Необходимость учета потребности человека в менеджменте

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

Тема: НЕОБХОДИМОСТЬ УЧЕТА  ПОТРЕБНОСТИ ЧЕЛОВЕКА В МЕНЕДЖМЕНТЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание 
 

Введение………………………………………………………………………….3

I. ЧЕЛОВЕК В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ………………………………..6

1.1.Модель взаимодействия  человека и организационного окружения……..6

1.2.Проблема установления  взаимодействия человека и организационного  окружения………………………………………………………………………..9

1.3.Ролевой аспект  взаимодействия человека и организации……………….14

II. ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ И МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ……………………………………………………………………..20

2.1.Сущность и  определение коллектива, его функции………………………20

2.2.Структура  трудового коллектива…………………………………………..23

2.3.Стадии формирования  и развития трудового коллектива………………..26

III. АДАПТАЦИЯ ЧЕЛОВЕКА К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ОКРУЖЕНИЮ И ИЗМЕНЕНИЕ ЕГО ПОВЕДЕНИЯ……………………28

3.1.Научение поведению  в организации……………………………………….28

3.2.Процесс сознательного  научения поведению в организации…………….33

3.3.Научение поведению  и изменение поведения человека  в организации…34

Заключение………………………………………………………………………39

Список  использованной литературы…………………………………………...40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

       Актуальность темы очевидна, основой  любой организации и ее главным  богатством являются люди. Было  время, когда считалось, что  машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят превосходство техники над работником. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека частично или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в ней не только не упали, но и возросли. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной их отдачи на работе и интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая стороны этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с ней.

       Подавляющее большинство людей  почти всю свою сознательную  жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно ил по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по ее законам, взаимодействует с другими ее членами, отдавая что-то организации, но получая от нее также что-то в обмен.

       Вступая в взаимодействие с  организацией, человек интересуется  различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен  жертвовать для интересов организации,  что,  когда,  в каких условиях и в каких объемах он должен делать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависят удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к ней и вклад в деятельность организации.

       Установление органичного двустороннего  взаимодействия человека и организации  является одной из важнейших  задач менеджмента, так как  оно обеспечивает основу эффективного  управлении организацией.

     Задачи и цели курсовой работы рассмотреть:

1. Человека в системе управления;
2. Трудовой коллектив и менеджмент человеческих ресурсов;
3. Адаптацию человека к организационному окружению и изменение его поведения.

        Первая глава «Человек в системе  управления» раскрывает модель взаимодействия человека и организационного окружения.

        В ней определена проблема  установления взаимодействия человека  и организационного окружения,  а также ролевой аспект взаимодействия человека и организации

       Во второй главе «Трудовой коллектив и менеджмент человеческих ресурсов» отражены сущность и определение коллектива, его функции; структура трудового коллектива; стадии формирования и развития трудового коллектива

       В третьей главе «Адаптация человека к организационному окружению и изменение его поведения» описывается то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда, обдумывая причины успехов и неудач во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению последнего с целью адаптации к организации, улучшения взаимодействия с организационным окружением.

     Предметом и объектом исследования  является человек, субъект исследования  – организация.

     При написании курсовой работы  использовались труды отечественных  и зарубежных авторов, учебники  и учебные пособия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I. ЧЕЛОВЕК В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

1.1.Модель взаимодействия человека и организационного окружения 

     Поведение человека в организации  можно рассматривать с двух  позиций:

1. как человек взаимодействует с организацией;
2. как организация включает в себя людей.

   В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействии человека и организации выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом (рис.1.1):

   1.1.Модель  включения человека в организационное  окружение

• человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие сигналы;
• человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия;
• действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

   В данной модели организационное окружение  включает те элементы организационной  среды, которые взаимодействуют  с человеком. Стимулирующие сигналы охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие сигналы охватывает восприятие этих сигналов человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включает мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух частей: первая – это то, чего человек добился для себя, реагируя на сигналы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими сигналами, он решил; вторая – что он сделал для организации в ответ на стимулирующие сигналы, которые организация подвела к человеку.

