ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО 

ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО  ТРАНСПОРТА

Московский  государственный  университет 

путей сообщения (МИИТ)

Институт  транспортной техники  и систем управления (ИТТСУ)

Кафедра «Менеджмент»

курсовОЙ  ПРОЕКТ

по дисциплине

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Международные аспекты организационного поведения 
 
 
 
 

                                                                Выполнил: студент гр. ТУП-212

                                                                                                       Сударева О.В.

                                                                          Принял: ст. преп. Кошелев Р.Е.

МОСКВА 2011

СОДЕРЖАНИЕ  

ВВЕДЕНИЕ 3

1 Организационное поведение сотрудников в организации. 4  

1.1 Организационное поведение в общем смысле. Формы поведения сотрудников. 4

1.2 Виды лояльности персонала 5

1.3 Деловая культурология 9 

2 Организационное поведение в международном бизнесе .………………13  

2.1.Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний  14

2.2 Модели межкультурных различий  18

2.3 Адаптация организаций в межкультурной среде 28 

3Межкультурные отношения сотрудников в организации 38 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………… 39 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННой литературы 40

Введение 

Организационное поведение - это область знаний, ориентированная  в сторону лучшего понимания  человеческого поведения и использования  этого знания с целью помочь людям  более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

С целью  понимания мотивов поведения  человека в организации нужно  подробно рассмотреть два аспекта  — это, во-первых, формы поведения  сотрудника в зависимости от степени  его лояльности к организации  и принципов организационной  культуры. И второй аспект — это, как  руководитель может сформировать поведение сотрудника, что руководитель может для этого сделать.

В своей  курсовой работе я хочу подробно изложить общие понятия об поведении сотрудника в организации — его организационном  поведении. Так же, какие формы поведения сотрудник может избрать для себя. Как на его поведение влияет культура организации, ценности и миссия. Так же рассмотрю теорию организационного поведения на практике в системе международного бизнеса на примере множества успешных зарубежных и отечественных организаций.

Парадокс: с развитием технического прогресса  все большее значение в мире бизнеса  приобретает человеческий фактор. Более  того, гуру в области менеджмента  уверяют, что большинство знаменитых брендов обязано своим успехом, прежде всего, именно четкой и сильной внутренней интеграции сотрудников компании вокруг единых принципов. Проще говоря, корпоративной культуре. Корпоративная культура – сочетание норм, правил, обычаев и традиций, поддерживаемых руководством, которые задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией предприятия. Не секрет, что сотрудники, захваченные водоворотом бизнес-процессов, не всегда придерживаются постулатов, заявленных в кодексе, миссии, целях и ценностях организации. Становится понятным, что экономическую эффективность компании обеспечивает ее персонал. Именно поэтому кадровая безопасность является одним из важнейших аспектов функционирования любого бизнеса. Поддерживается она не только контролем со стороны руководства и соответствующих служб, но и формированием приверженности сотрудников корпоративным ценностям. Поэтому, учитывая указанные взаимосвязанные факты, нужно изучать и уметь моделировать поведение сотрудника в организации.  
 

1. Организационное поведение сотрудников в организации.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ — совокупность действий и поступков индивида по его адаптации  к условиям и требованиям окружения. В организации у индивида возможны две степени свободы, которые  определяют его адаптирован ность  к условиям существования. С одной стороны, человек обладает свободой выбора формы поведения: принимать или нет существующие в организации нормы поведения; с др. стороны, он может принимать или нет ценности организации, ее цели, философию. В зависимости от сочетания этих факторов поведения выделяют следующие предельные типы О.п. человека в организации: а) полностью принимает и разделяет нормы и принципы поведения организации; в этом случае человек осознанно стремится своими действиями не входить в противоречие с интересами организации, результаты его деятельности будут в основном зависеть от его личных возможностей и способностей, оттого, насколько правильно определено содержание его роли; б) «приспособленец» — человек не приемлет ценностей организации, но старается вести себя, полностью следуя нормам и формам, принятым в данной организации. Он все делает по правилам, но такого работника нельзя считать надежным членом организации. Он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, но в любой момент может покинуть или совершить действия, противоречащие интересам организации. Напр., такой специалист будет с готовностью участвовать в забастовке, чтобы добиться повышения заработной платы; в) «оригинал» — человек приемлет ценности организации, но не принимает существующих в ней норм поведения. В данном случае человек может порождать много сложностей во взаимоотношениях с коллегами и руководителями. Если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к отдельным ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для таких ее членов, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу; г) «бунтарь» — индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Он входит в открытое противоречие с организационным окружением, создает конфликтные ситуации. Многие замечания таких людей бывают справедливыми, но в целом они порождают множество проблем при управлении организацией. 
 
