Обґрунтування стратегії розвитку потенціалу підприємства

 

Міністерство освіти і  науки, молоді та спорту України

Академія муніципального управління

Економічний факультет

 

 

 

 

 

 

 

Курсова робота

на тему:

 «Обґрунтування стратегії розвитку потенціалу підприємства»

 

 

 

 

                                                                                                            Виконала:

студентка IV-го курсу

                                                                                                             групи ЕП-41

                                                                                                               Таванець О.В.

                                                                                                            Перевірила:

                                                                                                            Попова А.В

 

Київ - 2011р.

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПОТЕНЦІАЛУ

1.1. Теоретичні основи стратегії розвитку підприємства

 1.2. Сутність та  класифікація стратегій підприємства

1.3. Роль SWOT- аналізу та стратегічного аналізу в управлінні підприємством

РОЗДІЛ 2. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ «ЗАВОД «МАЯК»

2.1. Господарсько-правові засади функціонування підприємства та його загальна характеристика

2.2. Оцінка вартості бізнесу

2.3. Аналіз фінансової діяльності підприємства

РОЗДІЛ 3. ЗАХОДИ ПО УДОСКОНАЛЕННЮ СТРАТЕГІЙ РОЗВИТКУ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

3.1. SWOT- аналізу стратегій розвитку потенціалу на прикладі ВАТ «Завод «МАЯК»

 3.2. Шляхи вдосконалення стратегічного планування

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

 

ВСТУП

Найважливіша проблема будь-якого  українського підприємства (фірми), що працює в ринкових умовах, - це проблема його виживання і забезпечення безупинного  розвитку. Ефективне вирішення цієї проблеми полягає у створенні  й реалізації конкурентних переваг, що значною мірою можуть бути досягнуті  на основі грамотно розробленої й  ефективної стратегії розвитку підприємства. Стратегія є об’єктивною засадою  для формування відповідей на такі важливі для підприємства питання: в якій галузі або на яких ринках повинне функціонувати підприємство; як розподілити найчастіше обмежені ресурси; як вести конкурентну боротьбу.

На даний час бізнес-середовище діяльності підприємств характеризується підвищенням складності (інфляція, ріст цін на сировину та матеріали, високі процентні ставки за кредит, зниження купівельної спроможності населення і ін.), та невизначеності. При цьому правильно розроблена, обрана і обґрунтована стратегія є частиною майбутнього успіху, чим пояснюється актуальність обраної мною теми.

Метою даної курсової роботи є розробка науково-методичних і практичних рекомендацій по розробці та реалізації стратегічного потенціалу підприємства як основи діяльності підприємства.

Об’єктом дослідження  для написання курсової роботи є ВАТ “Завод “МАЯК”, діяльністю якого є розробка, виготовлення, реалізація радіоелектронної апаратури та приладів побутового і виробничо-технічного призначення, товарів широкого вжитку, деталей, вузлів та інші види виробничої діяльності.

Предметом дослідження курсової роботи є процес розробки стратегічного потенціалу як основи діяльності підприємства.

Структура роботи: курсова  робота викладена на  сторінках, вміщує в собі 8 таблиць, 3 рисунки, 6 додатків та список використаної літератури на    джерел.

 

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ  ЗАСАДИ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПОТЕНЦІАЛУ

 

1.1. Теоретичні  основи стратегії розвитку підприємства

Слово «стратегія»  походить  від  грецького strategia (stratos– військо, аgo – веду), тобто за походженням це військовий термін. Він означає військове мистецтво, що вивчає закономірності та характер  війни,  теоретичні  основи  планування,  підготовки  і проведення  крупних військових  операцій  із  заздалегідь сформульованими стратегічними завданнями.

Уперше термін «стратегія» запозичив у військових і використав у економіці для визначення одного із видів керівництва будь-яким комерційним підприємством А.Чендлер-молодший у 1962 році. Власне з того часу розпочався етап стратегічного планування на підприємствах в умовах ринкової економіки.

Зарубіжна та вітчизняна література виділяє наступні підходи до визначення стратегії підприємства [13]:

1. процесний;
2. функціональний;
3. інституціональний;
4. концептуальний.

У відповідності до процесного підходу стратегія підприємства – це сукупність дій і рішень у процесі розв’язання стратегічних проблем підприємства, що дає змогу визначити його технологію.

Функціональний підхід визначає стратегію підприємства як сукупність видів діяльності, спрямованих на забезпечення досягнення визначених орієнтирів підприємства, тобто це діяльність по вибору сфери і способу дій  щодо досягнення довгострокових цілей  організації в постійно мінливих умовах зовнішнього середовища.