   В случае рассмотрения взаимодействия человека с организационным окружением с  позиции организации в целом  системная модель этого взаимодействия имеет вид, представленный на рис. 1.2.

   Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, в соответствии с характером и содержанием этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между ней и средой. В данной модели  человек рассматривается как ресурс организации, который она наряду с другими ресурсами пользует в своей деятельности.

Зап- ответ

ро- орган-

сы зации

сре- на зап-

ды росы

     среды 
 
 
 
 
 

Рис.1.1.1. Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2.Проблема  установления взаимодействия  человека и организационного  окружения 

     В самом общем виде организационное  окружение – это часть организации,  с которой человек сталкивается  во время своей работы в  ней. В первую очередь это  рабочее место и то, что его  окружает. Для большинства людей  организационное окружение, помимо их рабочего места, включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия работы, система оплаты труда, система социальных гарантий, философия организации, общение, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.

     Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся важным для обеих сторон. Зачастую этот процесс является болезненным для одной и для другой стороны. Отладить его очень нелегко. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается со множеством проблем. Проблемы возникают и у организации, так как обязательно претерпевает изменения с появлением в ней нового члена. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие человека организации. Однако довольно часто в отношениях между ними возникает напряжение, что может примести к разрыву их взаимодействия.

     Возможности включения человека  в организационное окружение,  называемого социализацией, зависят не только от характеристик организации, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет сложную структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, воображением, принципами и верованиями.

     Как бы человек и организация  ни стремились свести свое  взаимодействие только к выполнению  определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Это взаимодействие всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение – до рабочего места.

     В каждой конкретной ситуации  возникновения проблем при взаимодействии человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два основных момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Такими моментами являются:

• ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте  в нем;
• ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

   Человек, вступая во взаимодействие с организацией, предполагает занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение, имея определенное представление о  себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, имея определенные намерения в отношении нее и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей. Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификой и содержанием деятельности предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение (рис.1.2).

     Рис.1.2. Основа конфликта во взаимодействии индивида и организации 
 

   Свести, сделать соответствующими  друг другу ожидания человека  и организации очень трудно, так  как они складываются из множества  отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

     Группу основных ожиданий индивида  составляют ожидания по поводу:

• содержания, смысла и значимости работы;
• оригинальности и творческого характера работы;
• увлекательности и интенсивности работы;
• степени независимости, прав и власти на работе;
• степень ответственности и риска;
• престижности и статусности работы;
• степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;
• безопасности и комфортности условий на работе;
• признания и поощрения хорошей работы;
• заработной платы и премий;
• социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;
• гарантий роста и развития;
• дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;
• отношений между членами организации;
• конкретных лиц, работающих в организации.

   Относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида зависит от множества  факторов, таких, как его личностная характеристика, цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характеристика организации и т.п. Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации различна.

   Организация ожидает от человека, что оно проявит  себя как:

• специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;
• член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;
• человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
• член организации, умеющий контактировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;
• член организации, разделяющий ее ценности;
• работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;
• человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;
• исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;
• член организации, способный занять определенное место внутри нее и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
• сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжением руководства.

     Степень значимости каждого отдельного  ожидания может различаться по  организациям. Более того, даже в  рамках одной организации по  отношению к разным индивидам  могут складываться различные  комбинации ожиданий.

     Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или инимизировать проблемы, которые возникают, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль предполагает дать ему организация. Очень часто   именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать в ней определенное место является основой конфликта между человеком и организацией.

     Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации. При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента. Второй подход имеет практическую реализацию преимущественно в рамках японского типа управления (рис.1.3).  
 
