Нравственная и этическая сторона управленческих решений в сфере торговли и услуг

Содержание

Введение

Это направление в исследованиях, связанных с управлением предприятием на сегодняшний день, безусловно, является одним из наиболее актуальных.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Цель представленного исследования – изучить основные аспекты роли лица, принимающего Управленческое решение в управлении предприятием.  Для того, чтобы достигнуть поставленную цель, сформулируем группу задач, которые помогут достигнуть цель исследования:

1. изучить понятие «управленческое решение»,
2. изучить социально-психологические факторы принятия УР
3. изучить понятие ответственности при формировании управленческого решения,
4. исследовать вопрос об эргастических системах управления.

 Объектом исследования является управленческого решение, предметом исследования – система принятия управленческого решения.

Методом исследования, который был использован - метод информационного анализа.

Для написания курсовой работы использовались следующие информационные источники. Учебные пособия таких авторов, как: Авдеев В.В. Аммельбург Г. Бочкарев В.К., Веснин В.Р. , Виханский О.С., Глущенко В.В. , Добротворский И.Г., Драчева Е.Л., Ильдемиров С.В. Мазур И.И., Шапиров В.Д., Ольдерогге Н.Г., Макаренко М.В., Махалина О.М. , Навзуров Ю. Рогожин С.В. Уорд М., Васюта Е.А.

Далее для изучения теоретических аспектов проблематики были использованы различные периодические издания, такие как: «Высшее образование в России», «Деньги и кредит», «Персонал-микс», «Управление персоналом».

Таким образом, определившись с целью, задачами исследования, его методологией и структурой можно перейти к изложению полученных результатов проведенного анализа.

1. Современная система  взглядов на процесс разработки  управленческого решения

 
1.1. Социально-психологические  основы проработки управленческих  решений

Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию (выбору) и реализации решений. Среди них, управленческое решение (УР) является основным видом решения, осуществляемое линейными и функциональными руководителями. УР - важнейший результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Оно представляет результат коллективного творческого труда.

Разработка, принятие и реализация УР основаны на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также накопленном и систематизированном практическом опыте.

Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности. В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты, принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя. Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.

Управленческое решение - это главный элемент в деятельности любого руководителя, поэтому многие ученые уделяли этому вопросу значительное место в своих научных работах. Среди них можно выделить академика Берга А.И., Богданова А.А., Гвишиани Д.М., Райфа Х. и Райфа Г., Цыгичко А.Н. и Цыгичко В.Н. Ими разработаны основные принципы формирования УР и предъявляемые к ним требования. Эти разработки прошли испытания многих десятилетий и имеют большое значение для новых поколений руководителей организаций.

Основным психологически значимым барьером при принятии УР является ответственность лица, принимающего решение за его правильность.

Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем, которые он должен решать, разрабатывая и реализуя управленческие решения. За эту работу руководитель получает согласно договору материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за выполненную работу.

Обязанность - это круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязательных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и всеобщие воинские обязанности.

Ответственность - это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера). [19, с.121]

Многообразие сфер деятельности различных организаций сформировало следующий типовой набор видов ответственности: профессиональная, юридическая (в том числе уголовная), социальная, экологическая, экономическая, этическая, политическая, дисциплинарная, административная и материальная.

В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Например, страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора.

Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Гражданский и Уголовный кодекс. Кодекс законов о труде (КЗОТ). Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненадлежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения. [18, с.123]

Административная ответственность наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты.

Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от управленческих решений, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме.

Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самообладание, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям. Примеров реализации такой ответственности в мировой практике можно найти достаточно много.

Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных группировок. Попытки привлечения к политической ответственности конкретных политических деятелей предпринимались в разных странах, в том числе в Чили, СССР, Испании, США, Корее, Франции и т. д. Формами реализации ответственности могут быть отставка, импичмент, либо перевыборы.

