Мотивация проектных команд

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Мотивирование команды проекта является существенной частью обязанностей, возлагаемых на руководителя проекта. Не имея мотивированной команды, можно с высокой вероятностью провалить проект. 
Руководитель проекта, организующий работу команды таким образом, что ее участники получают удовольствие от того, что они делают, приходят на работу вовремя, непринужденно и ненапряженно общаются друг с другом и имеют позитивный общий настрой, имеет гораздо больше шансов довести проект до завершения, соблюдя бюджет и срок и удовлетворив заказчика. 
Если же под руководством руководителя проекта находится немотивированная команда, участники которой не имеют позитивного настроя, работают «спустя рукава» или без интереса к выполняемой работе / проекту, то имеется весьма высокий шанс того, что проект будет завершен с результатами, далекими от ожидаемых. 
Поддержание мотивации команды в течение всего проекта является ключевым элементом удовлетворения заказчика и выполнения проекта в срок и в рамках бюджета. 
Проект – это не только содержание, труд, часы, стоимость и доход. Проект – это еще и люди, в нем работающие. Команда проекта, которая работает вдохновенно и мотивированно, может представлять собой огромной важности фактор успеха проекта. Руководитель проекта должен мотивировать свою группу высококвалифицированных индивидуумов и сплотить ее в высококвалифицированную команду. Результатом станет единая великолепная команда – команда, способная побеждать.

Цель данной работы: выявить основные проблемы мотивации проектных команд и определить эффективные пути их решения.

Для достижения этой цели были поставлены и реализованы следующие  задачи:

1. Определить сущность понятия «проектная команда»;
2. Обозначить понятия и в чем их различие «проектная команда» и «рабочая группа»;
3. Рассмотреть процесс формирования проектных команд;
4. Определить основные методы мотивации проектных команд;
5. Выявить проблемы мотивации;
6. Рассмотреть на примере конкретной организации применение методов мотивации проектных команд и возникшие проблемы мотивации;
7. Разработать пути решения выявленных проблем.

Предмет исследования: проблемы мотивации проектных команд.

Объект исследования: проектная команда.

   I. ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА.

1.1 Понятие  «проектная команда»

      Проектная команда это совокупность работников, осуществляющих функции управления проектом и персоналом проекта. Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта. По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних - исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы. По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель - реализация проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои черты, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, имеющий свое начало, осуществляющий процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершающий свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду. Понятие «команда» очень общее. Нельзя путать «команду» с «группой». Слово «группа» означает объединение людей по целям или интересам. Например, клуб фанатов по видам спорта, или группа театралов.

Команда – это не просто группа людей.[5] Это группа, действующая сообща с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий. Благодаря этому потенциалу самый заурядный проект, находящийся на грани краха, может дать блестящие результаты. Работа в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности и творческие возможности всех, кто участвует в проекте. Команда дает возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно. Именно поэтому для достижения успеха при реализации проекта следует разобраться, как подобрать хорошую команду и как правильно руководить ею.

Для управления любым  проектом на период его осуществления  создается специфическая временная  организационная структура, возглавляемая  руководителем проекта.

По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.[5]

По содержанию команда  проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей  проекта.

Суть проектной команды  состоит в том, что всех ее членов объединяет одна миссия - эффективная  реализация проекта. Эта группа должна обладать следующими существенными  признаками:

• внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;
• групповые ценности, на основе которых формируется чувство единства и создается общественное мнение;
• собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;
• групповое давление, т. е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;
• стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач.
• Обеспечить эффективную работу команды можно в том случае, если у её участников присутствует комбинация взаимодополняющих навыков трех категорий:
• технические или функциональные, т. е. профессиональные;
• навыки по решению проблем и принятию решений;
• навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.). 

        1.2 Различия между проектной командой и рабочей группой

      Термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» по-разному трактуются исследователями. Так, например, по определению М. Армстронга, «команда это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность».

Тогда как И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум называют командой небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, они указывают, что члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли.

Под управленческой командой В. В. Авдеев, разработчик оригинальной технологии формирования команд, понимает группу психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, и работающих по определенным правилам. Ресурсы управленческой команды, по его мнению, обусловлены:

- сплоченностью, ориентированной  на деятельность, которая опосредуется  благодаря согласованности приоритетов  стратегических интересов, а также особенностям проявления ценностных компонентов;

- формально-динамическими  свойствами индивидуальности, проявляющимися  в специфике реализации поведенческих  актов;

- темпераментом, определяющим  как предрасположенность к решению определенного типа задач, так и типические межличностные отношения, которые опосредуют успешное взаимодействие в ролях эффективных ведущих и продуктивных ведомых.