 
 
 
 

1.3.Ролевой  аспект взаимодействия  человека и организации 

     Как уже говорилось, организация  ожидает от человека, что он  будет выполнять определенную  роль. Если член организации успешно выполняет отведенную ему роль и при этом он удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает никакого конфликта между человеком и организацией. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и месте ее в системе организации.

Рис. 1.3. Два подхода к установлению взаимодействия человека и организации 
 

     Сформулировать предпосылки относительно  роли таким образом, чтобы она,  с одной стороны, соответствовала  целям, стратегии и структуре  организации, а с другой –  отвечала запросам и ожиданиям  человека, исключительно трудно. Для этого необходимы два условия – ясность и приемлемость роли. Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т.е. что он должен делать и как, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, место этой деятельности в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворением и приведет к получению некоего положительного результата, не обязательно материального.

     Использование ролевого подхода  к включению человека в организации  может сопровождаться возникновением  конфликтов и ряда проблем,  осложняющих существование и  функционирование организации. Очень часто при формальных организационных отношениях источником неудовлетворительного выполнения роли является ее неопределенность. Если содержание роли определено недостаточно четко, человек, выполняющий эту роль, может понять ее таким образом, что его действия приведут далеко не к тому результату, который ожидается организацией. Нечеткие инструкции и неопределенная постановка задачи, неясность смысла и значения поручений при отсутствии должной системы коммуникаций и обратных связей в организации могут привести к тому, что человек, несмотря на старание и желание все сделать наилучшим образом, получит отрицательный с точки зрения интересов организации результат. Но неопределенность роли нельзя однозначно рассматривать как негативную характеристику ее построения. В любой организации с повышением уровневой позиции роли обязательно возрастает ее неопределенность. Более того, в некоторых ситуациях неопределенность ролей может рассматриваться как положительная характеристика отношений в организации. Это вызвано тем, что она способствует развитию самостоятельности, расширяет сферу принятия решения, побуждает желание обучаться и, что наиболее важно, развивает у членов организации чувство ответственности и обязательности по отношению к организации.

     При отдельных обстоятельствах  выполнение определенной роли  может быть затруднено противоречиями, порождаемыми ролью. Противоречие  может возникнуть между руководством  и работником, если первое считает,  что он неверно выполняет свою  роль, или второй считает, что ему предъявляются необоснованные требования, претензии и обвинения. Конфликт по поводу выполнения роли может возникнуть и тогда, когда ожидания коллег не соответствуют действиям члена организации. Часто это происходит в ситуации, когда новый член организации выполняет свою роль не так, как делал его предшественник и к чему привыкли окружающие его коллеги. Ролевое противоречие может возникнуть, если цели  члена организации противоречат целям самой организации, если его ценности не соответствуют ценностям группы, в которой он трудится.

     Ролевые конфликты – достаточно  распространенное явление во  многих организациях, и их не  следует рассматривать как негативное  явление, ибо они зачастую являются  стимулом для обновления, совершенствования и развития как организации, так и ее работников. В организации с жестким распределением ролей, формальными структурами и авторитарной властью обычно любой ролевой конфликт расценивается как негативное явление, так как чаще всего он состоит в том, что исполнение человеком роли не соответствует ее формальному описанию. В гибких организациях, там, где распространены неформальные структуры, где нет четкого описания работ, конфликты по поводу исполнения роли в принципе не считаются чем-то ненормальным, чего следует избегать. Более того, считается, что наличие конфликтов благоприятно для организации. Важно не то, имеются или отсутствуют конфликты, а то, как они разрешаются и к чему приводят.

     Одним из факторов, порождающих  ролевые конфликты, является так  называемая перегруженность роли. Она состоит в том, что по отношению к работнику, выполняющему определенную роль, предъявляются повышенные ожидания, существенно выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его роли. В результате этого данный работник нагружается заданиями, которые также выходят за рамки роли. Часто проблемы такого рода возникают у хороших работников в связи с тем, что они готовы выполнять то, что выходит за формально определенные рамки их роли. Перегруженность роли приводит к тому, что работник либо не справляется с закрепленной за ним ролью, либо оказывается не в состоянии справиться с заданиями, выходящими за пределы его роли.

