Необходимость стратегического менеджмента

ВВЕДЕНИЕ  
 

       Стратегический менеджмент - это деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды.

          В 80-90-е годы в развитии российского бизнеса преобладали волевые, личностные начала. На современном этапе социально-экономического развития России стратегический менеджмент стал первоочередной проблемой управления и для бизнеса. 
         Необходимость разработки стратегического плана как важного инструмента стратегического управления предприятием стала аксиомой в странах с развитой рыночной экономикой. В связи с этим в последние годы в теории общего менеджмента выделилось самостоятельное направление – стратегический менеджмент . Такой интерес к данной проблеме имеет объективные причины, среди которых можно назвать нестабильность общей экономической конъюнктуры, ужесточение конкуренции, дифференциацию вкусов и повышение требовательности потребителей, сокращение жизненного цикла продукта. Быстро и постоянно меняющаяся внешняя среда предприятия в значительной степени усложняет управленческий процесс, и рынок становится все менее предсказуемым. 
         Целью настоящей курсовой работы является исследовать, необходимость стратегического менеджмента. Для этого в первой главе предполагается освятить вопрос сущности стратегического менеджмента, раскрыть его необходимость. Затем рассмотреть в следующей главе основные составляющие, решения и принципы стратегического менеджмента. В третьей главе рассматриваются особенности и научный подход к стратегическому менеджменту. 

    1.  Сущность стратегического менеджмента. 
 
 

    1.1.  Необходимость применения стратегического менеджмента. 
 

     Потребность в стратегическом видении особенно сильно проявляется в последнее время, характеризующееся высочайшей  динамичностью. Мы являемся свидетелями глубинного изменения общества, меняется система ценностей и приоритетов. Происходят существенные  изменения деловой среды, вызванные, прежде всего, процессами глобализации. Кроме того, наблюдается взрывной рост технологий и смещение «вектора бизнеса» в сторону клиента, который в конечном итоге и «голосует» за или против победы конкретной компании.

          Проанализируем, какие преимущества дает управленцам (прежде всего высшего звена) знание стратегического менеджмента. Кроме того, что стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет:

-формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;

-находить  альтернативные пути развития  бизнеса, чтобы выбрать оптимальный  из них;

-развивать  умение ориентироваться в будущем,  что приводит к систематическому  учету возможных последствий  тех или иных решений;

-более  эффективно и грамотно размещать  ресурсы организации; 

-понимать  природу и значение неопределенностей  и рисков в развитии бизнеса; 

-использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление;

-связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;

-стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;

-преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

     Стратегический  менеджмент развивает широту управленческого  мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений. 
 
 

     1.2.  Модель и методология стратегического менеджмента. 
 

      Представим основные шаги данной модели в виде таблицы:

                                                                                                                                               Таблица: 1.1.

     Каждый  из этих шагов представляет собой  систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. Рассмотрим методологические основания исследований этих элементов в области стратегического менеджмента.

     Изучение  рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

     Сбор  информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации, как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

     Эмпирические  исследования. Стратегический менеджмент — высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей, как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.

     Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегический менеджмент нашего времени ориентируется на процессы глобализации бизнеса. Именно это обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернационализация бизнеса порождает ряд теоретических и прикладных проблем, многие из которых пока еще не получили положительного решения. В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпоративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты корпораций.

     Принятие  решений. Процесс, стратегического менеджмента — это последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

     Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как систематическая, логически связанная теория, базирующаяся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в последнюю очередь предвидением, интуицией, чувством поступать «правильно» — т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское поведение означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было. Это, в свою очередь, требует формирования новых систем, новых структур и новых навыков менеджеров, в частности, выраженных лидерских черт — «харизмы», умения творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на предпринимательских взглядах.

     Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений.

     Стратегические  альтернативы. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценка вариантов — одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям.

     Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук — социологии, психологии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применяются математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования.

     Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе, — определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.

     Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс стратегических изменений.

     Понимание задач и методов стратегического  менеджмента можно углубить, если использовать сопоставление стратегического  и оперативного менеджмента. Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологической основе,  видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент — эта область господства «мягких» организационных проблем, а попытки управлять ими как «жесткими» ведут к неудачам и провалам.

     Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный  менеджмент. 
 

     1.3. Сущность системы стратегического менеджмента. 
  

