Обоснование и проектирование организации по производству товаров (работ, услуг)

Министерство образования и  науки РФ

 

Санкт-Петербургский Государственный  Университет 

Информационных Технологий, Механики и Оптики

 

Кафедра Менеджмента

 

Гуманитарный Факультет

 

 

 

 

 

 

 

 

Комплексный курсовой проект

 

«Обоснование и проектирование организации по производству товаров (работ, услуг)»

 

 

                                                                  

 

 

 

Выполнил:

                   студент группы 4051

Трифанов Артем

Проверил:

Прохоров Ю.К.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2013 год 

Содержание

 

 

1. Формирование стратегии  организации…………………………………3  

1.1. Определение миссии и целей организации……………………..……3

1.2. Определение товарной стратегии организации………………...........4 

1.2.1. Стратегическая сегментация внешней и внутренней среды организации…………………………………………………………………4 

1.2.2. Выбор стратегических зон хозяйствования………………………………………..................................10

1.2.3. Прогноз объема продаж …………………………………………….10

1.3. Состав стратегических ресурсов  и выбор системы стратегического  управления организацией………………………………………………….12

1.3.1. Определение состава необходимых  стратегических ресурсов организации…………………………………………………………………12

1.3.2. Определение уровня нестабильности  внешней среды…………….15

1.3.3. Выбор системы стратегического  управления организацией……...16

2. Планирование работы организации…………………………………….17  

2.1. Формирование годового плана деятельности организации…………………………………………………………………17 

2.2. Определение норм затрат ресурсов……………………………………………………………………..18

2.3. Определение производственной мощности организации…………...20 

2.3.1. Понятие производственной мощности……………………………..20

2.3.2. Расчет производственной мощности………………………………..21

2.4. Расчет потребности в основных  производственных фондах………..22

2.4.1. Экономическая сущность основных  фондов……………………….22

2.4.2. Расчет потребности в технологическом  оборудовании……………23

2.4.3. Расчет потребности в производственных  площадях……………….24

2.4.4. Определение стоимости основных  производственных фондов…...25

2.5. Расчет численности  производственных рабочих……………………..26

2.6. Анализ изменения  параметров организации по годам……………….27

3. Проектирование структуры  организации……………………………….29

3.1. Проектирование производственной  структуры организации………..29

3.2. Проектирование структуры  управления и персонала организации………………………………………………………………….31

4. Экономическое обоснование проекта…………………………………...36

4.1. Расчет затрат на производство  и реализацию продукции……………36

4.2. Расчет себестоимости продукции……………………………………...39

4.3. Анализ безубыточности  производства………………………………...42

4.4. Расчет результирующих  технико-экономических показателей……...44

Список литературы…………………………………………………………..46 

 

 

 

1. Формирование стратегии организации

 

1.1. Определение миссии и целей  работы организации

 

 

Основные направления  деятельности

 

  • Производство межкомнатных перегородок;
  • Реализация продукции широкому кругу  потребителей;
  • В будущем, при расширении производства, производство и реализация декоративных элементов для межкомнатных перегородок (плинтусы, галтели, углы и т.д.);
  • В будущем, при освоении данных СЗХ, освоение новых (производство и реализация подвесных потолков).

 

Основополагающей задачей менеджмента  является установление целей, ради достижения которых формируется организация  как целостная система. Разработка целевой функции начинается с установления общей цели деятельности организации, выражающей причину её существования – миссии организации. Миссия любого предприятия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов её работы, так как в целом она выражает устремлённость в будущее, приоритетные направления деятельности.

Рассматриваемая организация ООО  «ISOTEX» занимается производством межкомнатных перегородок. Проведенные фирмой маркетинговые исследования позволяют судить о том, что успешное продвижение на рынке данной продукции возможно только при предугадывании и удовлетворении организацией конкретных потребностей потенциальных клиентов. В связи с этим нашей главной задачей является тщательная разработка производимой продукции, включающая в себя широкую гамму декоров, легкость установки, универсальность конструкции, что позволяет воплотить в жизнь самые причудливые дизайнерские разработки. Таким образом, основополагающим направлением нашей деятельности станет обеспечение универсальности, качества и большого ассортимента цветовых решений нашей продукции, что позволит каждому покупателю попробовать себя в роли дизайнера, а нам - закрепиться на рынке данного товара.

