Общая характеристика предприятия

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

Введение

Любая компания находится  под влиянием внешних и внутренних фактор. И от того, как она поведет себя при изменениях, которые ей предлагает окружение, зависит будущее предприятия.

Нестабильность  среды функционирования предприятия, обусловленная различными факторами (например, продолжающимися изменениями  налоговой и денежно-кредитной  политики), требует глубокого понимания  сути финансовых процессов, протекающих на предприятии, осознания возможных последствий любых управленческих решений на финансовое состояние предприятия и соответствующих преобразований в методах управления предприятием.

Объектом исследования является ООО «Фирма «Трактороторг-1».

Предмет исследования – финансовые процессы, протекающие  на предприятии.

Целью данной работы является исследование финансового состояния предприятия и выявление путей его улучшения, с целью принятия управленческих решений.

Цель исследования достигается в результате решения определенного взаимосвязанного набора аналитических задач:

- оценка деятельности предприятия;

- анализ внешней  среды предприятия;

- анализ внутренней  среды предприятия;

- SWOT-анализ деятельности предприятия;

- SNW-анализ деятельности предприятия;

- оценка финансовой устойчивости предприятия;

- оценка ликвидности  и платежеспособности предприятия;

- оценка рентабельности;

• выявление проблемных зон в финансовой деятельности;
• разработка конкретных мероприятий по совершенствованию финансовой деятельности;
• обоснование проекта;
• анализ финансового состояния послепроектного периода.

В выпускной квалификационной работе были использованы такие методы как метод анализа и синтеза, метод сравнения, статистический метод.

Дипломная работа состоит  из введения, трех глав, заключения и библиографического списка, приложения.

Результаты работы, в  частности разработанные рекомендации по оценке кредитоспособности, могут  быть использованы при формировании финансовой деятельности ООО «Фирма «Трактороторг-1».

 

1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Описание предприятия

1.1.1 История создания  предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Фирма Трактороторг-1» г. Челябинска существует в качестве юридического лица десять лет.

ООО «Фирма Трактороторг-1» является одним из предприятий входящих в Объединение «Фирма Трактороторг». «Фирма Трактороторг» – компания, созданная на  основе торгового объединения Тракторозаводского района и связанная с торговыми предприятиями района, города Челябинска, области и другими регионами России.

Предприятие имеет арендованные складские и офисные площади, свой автотранспорт, штат сотрудников 71 человек, развитую сеть региональных, оптовых и розничных клиентов.  Предприятие находится в партнерских отношениях с ведущими производителями, поставщиками, работающими на рынке алкогольной продукции. Практически со всеми поставщиками заключены дилерские договора, согласно которых предприятие покупает продукцию и производит дальнейшее ее продвижение. Как и в большинстве подобных организаций, основу составляют три взаимосвязанных модуля: это отдел продаж, отдел закупок и складской комплекс. Характер деятельности предприятия – торгово-закупочная деятельность.

Имеются лицензии на осуществление  следующих видов деятельности:

– закупку, хранение и поставку алкогольной продукции;

– розничную торговлю алкогольной продукцией.

Таким образом, за 10 лет работы ООО «Фирма Трактороторг-1» зарекомендовала себя надежным поставщиком качественной лицензированной продукции.

1.1.2 Стадия жизненного цикла предприятия

 

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке.

 

Рисунок 2 – STEEP-анализ

 

Как видно из рисунка 2, в 2008 году обстановка была благоприятной для компании, в 2009 один из показателей стал отрицательным.

Несмотря на большое  количество благоприятных факторов, у предприятия наблюдался спад. Это  объясняется тем, что технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

1.2.2 Пятифакторная модель Портера

Для того чтобы оценить  микроокружение организации, предполагается анализ пяти конкурентных сил.

Микросреда предприятия  представляет, по сути, определенную структуру  отдельного относительно самостоятельного сектора экономики, характеризующегося выпуском функционально однородной продукции и сравнительно схожими  условиями деятельности, т.е. структуру отрасли и место в ней отдельного предприятия.

Таким образом, анализ микроокружения конкретного предприятия сводится к структурному анализу ведущей  для него отрасли и определению  позиции предприятия в рассматриваемой  отрасли (рисунок 3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 –Анализ пяти конкурентных сил

 

В настоящее время  на рынке г. Челябинска и Челябинской  области ведут свою торговую деятельность четыре крупные компании, занимающиеся реализацией алкогольной продукции. Это компании: ООО «Фирма Трактороторг-1», ООО «Мавт», ООО «МТ – Сервис», ООО «Азимут». Также реализацией алкогольной продукции на рынке города Челябинска занимаются ряд средних и мелких организаций. Таких как, ООО «Алком», ТД «Антей» и др. На рисунке 4  показана расстановка сил на данный момент, которая складывается в городе Челябинске в области реализации алкогольной продукции.

 

Рисунок 4 – Расстановка сил на рынке г. Челябинска

Из рисунка 4 видно, что фирма «МТ-Сервис» занимает 19% рынка, «Мавт» – 26%, «Фирма Трактороторг-1» – 35%, фирма «Азимут» – 10%, и другие компании занимают 10%.

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке.

По данным руководства  холдинга, 50 % российских виноградников сегодня произрастают в винодельческих хозяйствах «Арианта». Месячный оборот по Челябинску – 50 млн. рублей.

Проанализируем основных потребителей ООО «Фирма «Трактороторог-1». 65 % продукции реализуется частным покупателям, приобретающим продукцию в магазинах предприятия, остальная доля реализуемой продукции приходится на представителей малого бизнеса, покупающих алкогольную продукцию для перепродажи в магазинах.

