СОДЕРЖАНИЕ 

Введение

      Главной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

      1) создание философии управления персоналом.

      2) создание совершенных служб управления  персоналом.

      3) применение новых технологий  в управлении персоналом.

      4) создание и выработка совместных  ценностей, социальных норм, установки  поведения, которая регламентирует  поведение отдельной личности.

      В современном менеджменте все  большее значение приобретают мотивационные  аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения  оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового  потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

      В общем случае мотивация - это процесс  побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

      Особенностью  управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и  меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

      Актуальность  работы обусловлена тем, что в  настоящее время организация  эффективной системы управления мотивацией персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы управления мотивацией может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

      Цель  работы - разработка рекомендаций по оптимизации управления системой мотивации персонала в совхозе  "Сылвенский".

      Для достижения поставленной в работе цели были определены следующие задачи:

      Изучить теоретические основы управления мотивацией персонала.

      Дать  общую характеристику деятельности совхоза.

      Исследовать и оценить управление мотивацией сотрудников совхоза.

      Исследовать систему управления мотивацией персонала совхоза «Сылвенский».

      Разработать рекомендации по оптимизации системы управления мотивацией персонала.

 1. Теоретические аспекты управления мотивацией

1.1. Сущность понятия «мотивация»

      Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступает человек. Разобраться  с этим вопросом мы можем только в том случае, если постараемся определить все внутренние и внешние движущие силы, объясняющие поведение человека [2, с.189]. В качестве внутренних движущих сил рассматривают мотивы, потребности, цели, намерения, желания, интересы человека. К внешним относят стимулы, исходящие из сложившейся ситуации.

      Исходя  из этого, сформулируем некоторые выводы, которые позволят нам выбрать  методы управления мотивацией:

1. Мотивация представляет собой комплекс мотивов. Важно определить несколько мотивирующих факторов и учитывать, что мотивы связаны между собой. Воздействие на один мотив без учета другого неэффективно.
2. Мотивация всегда индивидуальна. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так и нет двух людей с одинаковым набором мотивов и их иерархической структурой. Однако, для оптимизации управленческих процессов приходится внедрять усредненные принципы и разрабатывать среднестатистическую личностную структуру, состоящую из комплекса мотивов или потребностей (см. теорию А. Маслоу) [3, с.79].
3. Мотивы, интересы, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом основаны механизмы коррекции мотивации.
4. Мотивацию принято делить на материальную и нематериальную (в некоторых источниках материальная мотивация называется стимулированием). Интересно, что материальная мотивация, или попросту деньги, - не самый эффективный способ (см. теорию Э. Мэйо и «хотторнский эффект»). Управление такими мотивами как карьерный рост, статус, интерес к работе, ясность цели может влиять на энтузиазм не меньше, чем зарплата и бонусы.

1.2 Концепции мотиваций

      На  протяжении нескольких веков ключ к  пониманию поведения человека искали ученые различных отраслей знаний. Сегодня это не просто история, а  исходная точка практических рекомендаций для руководителей и специалистов служб персонала [11, с.65].

      Концепция человеческих отношений  Э. Мэйо.

      Суть: Важнейшим мотивом для большинства работников является удовлетворенность своим трудом и подтверждение его значимости («хотторнский эффект»). Все отрицательные стороны в управлении предприятиями – действия плохих управляющих.

      Практика: Способы нематериального стимулирования используются активнее, чем денежные. Плохие управляющие обучаются, неспособные к обучению заменяются на других.

      Комментарии: C этой теории началась эра гуманизма в управлении персоналом.

      Иерархическая модель потребностей А. Х. Маслоу.

      Суть: Существует единая система потребностей у всех людей, которая укладывается в строгую иерархическую структуру (физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные, потребности в уважении и самоутверждении, потребность в самоактуализации). Потребности вышележащих уровней могут быть удовлетворены только тогда, когда будут удовлетворены потребности низшего уровня (биологические). Удовлетворения высшего уровня потребностей (потребность в самоактуализации) достигает лишь относительно небольшая часть людей, поскольку здесь речь идет о творчестве, креативности, независимости, ответственности и других свойствах развитой личности.

      Практика: Учет всех потребностей сотрудников, при этом руководитель должен обеспечивать условия удовлетворения всех слоев иерархической системы.

      Комментарии: Опираясь на данную концепцию можно разработать конкретные стимулы, обеспечивающие работнику удовлетворение своих потребностей и продвижение по иерархической модели (например, если вы установили, что один из работников стремиться стать руководителем (потребность в самоутверждении), то используйте этот стимул) [9, с.73].

      Мотивационно-гигиеническая теория Ф. Херцберга.