Інституціональний підхід – стратегія підприємства це система з безлічі елементів, що дозволяє уявити його структурну побудову. Прихильник цього підходу Х. Віссєма визначає стратегію підприємства як стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє, спрямований на конкуренцію) і методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління і лінійні керівники вчасно приймають і конкретизують рішення, які стосуються цілей підприємницької діяльності.

Концептуальний підхід з’явився наприкінці 90-х років. У відповідності  до нього стратегія підприємства – це програмний спосіб мислення і  управління, що забезпечує узгодження цілей, можливостей підприємства й  інтересів працівників і акцентує на підвищення мотивацій, зацікавленості всіх працівників у його реалізації.

Для того щоб зрозуміти  суть цього поняття, потрібно визначити  в якому

 фінансово-економічному  стані  і  середовищі перебуває підприємство нині; визначити стан підприємства, який очікують у перспективі: бажаний чи реально можливий; які альтернативні напрямки розвитку підприємства можливі (з  урахуванням  його  сильних  і  слабких  сторін,  загроз  і можливостей середовища).

Урахування  цього  дозволяє  запропонувати  наступне, найбільш повне визначення стратегії підприємства.

Стратегія підприємства – це систематичний план його  потенційної  поведінки в умовах неповноти інформації про майбутній  розвиток  середовища  та підприємництва,  що  включає  формування  місії, довгострокових  цілей,  а  також  шляхів  і  правил прийняття  рішень  для  найбільш  ефективного використання стратегічних ресурсів, сильних сторін і можливостей, усунення слабких сторін та захист від загроз    зовнішнього  середовища задля  майбутньої прибутковості [14].

Можна виділити такі основні етапи стратегічного планування:

Перший етап − це аналіз місії та цілей. Місія і цілі служать орієнтиром для всіх наступних етапів розробки стратегії, вибір їх є першим і найвідповідальнішим рішенням при стратегічному плануванні, результатом якого є визначені обмеження відповідно до напрямків діяльності організації, пов’язані з аналізом альтернатив її розвитку. Місія − це інструмент стратегічного керування, спосіб виділення даної фірми серед конкурентів, спосіб розпізнання споживачами фірми та її продукції. Що ж стосується цілей, то їх визначення покликане надати основу та стимул для подальшої діяльності. Інструментом для систематизації цілей на практиці є побудова „Дерева цілей”.

Другим етапом є − аналіз внутрішнього середовища, тобто оцінка стратегічного потенціалу. SWOT-аналіз − це процес встановлення зв’язків між найхарактернішими для підприємства можливостями, загрозами, сильними сторонами (перевагами), слабкостями, результати якого в подальшому можуть бути використані для формулювання і вибору стратегій підприємства. Вплив кожного з факторів викликає необхідність підприємств, по-перше, постійно стежити за зміною факторів зовнішнього середовища, по-друге, приймати такі управлінські рішення, реалізація яких сприяла б постійній підтримці їхньої конкурентоспроможності.

 Наступним третім етапом є аналіз зовнішнього середовища або оцінка стратегічного клімату. Практичним застосуванням є проведення PEST-аналізу, який спрямований на мінімізацію негативного впливу макроекономічних чинників та використання сприятливої кон’юнктури ринку. У ході PEST- аналізу підприємство намагається виявити сприятливі й несприятливі тенденції по кожному з основних факторів макросередовища, на цій основі вирішити питання про продовження своєї роботи або про відхід даного ринку.

Останнім четвертим етапом стратегічного аналізу − є формування стратегічного бачення і планів [1] .

Стратегічне планування на сьогодні являється досить гнучким  інструментом діяльності підприємства. Тому на кожному етапі буде проводитись  аналіз по найбільш пріоритетному напрямку або від вищого до нижчого. І враховуючи постійні зміни, що відбуваються у середовищі, необхідно змінювати стратегію  підприємства і переосмислювати  місію та цілі.

Сучасним підприємствам  можна запропонувати варіант  проведення стратегічного планування за допомогою однієї із найбільш вдалих методик планування, організації, контролю та оцінки ефективності бізнесу −  cистему збалансованих показників, яка може бути реалізована за допомогою програмного забезпечення  „Інталєв-Навігатор”.

Оцінка і контроль виконання  стратегії є логічним завершальним процесом, що здійснюється в стратегічному  менеджменті. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв’язок між  ходом процесу досягнення цілей  і власне цілями, що стоять перед  організацією.