Материальная (имущественная) ответственность обычно представлена в Российской Федерации Гражданским Кодексом, который регламентирует права и обязанности физических и юридических лиц и ответственность за их исполнение, или неисполнение.

Все вышеперечисленные виды ответственности можно классифицировать по трем критериям:

1) уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании  и ее подразделений и уровень  собственного Я (перед самим собой);

2) времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты  уже принятого решения).

3) ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб и имеющая сроки давности; ущерб, ответственность по которому имеет срок давности - обычно 3 или 5 лет, - и ущерб, ответственность по которому не предусмотрена). [19, с. 125]

В рамках представленной курсовой работы остановимся на таком виде ответственности: как социальная ответственность менеджера.

Системный подход при формировании социальной ответственности базируется на двух способах ее интерпретации:

1. многоуровневое вертикальное разделение социальных групп по доходу, интересам, образованию;

2. горизонтальное разделение по  областям общественной жизни, в  которых принимаются управленческие решения: экономика, политика, нравственность, сферы искусства и др. Управленческие решения, принимаемое в каждой области, влияет на уровень жизни населения. Так, политические, экономические и другие решения могут увеличить или уменьшить число состоятельных и малообеспеченных граждан, граждан среднего достатка.

Сочетания вертикального и горизонтального разделения общественной жизни позволяют строить серию матриц для оценки контроля социальной ответственности при реализации управленческих решений. Каждая матрица фиксирует текущее состояние благосостояния населения.

Социальная ответственность является свойством (чертой) характера личности наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д. Ответственность личности - это черта характера, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества. Развитие ответственности личности включает два этапа: овладение практическими правилами и осознание правил. [12, с. 80]

Таким образом, нами было рассмотрено понятие ответственности современного руководителя.

 
1.2. Значение человеческого  фактора в процессе разработки и реализации управленческих решений

Среди всего многообразия ситуаций, возникающих в управленческой деятельности, предельно важны ситуации, требующие принятия решений. Особенности процесса принятия управленческих решений (УР) (в частности, степень включенности в решение коллективного субъекта) используются для определения общедеятельностного стиля во всех концепциях и моделях стиля управления. [6]

Рис. 1 Организационно-экономический механизм принятия эффективных УР на предприятии

Мировая практика управления предприятием показывает, что полагаться исключительно на эвристические методы при принятии УР нецелесообразно. Поэтому предприятия развитых стран используют инфраструктуру поддержки УР за счет технологий внешнего консультирования и внутреннего контроллинга. Использование консультантов целесообразно при сопоставлении УР предприятия с действиями партнеров и конкурентов. Предприятие получает «среднерыночное» решение своих проблем за счет использования консалтинговых инструментов и методик управления. Контроллинг, напротив, позволяет отслеживать эффективность и своевременность реализации УР, принятых руководством предприятия, для повышения устойчивости его развития.

В России услуги управленческого консалтинга и контроллинга пока еще не сильно развиты в связи с нехваткой опытных управленцев и экспертов. При этом становление в России модели рыночной экономики, усиление конкуренции и темпов научно-технического прогресса, усложнение промышленного производства и технологий оказания услуг увеличивают в несколько раз количество проблем, стоящих перед отечественными предприятиями. Не все руководители предприятий еще научились мыслить рыночными категориями, что повышает актуальность изучения методов управленческого консультирования и контроллинга для принятия на предприятиях эффективных УР.

На процесс принятия УР влияет множество факторов как внешнего, так и внутреннего характера. Они оказывают существенное воздействие не только на текущие решения руководства, но и на перспективное устойчивое развитие предприятия. Для грамотного учета выявленных факторов необходимо рациональное использование различных подходов к процессу принятия УР.

Среди множества подходов к принятию УР на предприятии, основными являются: интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, административный, поведенческий, ситуационный и системный.

Каждый из перечисленных подходов отражает или характеризует один из аспектов принятия эффективного УР и обеспечения условий устойчивого развития предприятия, не дублируя, а органично дополняют друг друга. При этом наиболее значимым является использование системного подхода, позволяющего осуществлять комплексное индикативное управление предприятием с использованием того или иного подхода к процессу принятия УР в зависимости от рекомендаций экспертов (внешних консультантов и внутренних контроллеров).

