимость ее адаптации  к изменению внешней среды, в  свою очередь, приводит к изменению  содержания каждой функции.

Рост размеров и усложнение содержания и характера деятельности предприятия, а также усиление трудностей реализации продукции на мировом  рынке привели к необходимости  маркетингового подхода в менеджменте.

В связи с этим все большее  значение придается разработке глобальной стратегии предприятия, основанной на долговременной стабильной ориентации производства конкретных видов продукции  на определенные рынки в различных  странах и регионах. Приспосабливая свои производственные и сбытовые программы  к деятельности на конкретных рынках, предприятие руководствуется стремлением  получить возможность извлекать выгоды из разницы в экономической ситуации на целевых рынках различных стран, захватывать или удерживать позиции на этих рынках, эффективно пользоваться достижениями НТП.

Подводя итог краткому рассмотрению направлений развития управления внутри предприятия, необходимо отметить следующее:

1.Реализация принципа оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении исходит из необходимости проведения в рамках предприятия (корпорации) глобальной хозяйственной политики, предусматривающей разработку общих задач и согласованные действия всех подразделений для обеспечения их выполнения.

2.В процессе реализации функций централизованного управления важную роль играет их тесная увязка с функциями низового звена управления (производственных отделений и дочерних компаний), выполняемых в основном децентрализовано, при одновременной реализации принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности менеджерского корпуса на различных уровнях управления.

3.Реализация указанных принципов в сочетании с реализацией принципа демократизации управления, непосредственно оказывающего влияние на мотивацию и повышение индивидуальной производительности труда персонала, будет способствовать повышению эффективности деятельности промышленного предприятия (корпорации) в современных условиях.

Организационная структура  предприятия взаимосвязана с  его многочисленными подсистемами и потоками. Она влияет и на другие структуры, например функциональную, производственную, технологическую, информационную.

Организационная структура  должна соответствовать типу и доле рынка, корпоративной культуре и  ожиданиям коллектива, балансу и  распределению власти.

Преимущество в относительной  доли рынка способствует получению  конкурентного преимущества за счёт экономии на масштабе, которая реализуется  наиболее полно в случае массового  производства. Это позволяет добиться значительных эффектов за счёт упрощения, планирования и стандартизации производственного  процесса.

Организационная структура  связана и с используемыми  технологиями. Так сложные наукоёмкие и информационные технологии требуют  раскрепощённого творческого труда  и оперативного принятия ответственных  решений на рабочих местах. Это  возможно лишь в рамках горизонтальных связей и органических организационных  структур. Горизонтальные связи компенсируют инертность вертикальных структур. Дополнение же вертикальных структур горизонтальными  приводит к их симбиозу. Часть полномочий вертикальных структур делегируется горизонтальными  связями, в результате чего система становится органической. [8, с.136]

В теории и практике организации  управления различают линейную, функциональную и комбинированные структуры. Каждая из них имеет свои преимущества и  недостатки.

Линейная структура управления предполагает прямое воздействие на процесс управления со стороны линейного  руководителя, сосредоточение в одних  руках всех функций руководства. При такой структуре управления каждое производственное звено возглавляет  руководитель, который осуществляет все функции и полномочия по управлению и, в свою очередь, подчиняется руководителю вышестоящего звена. Так, все работники  мастерского участка подчинены  мастеру, а он, в свою очередь, - начальнику цеха, т.е. каждый из них подчинён только одному руководителю и получает распоряжения только от него.

Линейная структура управления исключает двойное подчинение, имеет  чёткость и простоту взаимоотношений, отличается оперативностью разработки и реализации управленческих решений, отсутствием параллелизма в работе, более надёжным контролем, повышает ответственность руководителя за результаты работы.

Её недостатки: значительный объём информации, передаваемый от одного уровня к другому, высокие  требования к квалификации руководителей  и их компетенции по всем вопросам работы подчинённых звеньев, ограничивает использование квалифицированных  специалистов, снижает инициативу работников нижележащих уровней управления. Такая структура применима при  небольших объёмах производства, где задача по управлению менее сложна, или в системах управления производственными  участками, отделами и небольшими цехами.

Возросшие объёмы и сложность  производства предопределили дальнейшее разделение управленческого труда  и вызвали необходимость использования  функциональной структуры управления. Её основой является дифференциация управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется специалистом, их группой или отделом. В этом случае руководители функциональных служб специализируются в определённых областях деятельности, отвечают за осуществление соответствующих функций и непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, касающихся их компетенции. Например, отдел главного механика руководит всеми старшими механиками цехов и отдаёт им распоряжения.