Виділимо основні завдання будь-якого контролю:

1. Визначення того, що і за якими показниками провіряти.
2. Оцінка стану контрольованого об’єкта у відповідності з прийнятими стандартами, нормативами чи іншими еталонними показниками.
3. Виявлення причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведення оцінки.
4. Здійснення коригування, якщо воно необхідне і можливе.

У випадку контролю реалізації стратегій ці задачі набувають цілком визначеної специфіки, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований  на виявлення того, в якій мірі реалізація стратегії приводить до досягнення цілей підприємства. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від  управлінського чи оперативного контролю, так як його не цікавить правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій  і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на вияснення того, чи можливо надалі реалізувати прийняту стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування по результатах стратегічного контролю може стосуватися як  по результатах реалізовуваної стратегії, так і підприємства.

 

 

1.2. Класифікація  стратегій та їх суть

Майбутнє підприємства в  конкурентному середовищі можна  описати за допомогою ієрархії стратегій, в якій виділяють три рівні:

1) головна (корпоративна) стратегія; 

2) конкурентні стратегії;

3) функціональні стратегії.

 Корпоративна стратегія  фокусується на питаннях взаємодії  підприємства з факторами макросередовища  бізнесу та інтеграції її в  єдиний ефективний комплекс. Ця  стратегія охоплює рішення щодо  вибору сфери бізнесу, взаємодії  з групами впливу і є концептуальною  основою розвитку підприємства.

Але існує й інша думка  щодо конкурентних стратегій, яка базується  на розмежуванні корпоративної та конкурентної (ділової) стратегій. Корпоративна стратегія  пов'язана головним чином з рішеннями  щодо масштабів підприємства, кількості  географічних та продуктових ринків, які воно обслуговує. Конкурентна  стратегія визначає, як підприємство конкурує на тому чи іншому ринку. Стратегії  М. Портера (виробництво продукції з низькими витратами, диверсифікація, тобто спеціалізація у виробництві продукції, орієнтація (фокусування) на певні ринкові ніші і концентрація зусиль фірми в обраному сегменті) доцільно віднести до другого рівня – конкурентних стратегій.

Конкурентні стратегії деталізуються  в функціональних стратегіях, що дозволяє підприємствам вирішувати конкретні  задачі свого розвитку в конкретних умовах та досягати певних цілей.[12]

Функціональні  стратегії  розробляються з урахуванням  корпоративної стратегії. Вони включають прийняття рішень у галузі фінансів, маркетингу, виробництва, технологічних інвестицій, а також управління персоналом. Спеціалісти використовують різні підходи до виділення конкретних функцій та залежно від них пропонують набір функціональних стратегій. Але усі пропозиції можна звести до логістичного підходу управління підприємством, що відбиває фізичний аспект ланцюга «забезпечення – виробництво – розподіл – збут».

Для узгодження параметрів функціональних стратегій пропонується розробляти стратегії четвертого рівня, які мають назву «конкретні стратегії».

Конкретна стратегія – це тип забезпечуючої стратегії, яка визначається ключовими параметрами об'єкту  управління,  що  на  певному стратегічному етапі (поточний період реалізації функціональної стратегії) є пріоритетними. Ці стратегії виникають у результаті пристосування процесу поточної реалізації свідомих стратегій до реальних умов, створених зовнішнім середовищем.

Отже, для концентрації зусиль і ресурсів керівництву підприємства необхідно визначати одну головну  стратегію (корпоративну). Оскільки підприємство здійснює свою діяльність в конкурентному  середовищі, то воно повинно визначати  свої конкурентні стратегії. Конкурентні  стратегії уточнюють за рахунок  яких заходів підприємство може створити свої конкурентні переваги, та бути лідером на ринку або постійно триматися на конкурентному ринку. Конкурентні стратегії за своєю  сутністю та змістом залежать від  сфери (галузі), де підприємство має  наміри конкурувати з іншими суб'єктами ринкових відносин.

Досягнення цілей та реалізація конкурентних стратегій відбувається за рахунок функціональної діяльності працівників підприємства, які виконують  певні функції. Тому така діяльність повинна бути скоординована на реалізацію конкурентних стратегій. Така координація  може бути ефективно здійснена за рахунок розробки функціональних стратегій. Функціональні стратегії спрямовані на розвиток внутрішнього стратегічного  потенціалу підприємства, тому такі стратегії  виконують забезпечуючу роль.

