Мотивация и ответственность руководителя

ПЛАН

ВВЕДЕНИЕ

1. МОТИВАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

1.1. Экономическая  мотивация

1.2. Социальная  мотивация

1.3. Психологическая  мотивация

           2. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

              2.1. Дисциплинарная ответственность

              2.2. Материальная ответственность

              2.3. Иные виды ответственности (административная, уголовная)

         ЗАКЛЮЧЕНИЕ

        СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В процессе трудовой деятельности организаций  всех организационно-правовых форм и  форм собственности участвуют не только работники, осуществляющие профессиональные трудовые функции, но и работники, правовое положение которых является особым, что обусловлено выполнением ими организационно-распорядительных и административно-хозяйственных функций, выражающихся в осуществлении руководства подчиненных лиц, а также полномочий по управлению и распоряжению имуществом. Термин "руководство" подразумевает конфигурацию отдельных, но взаимосвязанных элементов - статутов, организационных, финансовых и программных структур, административных правил и директив, институциональных правил и норм, которые в комбинации определяют цели и средства управленческой деятельности¹. Представляется, что руководитель организации как субъект трудового права обладает особым трудоправовым статусом прежде всего в связи с тем, что относится к категории субъектов, непосредственно занимающихся управленческой деятельностью, т.е. к должностным лицам.

Труд  руководителя должен быть достаточно эффективно мотивирован, чтобы проблемы с соблюдением руководителем, скажем, трудового распорядка, не возникали в принципе. Вопрос мотивации труда руководителя важен с той точки зрения, что поощрительные и мотивационные меры выступают в качестве альтернативы дисциплинарным взысканиям в процессе укрепления трудовой дисциплины. Несомненно, поощрение играет своеобразную роль "вечного двигателя", способного подтолкнуть, стимулировать на совершение одобряемого обществом поступка неограниченное число лиц, а самого поощряемого - на повторение поступка².

Однако  стандартные поощрительные меры, очень действенные в случае регулирования труда рядовых работников, крайне малоэффективны применительно к руководителю. Мотивация труда руководителя имеет иную природу и должна находить своеобразное выражение, отличающееся от стандартных поощрительных мер, применяемых к другим работникам организации. Если с точки зрения эффективности применения к рядовым работникам организации подходящими можно признать такие поощрительные меры, как, например, объявление благодарности, награждение почетной грамотой, награждение ценным подарком (ст. 191 ТК РФ), сомнительна рациональность применения подобных мер к руководителю организации. Основное отличие кроется в основании применения мер поощрения. Трудовое законодательство в качестве основания применения мер поощрения указывает добросовестное выполнение работником трудовых обязанностей (ч. 1 ст. 191 ТК РФ). Однако это основание не является достаточным для определения эффективности деятельности руководителя, трудовые обязанности которого не поддаются строгой формализации. Оценка качества труда руководителя может иметь в качестве основания изменение показателей эффективности деятельности организации, позиций компании на рынке, количества клиентов, объема продаж и т.д. Несомненно также, что труд руководителя обязательно должен быть положительно мотивирован. Это связано с тем, что приемлемая деятельность руководителя в условиях современной высококонкурентной рыночной среды заключается не просто в исполнении возложенных на него обязанностей, но и с их сверхисполнением, максимальной отдачей. Еще в 1922 году отечественный экономист Б.Л. Бруцкус писал: "Руководитель-организатор выполняет высокоответственную роль. На него падает риск предприятия, и он первый выигрывает от его успехов. Отсюда громадное напряжение его воли. Его труд никем не нормируется и определяется потребностью дела"³.

Однако  это невозможно без личной заинтересованности руководителя в улучшении экономических  показателей эффективности деятельности организации. Например, процент от прибыли организации, закрепленный в договоре с руководителем, является, безусловно, эффективным средством повышения качества исполнения последним своих обязанностей. Широко применяется на практике концепция руководителей-собственников, владеющих долями в капитале общества или значительными пакетами акций обществ и, соответственно, кроме заработной платы имеющих нетрудовые доходы от деятельности организации. Понятно, что тут имеет место уже не раздвоение, а, если можно так выразиться, "растроение" статуса руководителя: руководитель-работник, руководитель - орган юридического лица и руководитель - совладелец уставного капитала, акционер. Наделение значительным пакетом акций способно породить "чувство хозяина", и труд таких руководителей будет, несомненно, максимально мотивирован⁴. Однако указанная сложность статуса таких руководителей порождает множество проблем, в том числе связанных с фактической невозможностью применения дисциплинарной ответственности к регулированию труда таких работников. Обязанность работодателя по привлечению руководителя к дисциплинарной ответственности, в случае нарушения последним трудового правопорядка в соответствии со ст. 195 ТК РФ, вырождается в обязанность руководителя-собственника самостоятельно зафиксировать факт проступка, определить степень собственной вины и применить по отношению к себе дисциплинарное взыскание, причем "вплоть до увольнения", что, конечно, абсурдно.