Следует признать, что эффективное управление и УР являются наивысшей ценностью для предприятий, владельцы и руководство которых желают видеть их высокодоходными и устойчиво развивающимися.

Решение проблем предприятия предполагает принятие эффективных УР. Часто они носят интуитивный характер и зависят от потенциала руководства, что может привести к ошибкам и нерациональному использованию ресурсов предприятия. Путь привлечения внешних экспертов для решения проблем предприятия или использования контроллинга для создания внутренних регламентов требует достаточного ресурсного обеспечения. Главное четко понимать, что рациональное совмещение возможностей методов поддержки процесса принятия УР позволяет существенно повысить уровень устойчивого развития предприятия, руководство которого должно поддерживать разумный баланс между методами управленческого консультирования и внутреннего контроллинга. Этого можно добиться на основе применения комплексного индикативного подхода к процессу принятия УР.

По самой своей сущности процесс принятия решений включается в структуру деятельности там и тогда, где и когда возникают затруднения ее привычного, а часто и стереотипизированного осуществления. Именно с подобными затруднениями и сталкивается руководитель максимально часто. Таким образом, качества, детерминирующие эффективность управленческой деятельности это, прежде всего, качества, обусловливающие успешность процесса принятия решений. Успешный руководитель - это руководитель способный принять адекватное поставленной цели, возможностям подчиненных и соответствующее производственной ситуации решение. Представленность у руководителя такого интегрального качества как способность к принятию адекватных управленческих решений определяет эффективность управленческой деятельности.

Практически в каждой работе, посвященной психологическому анализу  
управленческой деятельности можно встретить указание на те или иные специфические черты управленческой деятельности, затрудняющие ее исследование. Основные из них состоят в следующем. Во-первых, деятельность руководителя объективно и неразрывно связана со всеми иными аспектами функционирования организации. Следовательно, проблема управленческой деятельности также органично вплетена во все иные управленческие и организационные проблемы и не может быть адекватно решена при искусственной изоляции. Изучение управленческой деятельности не является и не должно являться частью общей управленческой проблематики, но выступает специфическим аспектом при рассмотрении всех существующих проблем управления. Эта проблема - своеобразная «палка о двух концах». С одной стороны, создается обширное поле для психологического исследования управленческой деятельности. Но, с другой, - предмет и сферы изучения становятся слишком неопределенными, как бы «размытыми» по иным разделам теории управления. [3]

Во-вторых, проблема управленческой деятельности принадлежит к категории междисциплинарных научных проблем, то есть является предметом исследования в целом комплексе дисциплин. В качестве таковой она и разрабатывалась, но при этом явно доминировали ее непсихологические аспекты: организационный, социологический, экономический, инженерный, социо-технический и др.

В-третьих, психологическое изучение управленческой деятельности наиболее затруднительно в научном плане, поскольку здесь предметом исследования является такая трудноуловимая, «неосязаемая» сфера, как психическая реальность. Закономерно поэтому, что в гораздо большей степени, чем она, раскрыты и изучены внешние проявления управленческой деятельности, а не ее внутреннее содержание. Тем не менее, анализ внешней картины управленческой деятельности, хотя и является объективно необходимым этапом и условием ее познания, еще недостаточен для ее глубокого и всестороннего раскрытия. Отсюда вытекает фундаментальный принцип познания управленческой деятельности - требование сочетания анализа ее внешнего - объективированного содержания и внутреннего -имплицитного содержания. Лишь синтез этих двух планов познания может обеспечить полное представление обо всем многообразии изучаемого предмета - управленческой деятельности.

Управление представляет собой разновидность целенаправленной деятельности и в самой общей форме представляет собой постановку целей и их достижение. Цели фиксируются в управленческих решениях, где определены основные пути, средства, сроки их реализации и ответственные лица.