 

1.1 Организационное  поведение в общем  смысле. Формы поведения  сотрудников. 
 

В одной  и той же организационной среде разные люди ведут себя по-разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, специалисты выделяют четыре модели организационного поведения человека.

Первая  модель организационного поведения:преданный и дисциплинированный член организации. Он полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли и функций в организации.

Вторая  модель организационного поведения:приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью  следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с легкостью покинет фирму, как только в другом месте ему предложат несколько лучшие условия или без особых угрызений совести продаст корпоративные секреты конкурентам. Приспособленцы — самый распространенный тип поведения среди персонала любой организации.

Третья  модель организационного поведения: оригинал. Человек приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, в коллективе он выглядит «белой вороной», оригиналом. Однако если руководство организации находит в себе силы отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным сотрудникам и дать им свободу в выборе форм поведения, то они могут найти свое место в организации и приносить ей значительную пользу. К этому типу относится много талантливых людей креативного (творческого) склада, способных генерировать новые идеи и оригинальные решения.

Четвертая модель: бунтарь. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый мятежник, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Очень часто «бунтари» своим поведением рождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей ущерб. Однако было бы неверно считать, что такой тип организационного поведения абсолютно неприемлем, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Среди них также встречается много одаренных личностей, присутствие которых в организации приносит большую пользу, несмотря на все создаваемые ими неудобства. Так, в корпорации IBM принята специальная программа «Вольный сотрудник». Отобранные из числа отъявленных «бунтарей» вольные сотрудники (их в IBM насчитывается примерно 50 человек) получают полную свободу действий на пять лет с единственной целью — постоянно сотрясать систему организации сверху донизу. 
 

1.2  Виды лояльности  персонала 

Исследователи лояльности персонала обратили внимание на то, что она не только имеет  разный уровень, но и различается  качественно. У одних работников лояльность может быть связана с длительностью работы на предприятии, у других — с ведущими мотивами их деятельности.

С практической точки зрения для организации  важно не только, лоялен ли работник и насколько (каков уровень лояльности). Необходимо также проводить разграничения относительно того, с какого рода лояльностью мы имеем дело.

Зарубежные  ученые, в частности Джеральд Гринберг и Роберт Бэйрон , а также Дуэйн П. Шульц и Сидни Э. Шульц и другие, уже традиционно различают три вида лояльности:

поведенческую, обусловленную приверженностью  организации и продолжительностью (стажем) работы на предприятии («продолжительная лояльность»);

аффективную (эмоциональная приверженность, преданность);

нормативную (приверженность).

Поведенческая лояльность

Такой вид лояльности формируется у  работника вследствие длительной работы в организации. Каждый человек, проводя  большую часть времени на работе, причем в одной и той же организации, начинает невольно отождествлять себя с ней. Говоря о своих коллегах, он употребляет местоимение «мы». Для него небезразличны любые сообщения в средствах массовой информации, касающиеся его предприятия. К тому же, вкладывая время и силы в достижение определенного уровня профессионального мастерства, должностного статуса, в формирование отношений с коллегами по работе, человеку все труднее принести их в жертву и перейти работать в другую организацию. «Чем дольше люди остаются в одной организации, тем значительнее потери — то, что они вложили в компанию в течение длительного времени (например, пенсионные накопления или старая дружба), — они могут понести. Множество людей принимают решение остаться на своей работе только потому, что не хотят потерь подобного рода».

В то же время Д. Шульц и С. Шульц поведенческую  лояльность рассматривают более узко. Они пишут, что для поведенческой приверженности характерна связь работника и организации, основанная на периферических факторах — вроде «пенсионных» планов и стажа. Если работник уволится, они прервутся.