Функциональная структура  управления позволяет привлечь к  руководству квалифицированных  специалистов, повысить качество и  оперативность управления, разгрузить линейных руководителей, но она снижает  ответственность за результаты работы и нарушает единство распорядительства.

Линейная и функциональная структуры управления в чистом виде встречаются сравнительно редко, но их рациональное сочетание является важнейшим направлением совершенствования организационных структур управления.

В результате сочетания линейной и функциональной форм возникла линейно-функциональная структура управления , когда линейный руководитель, являясь единоначальником, имеет в своём ведении штаб, состоящий из функциональных отделов (бюро, групп или отдельных специалистов), выполняющих определённые функции управления. 

Например, директор создаёт  аппарат управления предприятием (заводоуправление), привлекая руководителей функциональных отделов к обсуждению производственно  – хозяйственных и социальных вопросов, поручает им их изучение, подготовку рекомендаций, а затем единолично принимает решение. [10, с.88]

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры  присущи лишь мелким и части средних  компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще – на уровне их подразделений  за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизионный подход к построению организационных структур управления.

Проведенный подробный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход  к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен [5, с.91]. 

1.2 Методы управления персоналом

Управление персоналом - это процесс обеспечения кадрами  предприятия (организации, фирмы), организация  их эффективного и рационального  использования, а также их профессионального  и социального развития. [3, с 97]

Методы управления персоналом – способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством. [2, с 121]

Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1. Административные – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

2. Экономические – основываются на правильном использовании экономических законов производства.

3. Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

Кроме того, в процессе конкретного  решения управленческих проблем  весьма полезно организовывать эффективные  коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения  хозяйственных и кадровых задач. Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы управления – мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности – высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.

Экономические и социально-психологические  методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.).

Социально-психологические  методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы:

- социологические методы, направленные на группы людей  и их взаимодействия в процессе  производства (внешний мир человека);

- психологические методы, которые направленно воздействуют  на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т. к. в современном общественном производстве человек всегда действует  не в изолированном мире, а в  группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими  ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так  и психологических методов. Опытный менеджер должен уметь в разных ситуациях применять разные методы воздействия на организацию.

Экономические методы управления - это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.

Экономические интересы делятся  на четыре большие группы: интересы государства, интересы отрасли, интересы коллектива (организации), интересы личности.

Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Искусство руководителя - разрешать  данные противоречия, находить приемлемые компромиссы [8, с.105].

Возможные экономические  рычаги управления: себестоимость (затраты), производительность труда, фондоотдача, цена, заработная плата.

Один из важнейших экономических  рычагов управления — заработная плата работников. Существует множество  различных способов стимулирования труда. Все они дают тот или  иной экономический эффект.

Заработная плата имеет  правовой и экономический аспекты.

 Первый из них прописан  в Трудовом кодексе Республики  Беларусь: «Заработная плата — это совокупность вознаграждений, исчисляемых в денежных единицах или (и) натуральной форме, которые наниматель обязан выплатить работнику за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время» [7, с.27].

Что касается экономической  сущности, в специальной литературе существуют разные подходы к ее определению. С точки зрения зарплаты как основной формы распределения она предстает  как личный трудовой доход работника, определяемый по количеству и качеству труда. Иногда зарплата рассматривается  как денежное выражение стоимости  или цены рабочей силы - такое  ее видение применительно к нашей  экономике возникло давно, но не утвердилось. И только в переходный период, когда  рабочая сила стала выступать  в роли товара, к данному определению  вновь вернулись. Стоимость ее по существу представляет собой средства существования, необходимые для  воспроизводства, которое подразумевает, наряду с удовлетворением потребностей самого труженика, создание условий  для содержания его семьи, а также  для обучения. На стоимость рабочей  силы оказывают влияние исторические и национальные особенности той  или иной страны, ее климатические  условия.

Реальная динамика этого  показателя складывается как результат  двух противоположных тенденций: с  одной стороны, расширения общественно  нормальных потребностей в товарах, услугах, уровне образования и квалификации; с другой — роста общественной производительности труда. Очевидно, что  первое обстоятельство обусловливает  рост стоимости рабочей силы, тогда  как второе — ее снижение.