Усі вони разом функціонують для реалізації стратегій та досягнення поставлених цілей. Отже, кожен об'єкт  має свою власну конкретну стратегію, яка забезпечує цілеспрямованість  функціональної сфери діяльності.

Таким чином, підприємство, яке орієнтується на стратегічне  управління, має формувати чотири рівні стратегій, які є певним «стратегічним набором» (рис. 1.1).[7]

КОРПОРАТИВНА СТРАТЕГІЯ

Диверсифікації

Лідирування

Синергія

Першопроходець

Фокусування

КОНКУРЕНТНІ СТРАТЕГІЇ

ФУНКЦІОНАЛЬНІ СТРАТЕГІЇ

 

Маркетингова

Кадрова

Виробнича

Фінансова

Ресурсна

Інноваційна

КОНКРЕТНІ СТРАТЕГІЇ

Пріоритетні параметри об’єктів

Рис. 1.1. Стратегічний набір підприємства

 

Види стратегій та їх характеристика

В умовах ринкових відносин діяльність кожного підприємства (товариства) залежить від конкурентного середовища і зміни коньюнктури товарного  ринку з метою досягнення безперервного  зростання обсягів діяльності воно повинно формувати власну стратегію  розвитку. Види стратегії та їх характеристика показана на рис.1.2 і в таблиці 1.1.

 

 

Це  генеральна комплексна програма дій, яка  визначає пріоритетні для підприємства проблеми, головні і проміжні цілі та розподіл ресурсів для їх  досягнення

   Стратегія

              Види базовий стратегій

• стратегію зростання, що виражає наміри підприємства збільшувати обсяги продаж, прибутку, капіталовкладень тощо;
• стратегію стабілізації – діяльність під-приємства в умовах відчутної нестабільності обсягів продаж та прибутку;
• стратегію виживання – чисто   оборонна стратегія, що застосовується за умови глибокої кризи діяльності підприємства.

довгостроковий плановий документ

 

Базова  стратегія – це генеральний напрямок будь-якої перспектив-ного плану підприємства

 

 

Рис. 1.2. Види стратегії

 

 Таблиця 1.1.

Характеристика видів  базової та альтернативних стратегій

Різновид базової стратегії	Критерії визначення      характеру стратегії	Стратегічні альтернативи
Стратегія зростання (наступальна)	Об’єм продаж. Дохід. Частка ринку. Швидкість зростання.	Інтенсифікація ринку: просунення на нові ринки, розширення присутності, географічна експансія. Диверсифікація: вертикальна, горизон-тальна, побіжна. Міжфірмове співробітництво та кооперація. Зовнішньоекономічна діяльність.

 

Продовження таблиці 1.1.

Стратегія стабілізації (наступально-оборонна)	Дохід на об’єм продаж. Дохід на активи. Дохід на акції. Швидкість пожвавлення.	Економія: ревізія витрат, консолідація, пожвавлення. Зрушення: зменшення витрат, поновлення доходу, активізація фінансової діяльності. Забезпечення сталості: Селективність   балансування на ринках, фінансова економія.
Стратегія виживання  (оборонна)	Критичний аналіз: продуктів та ринків; фінансового стану; управління	Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару, експансія на основі ринки тощо; Перебудова системи управління; Фінансова перебудова.

 

Стратегія планування – це одна із функцій управління, що являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функцій організації, мотивації і контролю орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для керування членами організації.  Можна відзначити, що стратегічне планування стає усе більш актуальним для українських підприємств, що вступають у жорстоку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.

Планування – це процес визначення цілей, які підприємство передбачає досягти за певний період, а також засобів, шляхів та умов їх досягнення. Воно об’єднує структурні підрозділи підприємства загальною метою, надає усім процесам однонаправленість і скоординованість, що дозволяє найбільш повно і ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно і швидко вирішувати різноманітні завдання управління.

Завдання планування діяльності підприємства:

1. підвищення контрольованої частки ринку;
2. передбачення вимог споживача;
3. випуск продукції більш високої якості;
4. забеспечення узгоджених термінів постачань;
5. установлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції;
6. підтримка репутації фірми в споживачів.

В умовах міжнародної конкуренції  в різних галузях на підприємствах  необхідно чітко визначити міжнародні стратегії, щоб компанії боролися ефективніше  зі своїми конкурентами.

Отже, перейдемо безпосередньо  до видів міжнародних стратегій.

