Моделирование ситуаций и разработка решений

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………….…..11. Моделирование ситуаций и разработка решений…………...………………6

1.1 Процесс принятия решений. Требования, предъявляемые к управленческим решениям……………………………………………………….6

1.2 Стадии реализации решения………………………………………………....8

1.3 Моделирование…….......…………………………………..…………...........13

2. Моделирование ситуаций  и разработка решений на примере  гостиницы «Двина»………………………………………………………………………..…24

2.1 Характеристика гостиницы  «Двина»………………………………….……24

2.2   Использование программного обеспечения как фактора повышения качества принятия управленческих решений  в гостинице «Двина»………...27

Заключение……………………………………………………………………….30

Список использованных источников…………………………………………...31

 

 

 

 

 

       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных  решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем  использования научного подхода  к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Менеджеру должно быть известно, что хорошо структурированные проблемы имеют многовариантные решения. Оптимальное решение для таких  проблем может быть найдено с  помощью методов исследования операций и моделирования. Например, выбор оптимального варианта развития и реконструкции предприятия, расчет оптимальной загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных режимов технологических процессов.

         Актуальность темы  "Моделирование ситуаций и разработка решений" обусловлена тем, что принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления, центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Многолетний опыт принятия решений сводился лишь к интуитивному мнению руководителя на свой опыт. Но ответственность за принятие организационных решений велика, ведь от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Поэтому руководитель в сегодняшнем сложном и быстро меняющемся мире не может принимать непродуманных решений.

           В связи с этим в данной работе поставлена цель дать общее понятие принятия решений, исследовать основные положения теории принятия решений, в том числе понятия «Процесс принятия решений», методов их формирования и оценки, которые должен соблюдать менеджер в организации, чтобы принимать качественные решения, действовать более рационально и систематизировано, чтобы его решения были наиболее эффективными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Моделирование ситуаций  и разработка решений

 

1.1 Процесс принятия решений

 

Процесс принятия решений  – центральный пункт теории управления. Управленческое решение – центральный  момент всего процесса управления, результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования  и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т.е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1.Минимальное число  корректировок.

2.Сбалансированность  прав и обязанностей менеджера.

3.Единство, распорядительство.

4.Строгая ответственность.

5.Обоснованность принятия решений.

6.Конкретность.

7.Своевременность.

Попробуем представить  содержание основных этапов принятия и реализации решения:

1. Сбор информации  о возможных проблемах 

1.1 Наблюдение за внутренней  средой фирмы

1.2 Наблюдение за внешней  средой

2. Выявление и определение причин возникновения проблемы 

2.1 Описание проблемной  ситуации

2.2 Выявление организационного  звена, где возникла проблема

2.3 Формулировка проблемы

2.4 Оценка ее важности

2.5 Выявление причин  возникновения проблемы

3. Формулирование целей  решения проблемы 

3.1 Определение целей  фирмы

3.2 Формулировка целей  решения проблемы

4. Обоснование стратегии  решения проблемы 

4.1 Детальное описание  объекта

4.2 Определение области  изменения переменных факторов

4.3 Определение требований  к решению

4.4 Определение критериев эффективности решения

4.5 Определение ограничений

5. Разработка вариантов  решения

5.1 Расчленение задачи  на подзадачи

5.2 Поиски идей решения  по каждой подзадаче

5.3 Построение моделей  и проведение расчетов

5.4 Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и       

      подсистеме

5.5 Обобщение результатов  по каждой подзадаче

5.6 Прогнозирование последствий  решений по каждой подзадаче

5.7 Разработка вариантов  решения всей задачи

6. Выбор лучшего варианта 

6.1 Анализ эффективности вариантов решения

6.2 Оценка влияния неуправляемых  параметров

7. Корректировка и  согласование решения 

7.1 Проработка решения  с исполнителями

7.2 Согласование решения  с функционально взаимодействующими 

      службами

7.3 Утверждение решения

8. Реализация решения 

8.1 Подготовка рабочего  плана реализации

8.2 Его реализация

8.3 Внесение изменений  в решение в ходе реализации

8.4 Оценка эффективности  принятого и реализованного решения.

 

1.2 Стадии реализации  решения.

 

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители, либо ответственные в принятии решения обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Проблема выбора решения  одна из важнейших в современной  науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:

- обоснованность решения; 

- оптимальность выбора;

- правомочность решения;

- краткость и ясность; 

- конкретность во времени; 

- адресность к исполнителям;

- оперативность выполнения.

Рассмотрим классификацию управленческих решений.

Классификация управленческих решений необходима для определения  общих и конкретно - специфических  подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

- по функциональному  содержанию;

- по характеру решаемых  задач (сфере действия);

- по иерархии управления;

- по характеру организации разработки;

- по характеру целей;

- по причинам возникновения;

- по исходным методам  разработки;

- по организационному  оформлению.

Управленческие решения  могут быть классифицированы по функциональному  содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

- решения плановые;

- организационные;

- контролирующие;

- прогнозирующие.