Подытоживая все вышесказанное, можно  сформулировать миссию нашей компании: производство конкурентоспособной продукции; совершенствование и развитие научно-технического потенциала общества; создание новых рабочих мест и культуры производства; выявление и внедрение новейших решений и технологий в развитие и процветание наших клиентов, не загрязняя окружающую среду; отвечать требованиям покупателя и приносить пользу человеку.

Целями нашей фирмы будут:

2012 год – выход на рынок и закрепление на нём; выбор и организация оптимального режима работы фирмы; формирование первичной клиентуры организации; обеспечение безубыточного существования;

2012-2013 годы – расширение клиентуры организации; наращивание производственных мощностей – приобретение нового оборудования за счет средств внутреннего финансирования; получение и увеличение прибылей для расширения сферы деятельности; повышение профессионализма и квалификации сотрудников; проведение агрессивной рекламной компании посредством глобальной сети и печатных изданий с  целью создания определенного имиджа фирмы; расширение ассортимента продукции (производство декоративных элементов для межкомнатных перегородок (плинтусы, галтели, углы и т.д.);

2013-2014 годы – достижение благосостояния сотрудников организации; освоение новых СЗХ (новая продукция – подвесные потолки; новый географический регион – Северо-Западный Федеральный округ); интенсивная реклама для привлечения новых клиентов; приобретение производственных мощностей для освоения новой продукции – оборудования для производства подвесных потолков; наращивание прибыли.

2012-2016 годы – обеспечение высокого качества продукции; удовлетворение в кратчайшие сроки растущего спроса в сфере строительства на высококачественные отделочно-облицовочные материалы европейского дизайна; постоянное повышение уровня сервисного обслуживания.

 

 

1.2. Определение  товарной стратегии организации

 

1.2.1. Стратегическая сегментация внешней и внутренней среды организации

 

Для выбора стратегических позиций  производственной системы мы использовали концепции стратегических зон хозяйствования. Под стратегической зоной хозяйствования следует понимать отдельный сегмент внешней среды ПС, на который она имеет (или хочет иметь) выход. Стратегическая сегментация рынка – исследование рынка с целью стратегического прогнозирования его параметров для разработки стратегии фирмы. К параметрам рынка относятся: функции или потребности, которые нужно удовлетворить; группы потребителей по целевым сегментам; объёмы, цены и сроки продаж по целевым сегментам; технологии удовлетворения потребностей. На данном этапе для нашей организации важно выделить рынок, на котором мы хотим вести конкурентную борьбу. Для выбора своего базового рынка нам необходимо разбиение рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для нашей фирмы благоприятные маркетинговые предпосылки.

 

Выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ)

 

Выбор СЗХ непосредственно связан с миссией организации. Миссия может выражаться как одной СЗХ, так и их набором. При этом возможны сочетания СЗХ на рынках различных товаров. Для выделения СЗХ применяют следующие их параметры:

  1. Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться потенциальными темпами роста объёмов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию.
  2. Перспективы рентабельности производства продукции в данной СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек производства.
  3. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при котором перспективы роста объёма продаж и рентабельности производства теряют определённость и могут изменяться.
  4. Главные факторы успешной конкуренции  в будущем, отражающие остроту конкуренции, техническую и экономическую политику конкурентов. Возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности и т.д. и т.п.

 

Мы рассматриваем возможным для данного предприятия выделить 2 СЗХ. Мы полагаем, что главными факторами нашего успеха являются качество нашей продукции, удовлетворение самых оригинальных и непредсказуемых потребностей наших клиентов и достаточно невысокие, в сравнении с конкурентами, цены.