Управленческие проблемы могут включать в себя сложное планирование, решение межличностных проблем, эмоциональные стороны, умение убеждать, навыки урегулирования конфликтов и множество актов принятия решений.

В настоящее время существует множество подходов к управлению. Можно выделить четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления:

- подход с позиции выделения  различных школ в управлении, здесь управление рассматривается  со следующих точек зрения: школы  научного управления, административного  управления, человеческих отношений  и науки о поведении, а также  науки управления, количественных методов;

- процессуальный подход рассматривает  управление как непрерывную серию  взаимосвязанных управленческих  функций;

- системный подход подчеркивает, что руководитель рассматривает  организацию, как совокупность взаимозависимых  элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды;

- ситуационный подход концентрируется  на том, что пригодность различных  методов управления определяется  ситуацией.

Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

В основе процесса принятия решений лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят «из рук в руки». Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей. [4]

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности.

По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Руководители обычно принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе.

Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Наиболее распространенный тип решений - это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться «любимых причин» менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой «излюбленных альтернатив». В этом случае предпочтение «излюбленному варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору.

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти несколько основных его стадий.

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Руководителям важно четко представлять, чего они хотят достичь.

На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение.

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, руководитель нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

Шестая стадия заключается в выборе одной альтернативы и принятии решения. [16]

 
1.3. Требования к лицу, принимающему решение

Для раскрытия темы данного параграфа следует рассмотреть понятие управленческого цикла (В.Г.Афанасьев, В.И.Иванов, А.И.Китов и др.). Под управленческим циклом следует понимать целостную управленческую деятельность руководителя и управляемой им системы за отдельный промежуток времени, в результате которой происходят реальные изменения на пути к достижению планируемой цели. [7]

Управленческий цикл включает в себя следующие элементы: уяснение задачи, оценку обстановки, выбор цели или целей, принятие решения; доведение решения до исполнителей, организацию исполнения и контроля, наконец, анализ степени достижения поставленных ранее решений, оценку деятельности подчиненных и самооценку.

В данном параграфе мы рассмотрим ту часть управленческого цикла, которая завершается принятием руководителем управленческого решения.

В практике, управленческий цикл может протекать как в развернутом, так и в сокращенном виде, когда некоторые его элементы не приобретают самостоятельного смыслового значения, а выполняются автоматически и не требуют осознанных интеллектуальных, волевых усилий как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. Это зависит от сложности задач, конкретных условий уровня подготовки персонала.

В каждое конкретное время руководитель работает сразу в нескольких управленческих циклах - больших и малых, простых и сложных, которые не совпадают по протеканию отдельных их элементов. Так, в один и тот же временной промежуток, руководитель вырабатывает решение по достижению какой - то цели, организует работу подчиненных по другой цели и оценивает результаты усилий по достижению третьей цели.

У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая вмешательства руководителя при оценке обстановки. Решение проблемной ситуации переводит объект управления из данного состояния в другое, более соответствующее задачам управления. В этой связи совокупность сведений и сообщений, характеризующих данную проблему, представляет собой информационную модель проблемной ситуации.

Информационная модель строится ответственными лицами таким образом, чтобы руководитель мог понять суть проблемной ситуации, составить ясное представление о реальной действительности. Достигается это разными способами, один из них - приспособление формы подачи информации к особенностям мышления личности. Когда это требование не учитывается, способы отражения информации не только не помогают человеку принимать решения, а, напротив, создают непреодолимый психологический барьер между ним и реальной ситуацией.  
Оценивая обстановку по возникшей проблеме, руководитель анализирует решение подобных проблем другими организациями, что значительно может облегчить работу по формированию решения, но, прежде всего она будет иметь значение для предварительной оценки эффективности решения. Изучение опыта других руководителей позволяет руководителю более эффективно выполнять свои функции, так же как и изучение всей доступной литературы и документации по возникшей проблеме.