Изменение цен на товары широкого потребления и услуги, ставок налогов может существенно повлиять на фактическое содержание зарплаты. В связи с этим ее подразделяют на: номинальную и реальную. Номинальная — это количество денег, полученных за выполненную работу. Реальная же, как нетрудно понять, определяется тем количеством товаров и услуг, которые можно приобрести за данное количество денежных знаков. Величина реальной заработной платы зависит от ряда факторов, в том числе, конечно, от ее номинальной величины. Кроме того, как уже было сказано, на ее размер влияет уровень цен на потребительские товары и услуги. Наконец, реальная зарплата непосредственно связана с наличием достаточного количества товаров, соответствующих спросу, дефицит также равносилен ее снижению.

В условиях рыночной экономики  заработная плата выполняет стимулирующую, воспроизводственную и регулирующую функции.

Стимулирующее ее назначение в том, чтобы создать материальную заинтересованность в индивидуальных и коллективных результатах труда, повышении эффективности производства, улучшении качественных показателей.

Воспроизводственная функция  определяет абсолютный уровень оплаты, необходимый для обеспечения  жизненных потребностей работника  и его семьи.

Регулирующая роль заработной платы заключается в ее воздействии  на соотношение между спросом  и предложением рабочей силы, формирование численности персонала и уровня его занятости.

Важнейшая задача предприятия  в современных условиях — усиление стимулирующей функции зарплаты [5, с.19].

Из этого следует, что  возможность достижения этой цели обосновывается, прежде всего, тем, что в структуре  доходов она составляет, как уже  отмечалось, преобладающую часть. Более  того, вследствие непосредственной связи  с затраченным трудом стимулирующее  воздействие этого вида вознаграждения на развитие общественного производства определяющее. Умелое использование  данной функции превращает заработную плату в один из важнейших рычагов  экономического роста.

Рыночное регулирование  заработной платы предполагает определение  ее величины с учетом спроса и предложения  на рынке труда, что является важной предпосылкой развития экономики страны, создания более эффективной системы  стимулов для работников [8, с.100].

Можно отметить, что заработная плата является одним из важных методов  воздействия на персонал предприятия. Именно она является стимулятором к  высоко производительному труду, уменьшения издержек, снижения себестоимости и  повышения качества продукции.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто  называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить достижение целей возглавляемой  организации. Руководители воплощают  свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

При анализе проблем мотивации  применяется термин «вознаграждение». Он имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие.

Вознаграждение это все, что человек считает для себя ценным. Но понятия ценности у людей различны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренними и внешними. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это  чувство достижения цели, результата, осознание значимости выполненной  работы. Внешнее вознаграждение возникает  не от самой работы, а дается организацией. Это зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы, грамоты, награды, служебный автомобиль и др.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных  обстоятельствах в будущем. В  общем случае люди стремятся повторить  то поведение, которое ассоциируется  у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется  с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Из вышесказанного можно  подчеркнуть, что поскольку потребности  вызывают у человека стремление к  их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые  позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить  свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Но на этом пути очень много сложностей мотивации  через потребности, т.к. потребности  людей могут значительно отличаться [7, с.56].

Известный американский ученый Н.Хилл на основании анализа жизни нескольких сот известных преуспевающих руководителей-бизнесменов определил одиннадцать секретов управления:

1.Смелость и решительность, базирующаяся на знании самого себя и того дела, которому вы посвятили жизнь.

2.Самоконтроль как прекрасный пример для исполнителей, которые стремятся подражать руководителю.

3.Острое чувство справедливости, без которого руководитель лишается  уважения со стороны подчиненных  и утрачивает моральное право  командовать.

4.Ясность планов, т.е. планирует свою работу и работает над планом.

5.Четкость решений, т.е. руководитель демонстрирует уверенность в себе.

6.Привычка работать сверхурочно, т.е. готовность работать больше, чем он требует от подчиненных.

7.Привлекательность личности, так как исполнители перестают уважать руководителя, не следящего за собой и своей репутацией.

8.Сочувствие и понимание- руководитель должен уметь сочувствовать и понимать проблемы подчиненных.

9.Совершенное владение предметом и ситуацией - руководитель знает дело как «свои пять пальцев».

10.Готовность взять на себя ответственность за ошибки и упущения подчиненных.

11.Сотрудничество - руководитель должен понимать и применять принцип совместных усилий и воспитывать у подчиненных способность к сотрудничеству. Для управления нужна энергия, а ее дает сотрудничество.

Конечно, вышеперечисленные  принципы управления этим не ограничиваются. Однако кто берет их за основу в  своей управленческой деятельности, имеет обширные возможности руководить любым трудовым коллективом. [8, с. 145]