Проанализировав многие, данные в литературе, определения  сплоченной группы (коллектива, команды и т.п.), мы получили, отбросив малосущественное, следующее определение команды в современном менеджменте:

Команда – это группа из двух или более индивидов, которые  для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия.[6]

Хотя команда – это группа людей, однако эти два понятия не являются взаимозаменяемыми. Концепция команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность. Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта.[1]

Таблица 1. Различия между  группами и командами

Можно утверждать, что  в основе создания команд лежат три  базовые идеи:

1. Члены команды объединены  общими намерениями, целями и  задачами.

2. Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге  для достижения командных и  личных целей.

3. Члены команды принимают  утверждение, что совместная работа  более эффективна.

Типы команд.

В одной и той же организации, могут существовать команды  самых разных типов. Самый простой  способ классификации команд – разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.

Формальные  команды.

Формальные команды  создаются как часть организационной  структуры компании. Выделяют три  разновидности формальных команд: с  горизонтальными и вертикальными  структурными взаимосвязями, а также  специализированные команды.[13]

Вертикальная  команда.

Вертикальная команда  включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. Как  правило, в вертикальную команду  входит отдел в целом. Команды, управляемые  менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель

Горизонтальная  команда.

Горизонтальная команда  состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Другое название специальных  групп – межфункциональные команды. Такие команды могут работать над созданием нового продукта.

Специализированная (проектная) команда.

Специализированные команды  не входят в формальную структуру  организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие  команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.

Самоуправляемые команды.

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель-повышение производительности. В Японских фирмах успешно используются самоуправляемые команды.

Самоуправляемые команды  обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или  услуги. Идея состоит в том, что  команда сама, без прямого участия  менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность и пр.

Виртуальные команды.

Виртуальная команда  состоит из людей из разных географических регионов или организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как временные межфункциональные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.

Глобальные  команды.

Это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств. С точки зрения руководства создают большой комплекс проблем.

Современные тренеры  по командообразованию выделяют дополнительные типы команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.

Целенаправленные  или самопроектирумые команды.

Целенаправленные (self-directing) или самопроектируемые (self-designing) команды  сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.

1.3 Предпосылки  формирования команд. Потенциальные выгоды и издержки командной работы

Формирование команды необходимо в тех случаях, когда хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют на предприятии:

1. Руководитель хочет  найти дополнительные нематериальные  ресурсы для повышения эффективности сотрудников.

2. Руководитель хочет  повысить творческую активность  сотрудников.

3. Появилась необходимость  изменения корпоративной культуры, норм, правил поведения.

4. Личные цели сотрудников  начинают преобладать над общими  целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие.

5. Непонимание и несогласованность  целей предприятия на разных  уровнях иерархии.

6. Плохое распределение  функций – у одних возникает  ощущение, что они делают больше, чем другие.

7. Руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание).

8. Непонимание сотрудниками  того, что на данный момент  происходит на предприятии.

9. Недостатки в системе  делегирования: сотрудники плохо подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят.

10. Несогласованность  работы между подразделениями,  отделами.

11. Неверие в возможность  достижения общих целей.

12. Отказ сотрудников  от обучения, повышения квалификации.

13. Отсутствие в компании традиции обучения и развития персонала.

14. Сотрудники не применяют  на рабочих местах полученные  знания во время обучения.

15. При конфликтах или  ошибках преобладает тенденция  искать виновных, уходить от ответственности.[11]

Если хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют – руководителю следует подумать о проведении программы командообразования, начиная с верхнего уровня руководства, т.е. с создания управленческой команды.

Решая вопрос о возможности  использования группы для выполнения определенных задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки.

Преимущества  команд.

Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным  возникновением состязательности, желанием отличиться или по крайней мере не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников.

Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.

Расширение рабочих  навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами  мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы. Кроме того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников.

Возрастание организационной  гибкости. Традиционные организации  имеют жесткую структуру, когда  каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей.

Недостатки  команд.

Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые  рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и  среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания.

Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену  команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе.

Затраты на координацию  – это время и усилия, необходимые  для координации действий время  и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять  определенные членов группы, чтобы  обеспечить выполнение ее задач. Кроме того, группы должны тратить рабочие задания и когда.

  1.4 Основные подходы  к формированию проектных групп

Различают 4 основных подхода  к формированию команды:

- Целеполагающий подход, (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

- Межличностный подход,  сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде, и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель- увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а так же увеличение внутрикомандных коммуникаций.

- Ролевой подход, проведение  дискуссии и переговоров среди  членов команды по поводу их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а так же индивидуального восприятия ролей.