      Суть: Все мотивационные факторы делятся на две группы:

1. «факторы гигиены» - все внешние условия (зарплата, отношения с коллегами, физические условия труда и др.).
2. «мотиваторы» - работа как таковая, а также потребности признания достижений, стремление к продвижению по службе, чувство ответственности и собственного роста, а также самореализация работника в труде.

      Практика: Главный вывод, который сделал автор и который мы используем в практике — улучшение внешних факторов действует стимулирующе, но это только на короткий срок, а затем к ним сотрудники привыкают как к должному. «Мотиваторы» же действуют длительное время и являются более надежными.

      Комментарии: Подтверждение теорий Э.Мейо и А.Маслоу, причем детально расписанное.

      Мотивационная теория Д. МакКлелланда.

      Суть: Все сотрудники могут быть разделены согласно критерию ведущего мотива, а именно:

1. Потребность во власти.
2. Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.
3. Потребность в успехе и достижении целей.
4. Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.
5. Потребность в причастности.
6. Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.

      Практика: Определив тот или иной ведущий мотив сотрудника, руководитель может построить индивидуальную систему мотивации.

      Комментарии: Идеальный сотрудник для любой компании тот, у которого преобладает потребность в успехе и достижении цели, но для эффективного функционирования компании нужны и те, и другие, и третьи.

      Теория  ожидания В. Врума.

      Суть: Подчеркивается важность трех взаимосвязей: затраты, вознаграждение и удовлетворенность вознаграждением. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

      Практика: Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

      Комментарии: Руководители ответственны за то, чтобы сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных и убедить их, что они могут достичь этих результатов, если приложат усилия.

      Теория  справедливости С. Адамса.

      Суть: Люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус, должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются умения, знания опыт, стаж работы и образование. До тех пор пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда [9, с.23].

      Практика: Соответственно, для повышения эффективности труда сотрудников важно по справедливости награждать. При этом учитывать, что сотрудники оценивают свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. В организации существует много видов деятельности, к которым можно применить принцип справедливости. К наиболее значимым из них относятся ротация кадров, карьерный рост, оценка выполнения работы, распределение прибавок к зарплате и установление стандартов выполнения работы.

      Комментарии: одна из внутренних коммерческих тайн — зарплаты сотрудников. И это понятно.

      К сожалению или к счастью, ни одна из этих и других мотивационных теорий так и не подсказала секрета управленческого  счастья. Но анализ этих идей позволил вывести основные правила, которые  способны повысить эффективность мотивационных мероприятий.

      Принципы  эффективной мотивации.

1. Система мотивации должна быть увязана с целями предприятия
2. Необходимо стимулировать активность персонала как в достижении целей функционирования, так и целей развития
3. Результаты, за которые вводится поощрение, должны быть определены конкретно и быть измеримыми
4. Способы оценки результатов должны быть известны и понятны работникам
5. Не следует включать в систему мотивации трудно достижимые и удаленные результаты, поскольку это создает неуверенность в их достижении и снижает мотивированность
6. Стимулируя активность в отношении развития предприятия, необходимо поощрять не только достижение конечных результатов, но и само движение к ним (промежуточные, мелкие результаты)
7. Система поощрения должна побуждать к саморазвитию
8. Принятые формы поощрения должны давать сотруднику возможность удовлетворения различных потребностей, поэтому надо стараться задействовать в системе мотивации максимально возможное число мотивов
9. Необходимо использовать при поощрении работников как можно более разнообразные формы, сочетая материальную и моральную мотивацию, индивидуальные и коллективные формы поощрения, общественное и персональное признание заслуг и т.д.
10. При выборе любых форм поощрения надо учитывать психологические особенности работников и групп, структуру их мотивов, стремление к достижению успеха или к избеганию неудач и т.д.
11. Система мотивации должна восприниматься работниками как система поощрения за достижения, а не наказание за ошибки и неудачи
12. Поощрение за коллективные результаты является более предпочтительным, поскольку потенциально более продуктивно для целей предприятия
13. Поощряя трудовые коллективы, следует избегать таких форм, при которых делится ограниченный коллективный пирог. Это сопряжено, как правило, с конфликтными ситуациями
14. Используя формы материального поощрения, нужно учитывать, что их мотивирующая сила повышается, если разрыв времени между получением результата и вознаграждением минимален
15. Система мотивации должна быть построена так, чтобы давать работнику возможность заработать в сумме максимально возможное для него поощрение за достижение различных значимых для предприятия результатов

      Таким образом, перестройка структуры мотивирующих факторов — процесс долгий и трудный. Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-процессов [10, с.8]. Процесс мотивации персонала должен быть системным. Системный подход предполагает управление мотивацией работников на всех уровнях (личностном, групповом, организационном) и включает совокупность взаимосвязанных элементов (изменение поведения сотрудников, перестройка содержания работы, управление по целям и т.д.).

      Б. Мастеров в книге «Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг» говорит о неких «мотивогенных зонах» компании, воздействуя на которые нематериальными стимулами можно формировать мотивацию сотрудников [13, с.11].