 

 

    1. Вид деятельности: производство межкомнатных перегородок;

 

    1. Географический регион: г. Санкт-Петербург;

 

    1. Потребители:

 

    • Покупатели с низким уровнем дохода (до 15000 руб.);
    • Покупатели со средним и высоким уровнем дохода

 

 

Первая группа потребителей ориентирована на приобретение межкомнатных перегородок на основе ДСП, вторая группа – на основе более современной технологии МДФ, которая обеспечивает новые качественные характеристики производимых межкомнатных перегородок, а также является более экологически чистым продуктом, так

как при данном производстве не используются вредные для здоровья эпоксидные смолы и фенол.

 

 

Оценка привлекательности  стратегической зоны хозяйствования (ПСЗХ)

 

Оценка привлекательности СЗХ основана на следующих принципах:

 

  1. Необходим глобальный прогноз экономических, социальных, политических. Технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют организацию.
  2. Необходим анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ и оценка нестабильности в этой зоне.
  3. Необходима экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности в рассматриваемых СЗХ.
  4. необходим анализ факторов, определяющих спрос и оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса. Оценка общих сдвигов в тенденциях роста в близкой и далёкой перспективе проводится с помощью баллов интенсивности.
  5. С помощью анализа степени конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности дается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности.
  6. Оценку будущей привлекательности СЗХ можно произвести по следующей зависимости:

Пприн. СЗХ = Кр * Пр. СЗХ

    x

Пр. СЗХ = αПР + βР+ xБ – zH,

 

где:  Пр. СЗХ  – расчетная ПСЗХ ;

        Кр – размерный коэффициент;

        ПР – перспективы роста данной СЗХ (сумма оценок параметров по шкале интенсивности);

        Р – рентабельность в данной СЗХ;

        Б – благоприятные тенденции;

        Н – неблагоприятные тенденции;

        α, β, x, z – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (сумма равна единице).

На данном этапе мы провели анализ факторов, определяющих спрос и оценку возможных изменений в сложившихся  тенденциях спроса. Оценку общих сдвигов  в тенденциях роста в близкой  и далёкой перспективе мы осуществляли с помощью баллов интенсивности.

 

Оценка изменений в  прогнозируемом росте СЗХ № 1

(межкомнатные перегородки на основе ДСП)

 

Параметры

Шкала интенсивности

-5

  

+5

Темп роста соответствующего

сектора экономики

понизится

+2

повысится

Прирост численности  потребителей данного сектора

понизится

+2

повысится

Динамика географического  расширения рынков

расширение 

0

сужение

Степень устаревания  продукции

снизится

-2

повысится

Степень обновления продукции

снизится

+2

повысится

Степень обновления технологий

снизится

+2

повысится

Уровень насыщения спроса

повысится

0

снизится

Общественная приемлемость товара

понизится

-2

повысится

Государственное регулирование  издержек

ужесточится

0

ослабеет

Государственное регулирование  роста

ужесточится

0

ослабеет

Неблагоприятные факторы для роста рентабельности

возрастут

+2

уменьшатся

Благоприятные факторы  для роста рентабельности

уменьшатся

+3

возрастут

Прочие факторы, имеющие  значение для СЗХ

  

+2

  

Общая оценка изменений  в перспективе роста

  

11

  

 

 

 

 

 

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ № 2

(межкомнатные перегородки на основе МДФ)

 

Параметры

Шкала интенсивности

-5

  

+5

Темп роста соответствующего

сектора экономики

понизится

+2

повысится

Прирост численности  потребителей данного сектора

понизится

+2

повысится

Динамика географического расширения рынков

расширение 

0

сужение

Степень устаревания  продукции

снизится

0

повысится

Степень обновления продукции

снизится

+2

повысится

Степень обновления технологий

снизится

+2

повысится

Уровень насыщения спроса

повысится

-2

снизится

Общественная приемлемость товара

понизится

-3

повысится

Государственное регулирование  издержек

ужесточится

0

ослабеет

Государственное регулирование  роста

ужесточится

0

ослабеет

Неблагоприятные факторы  для роста рентабельности

возрастут

+3

уменьшатся

Благоприятные факторы  для роста рентабельности

уменьшатся

+2

возрастут

Прочие факторы, имеющие  значение для СЗХ

  