- Проблемно- ориентированный  подход, ( через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющие общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды- самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Это процесс может реализовываться  не сразу же, а в течении длительного  времени.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются следующие  цели:

1. Изменение набора целей или приоритетов;

2. Анализ и распределение  способа работы;

3. Анализ способа принятия  решения;

4.Определение взаимосвязи  между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование команды влияет на эффективность  всей последующей ее деятельности:

1. Руководство и качество принятия решений улучшаются;
2. Изменяется командная организационная культура (обычно в сторону открытости);
3. Появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.

1.5 Основные  принципы формирования проектных команд

Принцип 1. По форме проектная команда должна отражать существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации.

На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

«Костяк» команды  составляют ее постоянные члены –  разработчики проекта. К себе  в  помощники  они  могут  привлекать  специалистов  интересующих  их областей.

Очевидно, что  количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным  проектом.

Принцип 2. По содержанию проектная команда представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Принцип 3.Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта.

Принцип 4. Принцип численности. Численность команды – имеет не меньшую важность, чем ее состав. Если команда будет слишком большой, то ее члены не будут затруднять себя тем, чтобы поддерживать эффективную связь друг с другом, им будет сложно принимать решения и осуществлять их, используя навыки и знания всех членов команды, а руководителю проекта, будет сложно управлять такой командой. Если команда будет слишком маленькой, то ее участники будут испытывать дефицит компетентности и времени, несмотря на простоту общения друг с другом. Реализация проекта, в таком случае, также, вряд ли, будет на высоком уровне.

Оптимальная численность  команды может быть различной. Ее определяют следующие факторы:

• требования, определяемые задачами проекта;
• наличие необходимых специалистов.

Как показывает опыт наиболее успешных проектов, если численность проектной команды превышает 25 человек, то речь о команде уже не идет. Но если в команде менее 3 членов, то очевиден риск нехватки необходимого опыта, знаний и времени. В целом, оптимальный вариант – 10 человек.

При этом вполне допустима ситуация, когда при стабильной численности основных участников команды, для реализации отдельных мероприятий проекта будут приглашаться привлеченные специалисты. На время своей работы над проектом, они также будут считаться членами команды. 

Принцип 5. Принцип распределения обязанностей. Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Этот принцип предполагает уход от детального разделения труда в управлении проектом и деятельности отдельных подразделений команды путем введения командной ответственности за решение конкретных задач. Многие специалисты по реорганизации бизнеса подчеркивают гибкость такой системы управления, ее способность быстро перестраиваться в ответ на изменения окружающей среды, неотъемлемо влекущие за собой изменения в проекте.

Это принцип позволяет достаточно четко планировать деятельность проектной команды и ее отдельных подразделений (имеющихся в больших проектных командах), контролировать и оценивать деятельность ее членов, использовать действенную систему стимулирования.

Командная ответственность  за результаты проекта и стремление к личному лидерству и успеху становится сильным мотивирующим фактором. Каждый член команды понимает, что его высокий личный рейтинг в команде становится залогом его дальнейшей успешной профессиональной карьеры в проектном менеджменте, повышает вероятность его участия в других проектах.

Принцип 6. Делегирования полномочий.

Проектный коллектив, как правило, формируется из квалифицированных специалистов, поэтому каждый из членов команды несет ответственность за своевременность и качество своей работы, выполненной в соответствии с планом реализации проекта. Схема организации работы, когда руководитель проекта ведет финансовое сопровождение проекта при наличии в команде бухгалтера, а менеджер проекта самостоятельно подготавливает конференц-зал для встречи партнеров по проекту, потому как не доверяет членам команды, которые должны непосредственно этим заниматься – никуда не годится. Каждый должен выполнять именно свои функции (которые не в коем случае не должны дублировать друг друга). Остальную работу можно и нужно уметь делегировать. Умение делегировать полномочия, тем самым, развивая способности персонала, становится одним из основных качеств эффективного руководителя и менеджера проекта.

Принцип 7. Принцип взаимодополняемости и взаимозаменяемости сотрудников в ходе достижения поставленных целей.

Принцип 8. Принцип осознания всеми членами проектной команды целей и текущих задач проекта.

Принцип 9. Принцип специфики проекта. Особо следует учитывать при формировании команды, что эффективная проектная команда не может быть создана "вообще" под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать проектную команду, наиболее адекватную именно для него. Причем речь идет не о замене персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей, взаимосвязей между членами команды, ответственности и т. п. Иначе - возложение исполнения нового проекта на команду другого проекта без ее "технологической настройки" на выполнение иных уникальных задач почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных действий по отношению к новому проекту.[17]

Принцип 10. Принцип мотивации проектной команды Создание системы эффективной мотивации участников команды – еще один из основополагающих принципов организации работы команды и, соответственно, одна из основных задач руководителя и  менеджера проекта. Система эффективной мотивации должна учитывать удовлетворение всех видов потребностей человека.