Надо  сказать, что существующее трудовое законодательство не дает широких возможностей для применения мотивационных механизмов к труду руководителя. Думается, что эта задача должна решаться на индивидуально-договорном уровне. Однако этому препятствуют некоторые положения  ТК РФ, несомненно, полезные с точки зрения защиты трудовых прав рядовых работников. К примеру, следует обратить внимание на проблему законодательства, связанную с формой оплаты труда руководителя. Часто руководящие работники, от которых существенно зависит прибыльность компании, особенно на этапе создания нового бизнеса, заключают с работодателем контракты, предусматривающие оплату их труда акциями, облигациями, опционами или иными ценными бумагами своей компании.

Таким образом, активное применение положительных  мотивационных мер позволяет  решить основную проблему дисциплинарной ответственности руководителя - слабую эффективность этого инструмента  для регулирования дисциплины труда  руководителя организации.

1. МОТИВАЦИЯ  РУКОВОДИТЕЛЯ

Мотивация - это процесс побуждения каждого  сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации, то есть включение отдельного человека или группы людей в любую деятельность и закрепление его на определенных позициях в этой деятельности обеспечивается посредством мотивации.

Основные  задачи мотивации: формирование у каждого  сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения; формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

На современном  этапе развития теорий организаций  можно говорить о следующих видах  мотивации - экономической, психологической  и социальной. При этом социальная мотивация, безусловно, является наиболее эффективной, но это не означает, что остальные виды мотивации не должны использоваться, напротив, система мотивации в организации предполагает использование всех видов мотивации.

Эффективность работы компании во многом зависит  от того, насколько руководитель заинтересован  в результатах своего труда. Высокий  оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников. Создание комплексной системы мотивации  позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач.

В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда, система мотивации любой категории сотрудников, в том числе руководителей, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Использование тех или иных элементов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности (функциональные обязанности, полномочия и ответственность) и принципов управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление).

1.1. Экономическая  мотивация

Единственный  элемент системы мотивации, принципы построения которого практически одинаковы как для рядовых сотрудников, так и для руководителей, - это оклад (естественно, его размер при этом существенно различается).  Особенности системы мотивации руководителей проявляются путем взаимодействия следующих элементов: переменная часть денежного вознаграждения, социальный пакет, нематериальное стимулирование⁵.

Принципиальные  отличия мотивационных схем, применяемых  к руководителям, от методов стимулирования рядовых сотрудников - больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат и более продолжительный период, за который выплачиваются премии.

В большинстве  компаний переменная часть вознаграждения руководителей составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20%. Это связано с тем, что руководитель в большей степени несет ответственность за результаты работы компании и вынужден нести большие риски.

Другое  не менее существенное отличие, которое  необходимо принять во внимание при  построении системы мотивации руководителя, - продолжительный период, за который возможна оценка результатов труда. В большинстве случаев оценить эффективность работы руководителя в краткосрочный период (к примеру, за месяц) невозможно. Это обусловлено тем, что цели, устанавливаемые собственниками бизнеса (рост стоимости компании, развитие новых проектов и т.д.), не могут быть достигнуты за короткий срок.

Условно-переменная часть вознаграждения руководителей  может быть поделена на две части: краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы.

К категории краткосрочных бонусов относится вознаграждение, выплачиваемое руководителям средних и малых предприятий по результатам работы за год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они "привязываются" к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризуют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств.

В состав переменных краткосрочных выплат, как  правило, входит несколько бонусов, ориентирующих руководителя на решение наиболее важных задач. Варьируя размер бонусов, можно регулировать приоритетность задач.

Существующие  сегодня схемы краткосрочного премирования можно разделить на две большие  группы:

- основанные  на комплексе показателей;

- направленные  на повышение стоимости бизнеса.

Чаще  всего краткосрочные премии руководителей  привязывают к определенным показателям эффективности подразделения, компании, его личным достижениям.

В последнее  время концепция ключевых показателей  эффективности деятельности (KEY Performance Indicators (KPI)) получила широкую известность в России и за рубежом. Суть методики состоит в том, что для определения эффективности работы выделяется несколько ключевых критериев, отражающих влияние деятельности сотрудника на достижение стратегических целей организации.