+1

  

Общая оценка изменений  в перспективе роста

  

9

  

 

Оценка изменений рентабельности СЗХ № 1

(межкомнатные перегородки на основе ДСП)

 

Параметры

Шкала интенсивности

-5

  

+5

Колебания рентабельности

отсутствуют

+1

очень велики

Колебания объёма продаж

отсутствуют

-1

очень велики

Колебания цен

отсутствуют

0

очень велики

Цикличность спроса

отсутствуют

+2

очень велики

Уверенность спроса по отношению к мощности

очень высок

0

очень низок

Характеристика структуры  рынка

высокая концентрация

+4

равномерное

Стабильность структуры  рынка

высокая

-3

низкая

Обновление состава  продукции

редкое

-2

частое

Продолжительность жизненных  циклов

большая

-1

малая

Время разработки новой  продукции

длительное

-2

короткое

Расходы на НИОКР

высокие

+4

низкие

Затраты, необходимые  для входа/выхода на рынок

высокие

-4

низкие

Агрессивность ведущих  конкурентов 

низкая 

+4

высокая

Интенсивность торговой рекламы

низкая

+3

высокая

Послепродажное обслуживание

отсутствует

0

значительное

Степень удовлетворения потребителей

высокая

-2

низкая 

Государственное регулирование  конкуренции

отсутствует

0

жёсткое

Государственное регулирование  производства товаров

отсутствует

0

жёсткое

Давление потребителей

слабое

+4

сильное

Общая оценка сдвигов  в перспективе рентабельности

  

7

  

 

 

Оценка изменений рентабельности СЗХ № 2

(межкомнатные перегородки на основе МДФ)

 

Параметры

Шкала интенсивности

-5

  

+5

Колебания рентабельности

отсутствуют

+2

очень велики

Колебания объёма продаж

отсутствуют

-1

очень велики

Колебания цен

отсутствуют

0

очень велики

Цикличность спроса

отсутствуют

0

очень велики

Уверенность спроса по отношению  к мощности

очень высок

+2

очень низок

Характеристика структуры рынка

высокая концентрация

+2

равномерное

Стабильность структуры  рынка

высокая

-3

низкая

Обновление состава  продукции

редкое

+3

частое

Продолжительность жизненных  циклов

большая

-2

малая

Время разработки новой  продукции

длительное

-2

короткое

Расходы на НИОКР

высокие

+4

низкие

Затраты, необходимые  для входа/выхода на рынок

высокие

-4

низкие

Агрессивность ведущих  конкурентов 

низкая 

+3

высокая

Интенсивность торговой рекламы

низкая

+2

высокая

Послепродажное обслуживание

отсутствует

0

значительное

Степень удовлетворения потребителей

высокая

-1

низкая 

Государственное регулирование  конкуренции

отсутствует

0

жёсткое

Государственное регулирование  производства товаров

отсутствует

0

жёсткое

Давление потребителей

слабое

+3

сильное

Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности

  

8

  

 

Пр. СЗХ 1 = 0,5*11 + 0,2*7 + 0,2*3 – 0,1*2 = 7,3  

Пр. СЗХ 2 = 0,4*9 + 0,3*8 + 0,2*2 – 0,1*3 = 6,1 

 

В зависимости от расчётного значения привлекательности СЗХ (Пр. СЗХ) вводится размерный коэффициент Кр (если: Пр. СЗХ <10, Кр = 0,1; Пр. СЗХ < 100, Кр = 0,01; Пр. СЗХ < 1000, Кр = 0,001).