Обычно такие решения  затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой - то основной функцией.

Другой принцип классификации  связан с характером решаемых задач:

- экономических;

- организационных;

- технологических;

- технических;

- экологических и прочих.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а  с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне базовой системы; на уровне подсистем; на уровне отдельных  элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации  разработки решений выделяются следующие  управленческие решения:

- единоличные;

- коллегиальные;

- коллективные.

Предпочтение способа  организации выработки управленческого решения зависит от многих причин:

- компетентности руководителя;

- уровня квалификации  коллектива;

- характера задач; 

- ресурсов и т.д.

По характеру целей  принимаемые решения могут быть представлены как:

- текущие (оперативные);

- тактические;

- стратегические.

По причинам возникновения  управленческие решения делятся  на:

- ситуационные, связанные  с характером возникающих обстоятельств;

- по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

- программные, связанные  с включением данного объекта управления в определенную структуру программно - целевых отношений, мероприятий;

- инициативные, связанные  с проявлением инициативы системы,  например в сфере производства  товаров, услуг, посреднической  деятельности;

- эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным  подходом служат исходные методы разработки управленческого решения. К их числу можно отнести:

- графические, с использованием  графоаналитических подходов (сетевых  моделей и методов, ленточных  графиков, структурных схем, декомпозиции  больших систем);

- математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

- эвристические, связанные  с широким использованием экспертных  оценок, разработки сценариев, ситуационных  моделей.

По организационному оформлению управленческие решения  делятся на:

- жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

- ориентирующие, определяющие  направление развития системы;

- гибкие, изменяющиеся  в соответствии с условиями  функционирования и развития  системы;

- нормативные, задающие  параметры протекания процессов  в системе.

Поскольку решения принимаются  людьми, то их характер во многом несёт  на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято  различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения, принимают менеджеры, внимательно  и критически относящиеся к своим  действиям, выдвигаемым гипотезам  и их проверке. Обычно, прежде чем  приступить к принятию решения, они  имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются “с наскока”, “рывками”.

Инертные решения, становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения, отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения, характеризуются  тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к  делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений  принимаются, в основном, в процессе оперативного управления. Для стратегического  и тактического управления любой  подсистемы системы менеджмента  принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

 

1.3 Моделирование

 

Модель это представление  объекта системы или идеи в  некоторой форме отличной от самой  целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

- сложность реального  мира - реальный мир организации  исключительно сложен и фактическое  число перемен, относящихся к  конкретной проблеме, значительно  превосходит возможности любого  человека, и постичь его можно,  упростив реальный мир с помощью моделирования;

- экспериментирование  - встречается множество управленческих  ситуаций, в которых желательно  опробовать и экспериментально  проверить альтернативные варианты  решения проблемы. Определенные  эксперименты в условиях реального  мира могут и должны быть выполнены. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни;

- ориентация управления  на будущее - невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, может быть, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете, должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:

- физическая модель. Представляет  то, что исследуется, с помощью  увеличенного или уменьшенного  описания объекта или системы.  Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность.

- аналоговая модель. Представляет  исследуемый объект аналогом, который  ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.  Пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников;

- математическая модель. В этой модели, называемой также  символической, используются символы  для описания свойств или характеристик  объекта или события.

Построение модели является процессом. Основные этапы этого  процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы.  Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.

После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено  построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие  выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя  модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.

После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить – все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.

Применение модели. После  проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует  обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Как все средства и методы, модели могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей:

- недостоверные исходные  допущения - любая модель опирается  на некоторые исходные допущения  и предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, которые можно объективно проверить и просчитать. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, то точность последней зависит от точности предпосылок;

- информационные ограничения - основная причина недостоверности  предпосылок и других затруднений  – это ограниченные возможности  в получении нужной информации, которые влияют и на построение  и на использование моделей.  Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов;

- страх пользователей  - модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина не использования модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять;

- слабое использование - на практике, согласно ряду исследований, уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования модели. Одна из причин такого положения дел – страх. Другие причины – это недостаток знаний и сопротивление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление обычно снижается;

- чрезмерная стоимость - выгоды  от использования модели должны  с избытком оправдывать ее  стоимость. При установлении издержек  на моделирование руководству  следует учитывать затраты времени  руководителей высшего и низшего  уровней на построение моделей и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации.

Число всевозможных конкретных моделей почти также велико, как  и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Самые  распространенные будут описаны ниже.

Теория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, конкурентоспособности. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы  в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В  бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции  конкурентов на изменение цен, новые компании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие модели. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могут повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению  потребности в них. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа  каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модели управления запасами. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и т.д.

Модель линейного программирования. Применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих  потребностей. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.

Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразумевают  применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее, как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведения и характеристики. Специалисты по производству и финансам могут разрабатывать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибыли в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы.

Имитация используется в ситуациях, слишком сложных  для математических методов типа линейного программирования. Это  может быть связано с чрезмерно  большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.