При проведении годовых итогов работы компании оценивается  степень достижения целевых показателей  и рассчитывается бонус по каждому  из них. На основании этого далее  определяется итоговый процент бонуса от базовой заработной платы.

Бонус начисляется  только при условии достижения порогового значения показателя, при этом устанавливается максимальный уровень, или "потолок", ограничивающий сумму бонуса, что упрощает бюджетирование затрат персонала, а также ориентирует управленцев на достижение поставленных целей.

Любой собственник  стремится получать прибыль от средств, инвестированных в бизнес. Чтобы наемный управляющий также был заинтересован в увеличении вложенного в дело капитала, он должен ощутить себя владельцем. Многие главы компаний готовы поделиться с руководителями высшего звена своим доходом ради усиления их мотивации. Именно на этой основе этих предпосылок созданы схемы премирования, ориентирующие руководителей на повышение стоимости бизнеса.

Одной из самых популярных за последние 15 лет  остается схема премирования на основе финансового показателя "экономическая добавленная стоимость" (economic value added - УМФ). Авторы концепции Б. Стюарт и Д. Стерн определили данный показатель как разницу между чистой операционной прибылью после налогообложения и затратами на капитал. EVA позволяет оценить реальную экономическую прибыль при требуемой минимальной ставке доходности, которую акционеры и кредиторы смогли бы получить, вложив свои средства в ценные бумаги с таким же уровнем риска. Иными словами, он демонстрирует предполагаемую выгоду собственника, если тот инвестирует деньги в бизнес, а не положит их в банк под проценты.

В основе большинства долгосрочных мотивационных  программ лежит так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании). Долгосрочные мотивационные программы, как правило, разрабатываются 3-5 лет. В последнее время широкое распространение получили схемы мотивации руководителей, основанные на реальных опционах. Суть опционных программ заключается в том, что компания передает или продает менеджеру пакет собственных акций, в результате чего он наряду с собственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании. Традиционно участниками таких программ становятся только руководители компании. Тем не менее в последнее время в России и на Западе опционы стали применяться для мотивации более широкого круга ключевых сотрудников. Основное преимущество мотивации менеджеров при помощи опционных программ в том, что такие программы позволяют разрешить конфликты интересов акционеров и руководителей, которые нередки в российских компаниях. Опцион обеспечивает совпадение долгосрочных целей менеджеров и акционеров.

Сегодня в компаниях используется несколько  разновидностей опционных систем вознаграждения⁶.

1. Опцион  на приобретение акций - соглашение  о том, что руководитель может приобрести в течение определенного срока конкретное число акций компании по установленной цене.

2. Выплата  суммы прироста курсовой стоимости  пакета акций за определенный период. От опциона программа отличается тем, что менеджер не получает реальные акции.

3. Ограниченные  в обращении акции - управление  получает пакет акций без права их продажи или перевода на другое физическое лицо в течение определенного периода, а вместе с этим приобретает все права акционера. Если руководитель уволится до истечения установленного срока, то потеряет право на пакет акций.

4. Фантомные  акции виртуальные, остаются в  собственности компании. Менеджеру  выплачивается лишь курсовая  разница между ценой, указанной  в договоре, и текущей рыночной, а также дивиденды, приходящиеся  на акции. Этот вид вознаграждения  часто используется в организациях, которые не котируются на бирже.

Опционы впервые появились в 1920-х гг. В  то время они предназначались исключительно для руководителей предприятий. Алгоритм реализации опционной программы следующий.

1. По  итогам работы за год сотрудник  награждается опционом на определенную сумму.

2. Подписывается  трехстороннее соглашение (между  компанией, сотрудником и брокером) об условиях получения опциона.

3. При  наступлении срока реализации  опциона сотрудник сообщает брокеру  решение о покупке акций, либо  о получении курсовой разницы  в их стоимости.

4. Денежные  средства либо акции поступают  на счет работника.

Менеджер, получивший от организации опцион на ее акции, может использовать его для покупки этих бумаг. Например, он имеет право в течение полугода со дня выдачи документа приобрести 100 акций компании - данное условие фиксируется в опционе. В классической программе она равна рыночной на момент выдачи опциона, в дисконтных вариантах - ниже.

Все подобные программы позволяют ориентировать  управленцев на повышение стоимости  предприятия, однако в условиях финансового  кризиса они становятся бесполезными, так как резкое падение курса  акций приводит к обесцениванию  вознаграждения. Этот эффект наблюдается  в настоящее время, когда акции  многих известных компаний снизились  в цене в десятки раз.

1.2. Социальная  мотивация

Социальный  пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда  руководителю предоставляется возможность  пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании.