По данным зарубежных ученых, доля «продолжительной лояльности», как и уровень лояльности в целом, у работников в последнее время начинает уменьшаться. С одной стороны, это связано с отказом организаций от гарантий работникам в пожизненной или хотя бы в продолжительной занятости. С другой стороны, изменяется отношение работников к организации. Статистические данные, приведенные Дж. Гринбергом и Р. Бэйроном, рисуют жалкую картину состояния лояльности американских работников по отношению к своим организациям. Корпорации США каждые четыре-пять лет теряют около половины своих сотрудников. Люди гонятся за более высокими заработками в ущерб приверженности предприятию. 44% работников технических специальностей заметили, что они соблазнились бы предложением другой работы с повышением жалованья в 20 и менее процентов по отношению к своей текущей зарплате. Наблюдения свидетельствуют о том, что похожие явления имеют место и в нашей стране.

Практический  вывод, связанный с этим видом  лояльности, состоит в том, что  любые меры со стороны руководства, направленные на удержание сотрудников в организации, будут в то же время способствовать формированию поведенческой лояльности.

Аффективная лояльность

Люди, обладающие высокой степенью аффективной лояльности, испытывают желание оставаться в  своей компании в силу положительных чувств, которые они испытывают на работе. Такие чувства могут быть связаны с принятием и согласием с основополагающими целями и ценностями компании, принципами, которые отстаивает эта организация, стремлением претворить в жизнь ее миссию. Как отмечают специалисты, между аффективной лояльностью и результативностью труда существует прямая связь, что не всегда обнаруживается в случае поведенческой лояльности.

Ученые  обращают внимание на то, что в процессе организационных изменений важно  сохранить соответствие между персональными ценностями аффективно лояльных сотрудников и претерпевших изменение организационных ценностей. Д. Шульц и С. Шульц сделали вывод, что работники с ярко выраженной аффективной лояльностью обладают большим менеджерским потенциалом, чем работники с «поведенческой» (продолжительной) лояльностью.

Для формирования этого вида лояльности большое значение имеет благоприятный психологический  климат на предприятии и в целом  положительная, продуктивная корпоративная  культура, стиль управленческой деятельности менеджеров. Ученые отмечают, что аффективная лояльность тесно связана с поддержкой со стороны организации, поэтому проявление заботы о людях со стороны руководства будет повышать этот вид лояльности.

Нормативная лояльность

Нормативная лояльность, по мнению зарубежных ученых, связана с чувством обязанности остаться в организации из-за оказываемого на работника давления. Люди, обладающие высоким уровнем нормативной лояльности, придают большое значение тому, что подумают другие об их работе, о возможном уходе в другую организацию. Они не хотят разочаровывать своего работодателя и озабочены тем, что коллеги составят о них плохое мнение, если они уволятся. Нормативная лояльность может возникать в тех случаях, когда работник чувствует себя обязанным возместить работодателю затраты, связанные с его обучением или тренингом каких-либо его специфических навыков.

Описывая  нормативный вид лояльности, или  приверженности, ученые не дают сведений о том, насколько продуктивны  работники, имеющие такую лояльность. Остается также открытым вопрос о том, есть ли необходимость формировать подобную лояльность у работников и каким образом это делать.

Российский психолог Константин Харский высказал мнение, что такая классификация не является исчерпывающей. В ее основу заложен принцип ведущего мотива, определяющего причину, по которой работник остается преданным компании на протяжении некоторого времени. Перечень таких мотивов может быть гораздо шире.

Типология лояльности работников, которую предложил  К. Харский, более системна и достаточно практична. В основу выделения типов лояльности он положил два критерия: локус контроля личности и время.

Локус контроля, или уровень субъективного  контроля, рассматривается в психологии как характеристика того, где человек  усматривает (где локализуется) источник его активности: во внешних факторах или внутри личности. Люди различаются по тому, как и где они локализуют контроль над значительными для себя событиями. Возможны два полярных типа такой локализации: экстернальный и интернальный. В первом случае человек полагает, что происходящие с ним события являются результатом действия внешних сил — случая, других людей и т. д. Во втором — человек интерпретирует значимые события как результат своей собственной деятельности. Для оценки уровня локуса контроля человека можно использовать тест «Уровень субъективного контроля» (УСК)

Поскольку лояльность, преданность не являются чем-то застывшим и динамично  изменяются, то вторым критерием является время. Этот критерий особенно важен, когда решаются задачи прогнозирования лояльности работников.