     Обобщение сказанного относительно  источников ролевых конфликтов  позволяет выделить основные  группы причин, порождающие проблемы выполнения роли. Первую группу составляют причины конфликтов, связанные с противоречиями, изначально заложенными в содержание роли. Ко второй группе могут быть отнесены все те причины, которые связаны с противоречиями между человеком и отведенной ему ролью в организации. Третья группа включает причины, вызванные противоречием между ролью и ее восприятием организационным окружением. И наконец, четвертую группу составляют причины конфликтных ситуаций, порождаемых противоречием между данной ролью и некоторыми другими ролями.

     Возникающие при исполнении ролей  конфликты и противоречия могут  быть устранены различными путями (подходами). Это может быть изменение содержания и способа выполнения роли (изменение работы), развитие людей и их перестановка.

     При изменении работы (первый  подход) происходит выяснение заключенных  в роли причин и факторов, которые  приводят к конфликтам и противоречиям,  и осуществляется корректировка  роли. Если роль внутренне противоречива,  необходимо исключить из нее  одну из альтернативных сторон. Работа может быть слишком напряженной и интенсивной. В зависимости от характера работы может существовать потребность в более четком описании ее и в более четкой регламентации ее границ. Может быть и обратная ситуация, при которой необходимо сделать описание работы менее детализированным, предоставив тем самым исполнителю работы возможность для творческого и самостоятельного труда.

     Второй подход состоит в том,  что осуществляется развитие  человека, с тем чтобы он мог  выполнять закрепленную за ним роль и справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трем направлениям. Первое – это более углубленное ознакомление с ролью. Часто именно незнание работником своей роли является причиной ролевых конфликтов. Второе – это повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники. Улучшение исполнительские возможности существенно ослабляют напряжение, которое испытывает работник при исполнении роли. Третье – развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми ситуациями, приноравливаться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и  адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно взаимодействовать с людьми в конфликтных ситуациях.

       Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов является перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями. Например, если конфликты порождаются неопределенностью и двойственностью роли, то не обязательно стремиться к устранению этих характеристик роли. В организации могут быть люди, которые способны успешно справляться с ролью при таких условиях. Аналогично данной проблеме может быть решена и проблема перегруженности роли и ее повышенной интенсивности.

     Помимо прав и обязанностей, задающих содержание ролей, для каждой из них характерно наличие определенного статуса. Существует формальный статус, отражающий позицию роли в организационной иерархии, и неформальный статус, который придается роли окружающими людьми. Формальный статус роли говорит о том, какими властными правами обладает исполнитель данной роли, какого его положение в формальной иерархии организации. Роли на одном иерархическом уровне могут иметь различный формальный статус, так как он определяется не только уровнем иерархии, но и сферой деятельности, к которой относится роль.

     Ролевой подход к построению  взаимодействия человека и организации  исходит из того, что вся деятельность  организации в процессе ее  может быть разбита на отдельные  работы, имеющие определенное содержание, определяющее квалификацию, знания и опыт, которыми должен обладать работник, выполняющий каждую конкретную работу. Для выполнения своей роли работник наделяется правами, он берет на себя определенные обязательства перед организацией и получает в ней определенный статус. При таком подходе человек воспринимается организацией в первую очередь как специалист, выполняющий определенную работу и обладающий необходимыми для этого знаниями и навыками.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

II. ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ И МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

2.1.Сущность  и определение  коллектива, его функции 

     Успехи многих современных организаций  в значительной степени определяются  тем, насколько согласованно и  слаженно взаимодействуют в них  люди. Сегодня люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе групп, т.е. совокупности лиц, объединенных по какому-то принципу, например общности территории, профессии, случайных обстоятельств, в которых они оказались, социальных условий.