Існують наступні варіанти здійснення діяльності фірми на зарубіжних ринках інших країн:

1. Передача права на використання власних технологій, на виробництво чи збут її продукції іноземним фірмам.
2. Посилення національного виробництва і вивіз продукції на іноземні ринки з застосуванням власних і інших збутових каналів.
3. Використання багатонаціональної стратегії, в рамках якої розроблюється окрема стратегія для кожної країни, яка відповідає попиту споживачам і конкурентним умовам країн. Діяльність фірми в одній країні не залежать від діяльності фірми в іншій країні.
4. Використання глобальної стратегії низьких витрат, при якій фірма орієнтується на малозатратне виробництво на всіх стратегічно важливих ринках світу. Ціль – створити низький рівень витрат порівняно з конкурентами в рамках світового ринка.
5. Використання глобальної стратегії диференціації, приякій фірма диференціює свій товар по одним і тим же характеристикам в різних країнах з цілю створення постійного іміджу на світовому ринку; проводиться жорстка координація діяльності в всіх країнах.
6. Використання глобальної стратегії фокусування – діяльність координується на основі низьких витрат і диференціації.

Продаж ліцензій буде вдалим в тому випадку, коли фірма має  вагомі технологічні розробки, але  не може самостійно здійснювати свою діяльність в інших країнах тому, що недостатньо ресурсів чи відсутність  іноземних організаційних структур.

В якості хорошої початкової стратегії з ціллю подальшого збільшення продажу на світовому  ринку виступає розвиток місцевого  виробництва і експорт продукції  в інші країни. Це знижує ризик і  потребу в фінансових ресурсах, що дозволить мінімізувати прямі інвестиції в іноземні країни.

Багатонаціональна стратегія заключається в тому, що фірма намагається приспособити свою стратегію до умов кожної країни, де діє країна. Це означає створення в цільових країнах юридично незалежних компаній, при мінімальній координації дій. Дана стратегія характеризується також орієнтацією на місцевих постачальників і повною адаптацією до специфіки національно попиту, культури і звичаїв країни. Основною ціллю багатонаціональної стратегії являється забезпечення місцевих вимог країни, а не конкурентної переваги на світовому чи навіть регіональному масштабі.

В галузях з глобальною стратегією позиція фірми в одній країні не впливає суттєво на її позиції в інших країнах. Конкурентні переваги фірми, які вона завоювала на національному ринку доповнюються перевагами набутими в інших країнах. Продаж товарів здійснюється в більшості країн, які виступають важливими ринками збуту товарів фірми.

Глобальна стратегія користується двома методами, за допомогою яких фірми можуть досягнути конкурентної переваги чи компенсувати недоліки роботи в якісь країні: по-перше, розміщення окремих видів діяльності  в  різних країнах для найкращої  роботи на ринку багатьох країн; по-друге, координація діяльності окремих  відділів фірми.

Ці два метода направлені на досягнення найкращих результатів  діяльності підприємства, максимізацію цінностей. З цієї точки зору кожний учасник технологічного ланцюга, який доводить товар до споживача, добавляє якусь цінність. В першому методі збільшення цінності досягається за рахунок використання переваг даної країни, а в другому - за допомогою кращої організації діяльності фірми.

Діяльність, яка направлена на роботу з покупцями, повинна бути направлена як на найменшу відстань між  виробником і споживачем (маркетинг, розповсюдження товарів). Окремі види виробництва повинні знаходитись  як можна ближче до покупця, що пов’язано  з високими транспортними розходами.

Якщо підприємство займається зовнішньоекономічною діяльністю, то воно повинно чітко визначитись  щодо ведення цієї політики. З світової практики відомо чотири способи керівництва  зовнішньоекономічною діяльністю компанії:

1. Стратегічне планування. Головний офіс корпорації повністю приймає участь в процесі визначання стратегії розвитку кожного підрозділу, який діє в зовнішньоекономічній діяльності. Переваги даного способу управління зовнішньоекономічною діяльністю:

• дозволяє вести систему контролю і взаємов’язку з сторони головного офісу в процесі розробки стратегії конкретним підрозділом;

• інтеграція стратегій різних підрозділів в єдину зовнішньоекономічну стратегію фірми;
• створює стимул для розробки довгострокової стратегії розвитку, яка може принести конкурентні переваги  фірмі на міжнародних ринках.

2. Фінансовий контроль являє собою повну протилежність стратегічному плануванню. В даному випадку керівництво підрозділів саме розроблює стратегію розвитку з тією умовою, що вони повинні вкладатись в рамки бюджету.