Объединив эти два критерия в виде осей координатной плоскости, К. Харский выделяет четыре крайних типа лояльности, присвоив им условные наименования: Ветеран, Мечтатель, Наследник и Зомби.

Ветеран.

Лояльность данного типа определяется прошлым опытом и внутренним локусом контроля. Это очень прочная лояльность, основанная на собственном выборе и решениях, сформировавшаяся в процессе длительной деятельности в одной и той же организации, поэтому Ветеран способен противостоять соблазнам конкурента. Кроме того, ценность Ветеранов состоит в том, что «глядя на них, другие сотрудники становятся более лояльными, ценности компании укрепляются. Долгосрочная перспектива компании, в которой есть лояльные ветераны, более привлекательна, чем в случае их полного отсутствия»

На этот тип лояльности, пишет К. Харский, несущественное влияние оказывают  события настоящего времени и  предстоящие события. Система убеждений  и ценностей любого человека меняется медленно. Для формирования такой лояльности, по мнению автора типологии, требуется от трех до пяти лет.

Мечтатель.

Так же, как и у предыдущего типа, лояльность Мечтателя основана на внутреннем локусе контроля. Но, в отличие от Ветерана, он ориентирован в будущее, его лояльность связана с ожиданиями, которые человек имеет относительно своей компании. В первые годы деятельности нового предприятия такой лояльностью обладают работники и руководители, причастные к ее созданию. Их вдохновляют совместно вынашиваемые и реализуемые планы, идеи, мечты.

Основным  преимуществом таких работников, отмечает К. Харский, является ответственность  и активная жизненная позиция. Обладая  внутренним локусом контроля, они  сознательно строят планы и берут  на себя ответственность за их выполнение. Их не нужно подгонять и контролировать. Они сами себе контролеры. «Без таких преданных делу энтузиастов не возникало ни одно большое дело. Возьмите историю любой крупной корпорации, брэнд которой теперь знает каждый школьник. В ее более или менее далеком прошлом были люди, одержимые идеей и стремлением воплотить ее в реальность» [3]. Вместе с тем ученый отмечает, что лояльность Мечтателя наиболее уместна в начале деятельности предприятия, она вдохновляет менее преданных работников, увлекает их. Но по мере реализации планов для них остается все меньше пространства. Поэтому они, если сохраняют лояльность, превращаются в Ветеранов.

Наследник

Лояльность  этого типа определяется внешним  локусом контроля и прошлым опытом. Внешний локус контроля (экстернальность), как было сказано выше, проявляется в том, что источник активности, причины значимых событий человек усматривает во внешних обстоятельствах. Наследник не сам принимает решения, его к ним принуждают другие люди, ситуации, в которые он попадает. Такой человек в большей степени поддается внушению или убеждению.

Главным преимуществом лояльности этого  типа К. Харский считает то, что  его относительно просто сформировать психологическими методами. Беседы, собрания, психологически корректно сформулированные лозунги, правильно построенная система поощрений дают возможность довольно быстро создать лояльность Наследника. Большое значение имеют традиции компании, которые являются своеобразной передачей духовных ценностей от одного поколения работников к другому. Такими ценностями могут быть имидж, репутация и т. п. Однако в относительно легкой управляемости состоит и слабость Наследника. Он может быть подвержен деструктивному влиянию нелояльных работников или конкурентов.

Зомби

Это условное название того типа лояльности, который образуется на сочетании экстернальности и обращенности в будущее. Такой тип лояльности, по мнению К. Харского, самый шаткий и уязвимый. Он формируется за счет создания в сознании человека очень привлекательных и вдохновляющих картин будущего. Но когда реальность их разрушает, исчезает и лояльность к тому, кто эти картины рисовал. В этом слабая сторона лояльности Зомби.