Чаще  всего в список льгот для управленцев  включают ДМС (добровольное медицинское страхование) по VIP-программе, страхование жизни, предоставление автомобиля (возможно, с водителем), льготные займы, оплату фитнеса, счетов за мобильную связь, а также пенсионный план.

Наряду  со льготами, в договорах с руководителями могут предусматриваться и иные выплаты. В последнее время в России все чаще стали использоваться широко распространенные на Западе "парашютные" программы⁷. Они предоставляют дополнительные выгоды управленческому персоналу в связи со сменой владельца или высшего руководства организации. Первоначально такие выплаты аргументировались необходимостью предотвратить враждебное поглощение. Сторонники применения "парашютов" считают, что они выполняют следующие задачи:

- удерживают  ключевой персонал в период  неопределенности (при реструктуризации, смене владельца и т.д.);

- предоставляют  гарантии на случай смены собственника.

Существуют  три типа "парашютных" выплат, различающихся по размеру:

- "золотой  парашют" - до трех годовых заработных  плат сотрудника;

- "серебряный  парашют" - до двух годовых заработных  плат;

- "оловянный  парашют" - до полутора заработных  плат.

"Золотые  парашюты" предназначены для управленцев  высшего звена, "серебряные парашюты" - для менеджеров среднего звена, "оловянные" - для сотрудников  иных уровней.

Целесообразно построение социального пакета в  результате регулярного проведения анкетирования или опросов менеджеров, что позволяет максимально учесть их интересы и создать комфортные условия.

Нематериальное  стимулирование менеджмента, в отличие  от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

- признание  профессионализма менеджера собственниками  бизнеса; доверие и делегирование  полномочий;

- известный  бренд компании;

- стабильно  развивающийся бизнес;

- долгосрочные  перспективы в карьере;

- обучение;

- корпоративную культуру.

1.3. Психологическая  мотивация

При построении систем мотивации руководителей  необходимо учитывать: психологию, их внутренние мотиваторы; природу и специфику бизнеса (цикл инвестирования, приоритеты); убеждения собственника или первого лица; российскую (и в некоторых случаях международную) практику.

Подходя к построению системы мотивирования  руководителей, первое, о чем необходимо помнить, это то, что руководители - не рядовые сотрудники, они не стандартные "винтики" в сложной структуре фирмы. Они - "штучный" товар на рынке труда, зачастую ценный именно своей исключительностью, своим набором качеств и запросов⁸.

Во-первых, те, кто стремится стать руководителями, относятся чаще всего к типу людей  с мотивацией на достижение высоких  целей. В психологии проводится деление людей по типам мотивации "К" (достижение целей) и "ОТ" (избегание неудач). К сожалению, первых не так уж и много - они, по различным оценкам, составляют от 10% до 20% всех людей⁹.

Мотивацию "К" еще называют позитивной, а  мотивацию "ОТ" - негативной. А про людей говорят, что они обладают позициями "стремления" и "избегания" соответственно.

Позитивистам  очень важно видеть впереди цель, четко понимать: что и зачем  они будут делать. Им важно видение  перспективы, открывающиеся возможности, позитивные последствия того, что  им предстоит делать. Их не пугают трудности  на пути достижения целей, наоборот - они  их рассматривают как очередные вершины, которые предстоит взять на жизненном пути. Поэтому наилучшей мотивацией для них всегда является "пряник" в виде денежных вознаграждений, возможности повышения по карьерной лестнице, новые знания и навыки, которые они приобретут в ходе выполнения работы, возможность самореализации. Для таких людей сама новая или дополнительная работа становится мотивирующим фактором, а возможность решения каких-то проблем самостоятельно еще более повышает мотивацию.

Негативистам  же, наоборот, важно, чтобы на их пути не встречались сложные препятствия. Им важно не упасть с того уровня, который достигнут на данный момент. Если они видят опасность попадания  в жизненные ямы, они изо всех сил стараются подстелить себе соломки или же вообще направятся в другую сторону. Им важны гарантии безопасности. Поэтому в качестве мотивации для негативистов обычно выступает "кнут", то есть демонстрация того, что случится, если работа не будет выполнена. Это именно для них изобретены наказания и штрафы.

Тип референции указывает на то, какое мнение для  человека является более важным - собственное (внутренняя референция) или мнение других людей (внешняя референция).