          Система стратегического управления должна регламентироваться документом, описывающим распределение функциональных обязанностей участников процесса стратегического управления, порядок целеполагания и стратегического планирования, увязку с оперативными планами и системами мотивации, контроль исполнения стратегии и систему отчётности.  

     Процесс, стратегического управления цикличен,  состоит из 7 шагов (подпроцессов) и предусматривает синхронизацию календарных планов процессов инвестиционного и бюджетного планирования:

1. Разработка стратегии – разработка и утверждение миссии, видения, целей и стратегии Компании;

2. Декомпозиция стратегии - формулирование целей и KPI – перевод стратегии на операционный язык, доведение  целей и показателей до структурных подразделений Компании;

3. Формулирование и утверждение операционного бюджета – осуществляется в соответствии с регламентом бюджетного планирования;

4. Декомпозиция операционного плана - формулирование целей и показателей для работников компании – доведение целей осуществляется в соответствии с моделью компетенции и системой мотивации;

5. Реализация операционного плана – выполнение работы персоналом по достижению целей, исполнению оперативного бюджета с применением системы мотивации;

6. Сбор фактических показателей и анализ выполнения стратегии – подготовка формализованных отчётов для принятия решения органами управления;

7. Рассмотрение отчётов и принятие решения органами управления Компании - о необходимости внесения корректировок в стратегию и оперативный план или продолжении реализации существующей стратегии. Также формулируется предложение о мотивации ответственных за достижение показателей лиц.

     Внедрение Системы стратегического управления затрагивает ряд сопутствующих  регламентов (процессов). Это процесс инвестиционного планирования, бюджетного планирования, процесс корректировки этих планов, систему целееполагания, мотивации и систему отчётности и т.д...  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Основные  составляющие, решения  и принципы

стратегического менеджмента.                                                  

2.1.  Основные составляющие стратегического менеджмента. 
 

           Рассмотрим основные этапы стратегического менеджмента.

     Стратегический  анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

     Особенностью  стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а, следовательно, необходимо определить: к чему стремиться, какие цели ставить.

     В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Классифицировать цели можно по следующим функциональным областям:

       Рыночные цели (или внешние программные цели) например:

       - объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении;

       - число клиентов;

       - доля рынка.

      Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например:

    - обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);

     - построить цех (объем капитального строительства);

     - разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР).

      Организационные цели – все, что касается управления, структуры и персонала организации, например:

     - принять на работу трех маркетологов;

    - довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;

     - внедрить систему управления проектами.

       Финансовые цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

     - чистый объем продаж (из «рыночных целей»);

    - величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);

     - валовая и чистая прибыль;

     - рентабельность продаж и т.п.

     Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным.

     На  наш взгляд, данная классификация  отличается простотой понятийного  аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние  логически вытекают друг из друга (из рыночных – производственные, затем организационные и финансовые).

     Процесс установления целей предполагает прохождение  четырех фаз:

     Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

     Установление  целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации, следует взять в качестве целей. Важное значение, имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

     Построение  иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство».

     Установление  индивидуальных целей. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

     Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

     - цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства;

    - упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

     Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

     Наряду  с анализом внутренней среды, организации  необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности  и угрозы развития в будущем.

     Анализ  внешней среды осуществляется в семи областях (сферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

     - правильно выработанных долгосрочных целях;

     - глубоком понимании внешнего конкурентного окружения;

     - реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

     Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

     При разработке стратегии необходимо учитывать, что любая компания имеет этические  обязательства перед владельцами, служащими, покупателями, поставщиками и обществом.

     Обязательство компании перед покупателем основывается на ожиданиях, которые присутствуют при покупке товаров или услуг. Неадекватная оценка этого обязательства привела к принятию законов о защите прав потребителей и к созданию множества регулирующих органов для их защиты. В России «Общество по охране прав потребителей» тоже имеет влияние и может испортить репутацию любой организации, на которую жалуются потребители.

     Реализация  выбранной стратегии предусматривает корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.

     К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию  предприятия, внедрение новой продукции  и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

     Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект);  с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект). 
 

     2.2  Стратегические решения.  
 

     Стратегия в той или иной форме присуща  любой системе управления, хотя и  будет отличаться спецификой в зависимости  от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

     Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

     Конкурентные  решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их – обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

     Функциональные  решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель – рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий – непонятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

     Корпоративная стратегия на предприятиях с одним  видом деятельности будет совпадать  с бизнес-стратегией. В свою очередь  иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная  стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.