Рассматривая  качественные особенности лояльности работников, нельзя не упомянуть о  точке зрения П. Морроу (Morrow), которую  комментирует в своей книге американский ученый Пол Мучински [5]. Она интересна тем, что дает основания для различения видов лояльности по критерию направленности на определенный объект. Человек может быть по-разному предан или лоялен к различным аспектам своей деятельности: работе как таковой, своей организации, своей профессии. Профессиональная преданность — это ощущаемая работником положительная эмоциональная связь с профессией. Организационная лояльность отражает отношение к конкретному работодателю. Таким образом, как пишет П. Мучински, вполне может быть, что работница предана профессии (например, профессии медсестры), но не лояльна в отношении организации. В этом случае она, скорее всего, будет менять работодателей в рамках одной и той же профессии — медсестры. Или же человек может быть лоялен в отношении организации, но не увлечен работой, что повышает вероятность перехода с одной работы на другую внутри организации.

П. Морроу предложил модель, которая иллюстрирует взаимосвязь разнообразных видов (форм) лояльности или преданности (рисунок). Она состоит из концентрических окружностей. В центре модели — вид лояльности, которую он назвал трудовая этика. Этот личностный параметр отражает то, какое место в своей жизни человек отводит работе. Для одного — это всего лишь неприятная обуза, вынужденные усилия, а другой полностью поглощен работой, живет ею. Следующая от центра окружность символизирует преданность профессии. Третья и четвертая окружности обозначают лояльность (преданность) в отношении организации. Причем третья окружность соответствует компоненту стабильности организационной преданности, а четвертая — аффективному компоненту организационной преданности. Эти два вида лояльности практически совпадают с рассмотренными выше соответственно поведенческой и аффективной лояльностями. И, наконец, внешняя окружность символизирует увлеченность работой. Чем ближе к центру располагается окружность, тем больше соответствующий вид лояльности связан с личностными особенностями работника. Формы лояльности, обозначенные на внешних окружностях, в большей мере определяются ситуационными факторами. 

Модель  преданности работе П. Морроу. 

П. Мучински пишет, что концепция П. Морроу в  некоторых исследованиях не нашла  убедительного эмпирического подтверждения, другие же исследования подтверждают ее значимость. Очевидно, это связано с не очень четкой определенностью некоторых понятий, используемых автором концепции. Но это не снижает ее практической значимости, поскольку обогащает понимание такого сложного психологического феномена, как лояльность 
 

1.3 Деловая культурология 

У этого  понятия множество определений. Скажем, американский исследователь  Уильям Оучи считал ее «совокупностью символов, церемоний и мифов, которые  сообщают членам организации важные представления о ценностях и  убеждениях». Отечественный психолог Анатолий Карпов полагает, что «корпоративная культура – сочетание норм, правил, обычаев и традиций, поддерживаемых руководством, которые задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией предприятия».

 К  сожалению, во многих компаниях ее часто воспринимают как факультативный инструмент в системе управления. Не секрет, что руководители и сотрудники, захваченные водоворотом бизнес-процессов, не всегда придерживаются постулатов, заявленных в кодексе, миссии, целях и ценностях организации.

 Так,  может быть, не стоит и задумываться  о ее создании?

 «Такой  вопрос некорректен, – полагает  Дмитрий Резцов, менеджер по персоналу  компании «Энергомаш », г. Санкт-Петербург.  – Корпоративная культура есть  в любой организации. Она может быть управляемой (осознанно, сверху) или стихийно сложившейся (силами харизматичных личностей). И то, и другое приемлемо при тех или иных целях и средствах, а также масштабах организации и этапах ее жизненного цикла».

 «Корпоративная  культура существует объективно, вне зависимости от того, верим мы в нее или нет», – говорит Марина Гусева, менеджер по персоналу компании Trade Lock.

 Евгения  Терпугова, менеджер по персоналу  ООО «Аккумуляторные технологии»,  г. Иркутск, убеждена, что «корпоративная  культура создает среду, в которой люди хотят трудиться и достигать результатов». Поддерживает коллегу Владимир Сенченко, инженер по охране труда территориального управления № 5 Южного филиала ОАО «Ростелеком», г. Волгоград: «Корпоративная культура начинается с уважительного отношения сотрудников разных уровней друг к другу, в том числе руководителей к подчиненным, с признания компанией заслуг людей, поощрений за достижения».