Среди руководителей  намного больший процент составляют люди с внутренней референцией. Они  имеют достаточно высокую самооценку, более независимы, готовы отстаивать свою позицию, невзирая на авторитеты. Преобладающая внутренняя референция означает, что человеку очень важно удовлетворение от того, что он сделал, - вне зависимости от признания этого другими людьми; возможность иметь собственное мнение, влиять на ситуацию, принимать самостоятельные решения. Сам факт участия в процессе управления компанией является для него мотивирующим фактором. Признание его мнения авторитетным усиливает желание такого человека сделать для компании еще больше, выполнять свою работу лучше. Таких людей легко выявить по структуре их речи - они используют такие выражения, как "я считаю", "я сам доволен", "я-то знаю" и т.п.

Если  же руководитель тяготеет к внешней  референции - публичное признание  его достижений не только самим руководителем, но и коллективом в целом будет для него самой лучшей мотивацией на будущее. Именно для таких людей важно вывешивание портрета на "доску почета", описание его побед во внутрикорпоративной газете и т.п.

Таким образом, система материального вознаграждения, то есть бонусы, премии, проценты, работает на повышение мотивации всех сотрудников. В отношении руководителей важно только одно условие: она должна быть справедлива, понятна и прозрачна. В этом случае бонус становится сильным мотивирующим фактором и для тех, для кого материальные стимулы не являются основными. Бонус становится фактором признания достижения результата, профессионализма. Включается и фактор соревновательности: с самим собой (бонус в этом квартале выше, чем в предыдущем) или с другими менеджерами. Причем в случае руководителей подразделений включается еще и соревнование по объемам бонусов, полученных их подчиненными. Главное условие принятия системы мотивации руководителем заключается в простоте и понятности ее изложения. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой, а бонусы и премии - реально зависеть не от каких-то космических факторов (общий рост рынка, повышение ВВП), а от результатов деятельности самого руководителя и руководимого им отдела в целом.

Очень важно  помнить, что изменять систему бонусов  в сторону их уменьшения ни в коем случае нельзя. Это может стать серьезным фактором демотивации: какой смысл стараться, если больше определенного предела все равно не получить? Сотрудник, нацеленный на результат, может в таком случае даже уволиться из компании. Периодичность выплаты бонусов и премий тоже чрезвычайно важна. Если человек получает бонусы часто (например, раз в месяц), но они составляют не более 10-20% от месячного дохода - это повышает удовлетворенность системой компенсации, но не оказывает существенного влияния на мотивацию. При редких, но более значимых по размеру (раз в год - тринадцатая зарплата) выплатах бонусов - они не воспринимаются как реальная часть дохода, зато являются хорошим мотивирующим стимулом, рассматриваются как нечто реально позитивное, ради чего стоит напрячься.

Чем старше руководитель, тем важнее становится признание его необходимости в компании, незаменимости его личного опыта¹⁰. Повышается значимость гарантий сохранения им своего места в конкретной фирме. Если для молодого руководителя существенна возможность самореализации, формальная власть и карьерный рост, то старшему поколению важнее признание его как авторитета, возможность поделиться накопленными знаниями и опытом, стабильность, охрана здоровья, индивидуальные схемы пенсионного страхования.

Для молодых  руководителей значимо участие  в жизни коллектива, фактическое  участие в спортивных мероприятиях, в командных играх. Для старших - признание статуса: их хорошо использовать в жюри. Молодому руководителю будет  в удовольствие иметь служебный  автомобиль, водить который он будет  сам; возможность использовать его  и в нерабочее время. Тому, кто  постарше, важнее не портить свою нервную  систему в пробках - наймите к  служебному автомобилю водителя, и  это еще повысит его ощущение значимости для компании.

2. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ  РУКОВОДИТЕЛЯ

В российском законодательстве отсутствует легальное  определение понятия «ответственность», в связи с этим теория права выработала огромное количество определений ответственности.

Как правило, под юридической ответственностью понимают:

1.   наказание за совершенное правонарушение;

2.   реализацию санкции нормы права;

3. меру государственного принуждения, которая выражается в отрицательных последствиях для правонарушителя;

4. обязанность претерпевать определенные лишения личного или имущественного характера;

5. порицание, как совершенного правонарушения, так и правонарушителя;

6.   особое правоотношение, возникающее  в связи с совершенным правонарушением. Как правило, основным правоотношением является отношения правонарушителя и государства в лице соответствующих органов.

Таким образом, под ответственностью понимается предусмотренная  нормами права обязанность субъекта правонарушения претерпевать неблагоприятные последствия вследствие совершенного им правонарушения.

Виды  юридической ответственности обычно классифицируют в зависимости от отрасли права: гражданская (предусмотренная нормами гражданского права), дисциплинарная (предусмотренная нормами трудового права), административная, уголовная и т.д. Материальная ответственность рассматривается в рамках трудового, гражданского законодательства.