 

Пр. СЗХ 1 = 7,3 < 10, следовательно, Кр = 0,1

Пр. СЗХ 2 = 6,1 < 10, следовательно, Кр = 0,1

 

Принимаемое значение привлекательности  СЗХ определяем по формуле:

Пприн.СЗХ1 = 0,1*7,3 = 0,73

Пприн.СЗХ2 = 0,1*6,1 = 0,61

 

Привлекательность СЗХ1 больше привлекательности СЗХ2, необходимо отметить, что обе они являются привлекательными для нашей фирмы. Для получения более полной картины о привлекательности фирмы в рассматриваемых СЗХ, необходимо рассчитать конкурентный статус нашей организации в каждом сегменте.

 

 

Определение конкурентного статуса организации и выбор СЗХ

 

Известны разные подходы к определению  понятия и оценке конкурентного  статуса организации (КСО). И. Ансофф трактует понятие КСО как позицию организации в конкуренции, как своеобразный «измеритель положения организации на рынке». Он определяет этот показатель как рентабельность стратегических капитальных вложений, откорректированных на степень «оптимальности» стратегии организации и степень соответствия потенциала организации этой оптимальной стратегии. По предложению И. Ансоффа определить КСО можно по зависимости:

          

КСО = (Кс –  Кк)/(Ко-Кк)*(Sg/So)*(Сф/Co), где

 

Кс –  уровень стратегических капитальных вложений организации;

Кк –  критическая точка объёма капитальных  вложений, находящихся на границе  прибылей и убытков и показывающая, что объём капитальных вложений ниже этой точки не приводит к получению  дохода;

Ко –  точка оптимального объёма капитальных  вложений, после которой увеличение капитальных вложений приводит к снижению дохода;

Sg и So – соответственно действующая и «оптимальная» стратегия организации;

Сф и  Со – соответственно фактические  и «оптимальные» возможности  организации

(Sg, So,Cф, Со, Кс, Кк, Ко<1)

Показатели Кс, Кк, Ко могут оцениваться  как в абсолютных (руб.), так и  в балльных оценках. Показатели Sg, So, Сф, Со могут оцениваться как среднеарифметические балльные оценки (по шкале от 0 до10 степени соответствия факторов действующей стратегии организации.

Если КСО = 1, то организация в  данной СЗХ сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых  эффективных. Если хотя бы один из показателей (составляющих) КСО равен нулю, то организация не получит прибыли. Предлагается следующая градация КСО:

0< КСО<0,4 – слабая позиция;

0,5<КСО<0,7 – средняя позиция;

0,8<КСО<1 – сильная позиция.

 

КСО для нашей организации будет  равен:

 

КСО1 = (0,7-0,4)/(0,8-0,4)*(0,7/0,8)*(0,8/0,8) = 0,7 – для данной СЗХ конкурентный статус определен как средний.

 

КСО2 = (0,5-0,3)/(0,6-0,3)*(0,7/0,8)*(0,7/0,7) = 0,6 – в данной СЗХ наша организация занимает среднюю конкурентную позицию на рынке.

 

 

1.2.2. Выбор стратегических зон хозяйствования

 

П СЗХ 

1,0

                    
   

 

 

 

 

СЗХ1

0,9

0,8

0,7

0,6

  

                    СЗХ2 

      

 

0,5

0,4

0,3

      

0,2

0,1

   

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1,0

   

КСО


Таким образом, мы выяснили, что в  СЗХ № 1 ООО «ISOTEX» сможет

обеспечить себе средний конкурентный статус, в СЗХ № 2 также наша фирма займет среднюю конкурентную позицию.

 

 

 

1.2.3. Прогноз  объёма продаж

 

На данный момент российский рынок  межкомнатных перегородок активно развивается в связи с проводимым активным жилищным строительством, модернизацией предприятий, проникновением и все большим применением в российской практике европейских тенденций декорирования помещений различного назначения.