      К этим «мотивогенным зонам» относятся:

• Миссия. Иногда бывает полезным корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщений о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими потребностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт, то это может дать положительный мотивирующий эффект.
• Кадровые перестановки и ротация. Практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением профессионального или должностного статуса, даёт позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании, потребности в риске [8, с.24]. С ротацией следует обращаться осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, заставляя человека стараться лучше на новом месте, с другой - иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.
• Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры. Получение в процессе реструктуризации круга новых обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших компаниях использовать этот приём очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и мотивирует к выполнению своих непосредственных обязанностей, даже если эти группы имеют совещательный статус. Но следует помнить о том, что этот приём срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоречие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).
• Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх — плохой мотиватор. Поэтому процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности компании, текущего момента и характеристик персонала.
• Карьерные планы. Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству.
• Наименование должности. На какую вакансию откликнется большее количество соискателей: «кладовщик» или «менеджер по складу»? Очевидно, что второе название привлекательнее. Каждый директор по персоналу должен знать, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь сотрудник.
• Участие в принятии решений о непроизводственной жизни компании. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера проведения корпоративных мероприятий и т.п.), работает на потребности в контроле, принадлежности группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.
• Корпоративный стиль. Стиль отношений между начальником и подчиненными может быть сильным мотивирующим или демотивирующим фактором. А наличие такого арсенала как корпоративная символика, корпоративные аксессуары могут удовлетворять потребности в идентичности, принадлежности к группе.
• Фиксация достижений. В любой компании найдутся какие-то варианты отметить достижения сотрудников, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе.
• Движение информации в компании. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.
• Сплоченность менеджерской команды в целом. Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Стоит помнить о том, что сильными демотиваторами являются как «кадровая чехарда», так и показное единство членов команды. Сплочённость имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности.
• Регулярная учеба, групповые тренинги. Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, т.к. соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности.

      Таким образом, управление системой мотивации персонала - процесс, управляющий системой материальных и нематериальных стимулов побуждения персонала к качественному исполнению возложенных на него трудовых функций.

      Состоит из нижеперечисленных субпроцессов, обеспечивающих применение установленных краткосрочных (заработная плата), среднесрочных (премии и бонусы) и долгосрочных (компенсационные/социальные пакеты и пр.) мер материального стимулирования труда персонала, а так же применение мер нематериального стимулирования. В следующей главе будет рассмотрена система управления мотивацией в совхозе «Сылвенский» 

2. Анализ и оценка  существующей системы  управления персоналом  на примере совхоза «Сылвенский»

     2.1 Общая характеристика - совхоз «Сылвенский»

      Совхоз «Сылвенский» расположен в Пермском крае, в Кунгурском районе, в с. Филипповка.

      Численность предприятия – 253 чел. Основная деятельность предприятия производство продуктов. Современные технологии производства мяса, молока и зернобобовых культур позволяют колхозу добиваться высочайшего качества производимой продукции.

     Климат  данного района умеренно-континентальный, с умеренно тёплым и влажным летом, умеренно холодной зимой и ясно выраженными сезонами весны и осени.

Таблица 2.1 - Структура землепользования 

       Данные  таблицы 2.1 показывают, что за период с 2007 г. по 2009 г. произошло увеличение сельхозугодий на 60га, а также сенокосов на 381 га. Однако при увеличении общей земельной площади сократилась площадь пашни на 69 га. В процентном же соотношении эти колебания не велики, поэтому структура землепользования за последние два года не изменилась.

       На  предприятии отрасль растениеводства  является ведущей. Одним из решающих условий наиболее эффективного использования земли является оптимальная структура посевных площадей (таблица 2.2). 

Таблица 2.2 - Динамика структуры посевных площадей (2007-2009гг.).

       Из  данных таблицы 2.2 видно, что структура  посевных площадей в агрофирме изменялась незначительно, так, например, при снижении удельного веса зерновых и зернобобовых культур в 2009 г. по сравнению с 2007 г. на 3,3% им все равно принадлежит более 50% общей посевной площади.

       Основными направлениями деятельности данного хозяйства являются производство и реализация продукции. Для определения специализации предприятия рассмотрим таблицу 2.3.

Таблица 2.3 - Структура денежной выручки совхоза «Сылвенский»

       Данные  таблицы 2.3 свидетельствуют о том, что хозяйство специализируется на производстве зерна, выручка от реализации которого составляет более 50%.Следует  отметить, что с 2007 г. по 2009 г. выручка увеличилась в 1,8 раза. Специализацию предприятия можно определить как зерно-молочную.

       Помимо  земли другим необходимым элементом  сельскохозяйственного производства являются производственные фонды.

Таблица 2.4 - Размер и структура основных фондов предприятия