С каждым годом всё большее число  потребителей обращает свои взоры на изысканные, приятные взгляду элементы декора, которые являются весьма оригинальной альтернативой керамической плитке, обоям и другим «приевшимся» потребителю средствам оформления жилых и офисных помещений – стеновым панелям. Среди материалов для внутренней отделки помещений межкомнатные перегородки занимают особое место. Это не только эстетичный, но и высоко функциональный вид отделки. Разнообразие расцветок и фактуры позволяет использовать такую обшивку в помещениях любого назначения: при внутренней отделке лоджий и балконов, в ванной комнате, кухне, столовой, спальне, офисе.  
Прежде чем говорить о перспективах развития нашей компании на ближайшие 5 лет, необходимо проанализировать наших конкурентов, уже прочно стоящих на ногах, занимающих значительную долю рынка и имеющих высокие темпы роста. На российском рынке наборные межкомнатные перегородки на основе ДСП и МДФ представлены следующими ведущими фирмами: ALSTEM (Италия), APRIORI (Италия), HDM (Германия), KOSCHE (Германия), KRONOSPAN (Польша), которые в совокупности охватывают около 70% рынка данной продукции. Объём рынка ежегодно увеличивается на 8-10%.

Основываясь на данных об объёмах  деятельности наших крупнейших конкурентов за 2012 год, мы планируем составить стратегический план деятельности организации на период с 2012 по 2016 годы.

Говоря  о положении нашей фирмы, надо чётко понимать, что нам будет сложно в первые годы своего существования успешно конкурировать с ведущими производителями межкомнатных перегородок, но мы надеемся, что постепенно, за счёт высокого качества, постепенной узнаваемости нашей продукции, её экологических характеристик, универсальности конструкции и оригинального декоративного оформления, расширения ассортимента продукции мы составим им конкуренцию.

Ориентируясь на ведущие фирмы  на данном рынке, составим прогноз продаж нашего товара. Прогноз объёмов продаж для ООО «ISOTEX» определяется на 5 лет на основе маркетинговых исследований рынка, в том числе с помощью следующих методов: 1) опросы потребителей; 2) оценка торговыми работниками; 3) анализ временных рядов; 4) анализ тенденции потребления; 5) анализ цикличности продаж; 6) экономические модели (связь размеров продаж с макроэкономическими переменными).

На основе проведённого анализа  мы можем полагать, что среднее значение выручки для ООО «ISOTEX» должно составить около 21600000 руб./год. Прогноз объёма продаж мы осуществляем с учётом инфляции (12%) и ежегодного прироста объёма продаж (10%):

 

2012: (21600000 * (1+0,12)*(1+0,1)) = 26611200 руб.

2013: (26611200 * (1+0,12)*(1+0,1)) = 32785000 руб.

2014: (32785000 * (1+0,12)*(1+0,1)) = 40391120 руб.

2015: (40391120 * (1+0,12)*(1+0,1)) = 49761860 руб.

2016: (49761860 * (1+0,12)*(1+0,1)) = 61306612 руб.

 

К концу 2016 года объём продаж ООО «ISOTEX» должен быть примерно равен 61306612 руб.

 

Рост рынка межкомнатных перегородок – 10% / год, в связи с этим можем составить стратегический план деятельности организации в натуральном измерении (кв. м):

Стратегический  план деятельности организации на период 2012-2016 гг.

 

№ п/п

Основные направления деятельности

Планируемые объемы деятельности по годам планового периода (кв. м)

2012

2013

2014

2015

2016

1

Межкомнатные перегородки на основе ДСП

16000

17600

19360

21296

23426

2

Межкомнатные перегородки на основе МДФ

 

36000

39600

43560

47916

52707

Обоснование и проектирование организации по производству товаров (работ, услуг) 📙 Курсовая → 🆔 145305

Обоснование и проектирование организации по производству товаров (работ, услуг) 📙 Курсовая → 🆔 145305

Обоснование и проектирование организации по производству товаров (работ, услуг)