Выводы: Таким образом, наиболее сильное влияние оказывает конкуренция между участниками отрасли, затем давление поставщиков и угроза появления новых игроков на рынке, затем конкурентное давление потребителей. Среди основных барьеров входа в данную отрасль можно отметить такие, как лицензирование и получение сертификатов, разрешающих распространение алкогольной продукции. Одним из основных барьеров является наличие постоянных капитальных затрат предприятий данной отрасли. Дополнительным барьером, или фактором снижающим вход в данную отрасль, является постоянный контроль со стороны органов государственной власти в области соблюдения федеральных законов и распоряжений главы города, в частности запрет продажи алкогольной продукции лицам, не достигшим восемнадцати лет и продажа в ночное время суток.

1.3 Анализ внутренней  среды

1.3.1 Модель Мак-Кинси «7S»

Внутренний  анализ направлен на то, чтобы помочь менеджменту детально разобраться  в вопросах деятельности компании, понять, оправдывают ли себя применяемые организацией стратегии, и выяснить, насколько эффективно используются ресурсы компании для поддержания этих стратегий.

Одной из наиболее распространенных и структурированных  теоретических моделей представления  предприятия является схема «7S» консультативной группы МакКинси. Графически представить подход к рассмотрению организации, предложенный МакКинси, можно в виде следующего рисунка (рисунок 6).

 

Рисунок 6 – Элементы теории «7S» МакКинси

Изменение каждой из 7 компонент  требует соответствующего изменения  остальных шести. Основная задача менеджмента – гармонизация этих семи составляющих.

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке.

1.3.2 Миссия организации и цели предприятия

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке.

Стиль управления. Характер действий ведущих управляющих для достижения целей фирмы. Основным фактором, который влияет на выбор стиля руководства, является задание.

Особенно ярко влияние  фактора «задание» проявляется в планировании деятельности. Все долгосрочные и крупномасштабные решения (выбор приоритетных направлений деятельности, финансирование проектов) принимаются только высшими руководителями.

Централизация принятия управленческих решений с одной  стороны замедляет их принятие и обратную связь, а с другой позволяет осуществлять стратегическое планирование. Организационная культура. Развивая идеи Р. Харрисона, Ч. Хэнди выделяет культуры, основанные на власти, на роли, на заданиях и на личности (рисунок 9).

Ориентация  на структурированный процесс деятельности
Высокая	Культура роли	Культура власти
	Культура личности	Культура задачи
Низкая		Высокая
Ориентация  на результат  деятельности

 

Рисунок 9 –  Матрица организационных культур

 

В ООО «Фирма Трактороторг-1» существует ярко выраженная культура власти (рисунок 10).

Рисунок 10 –  Типы организационных культур

 

В культуре власти в руках центральной доминирующей в организации фигуры сосредоточены  все властные полномочия. Сотрудники организации реализуют предписываемую центром политику, интерпретируя новые ситуации так, как это сделал бы руководитель. Культура власти доминирует преимущественно в небольших фирмах, в которых основную ответственность несет основатель компании.

Формальных  правил немного, но в организации действуют неявные, но жесткие кодексы поведения и труда. Фирма полагается не на поиск решения в процессе обсуждения, а на выбор руководителя. Такие организации отличаются быстрой реакцией на изменение ситуации и склонны к экспериментам, ибо в них отсутствуют длительные согласования.

Однако по мере роста фирмы контроль за ее деятельностью  со стороны лидера ослабевает. Если он не осознает происшедшие изменения  и по-прежнему стремится вникать  во все детали, система принятия решений начинает давать сбои, реакция на происходящие перемены замедляется.

Для анализа  корпоративной культуры был проведен опрос сотрудников предприятия. Результаты опроса представлены в таблице 8.

 

Таблица 8 – Анализ культуры организации

Культура организации	Власть	Роль	Задача	Личность
Существующая	29	22	16	4
Предпочитаемая	29	20	17	5

 

Таким образом, в ООО «Фирма Трактороторг-1 « существует ярко выраженная культура власти. В руках директора сосредоточены все властные полномочия. У каждого работника на предприятии есть только один начальник – директор. И он же несет всю основную ответственность за деятельность компании. При этом мнение директора считается приоритетным. Данная ситуация по результатам опроса устраивает 41% сотрудников фирмы,  в то же время оставшиеся 59% сотрудников полностью поддерживают авторитет директора, но хотели бы изменить направленность организационной культуры.   Для данного предприятия эта ситуация приемлема, поскольку большинство сотрудников фирмы согласны с такой организационной культурой.

1.3.5 Управленческая решетка Блейка и Мутона

 

Теперь определим стиль руководства, который присущ ООО «Фирма Трактороторг-1». Для этого воспользуемся управленческой решеткой Блейка и Мутона, т.к. она наиболее плотно характеризует и дает возможность оценить характер управления на предприятии (рисунок 10).

Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием. В данной системе управленческая деятельность характеризуется комбинацией двух цифр (1 и 9). Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая – производственную направленность деятельности руководящего состава.

Управленческая решетка Блейка и Мутона объясняет основной приоритет деятельности предприятия. В компании, где ситуация 9.1 – важен производственный процесс, и не важны сотрудники предприятия, обратная ситуация 1.9, когда не важен процесс, а важны только люди, бывает 5.5 и т.д.

 

Производственный процесс

Рисунок 10 – Управленческая решетка Блейка-Мутона

Оптимальным с обеих позиций – персонала и процесса является позиция 5.5 – когда согласовываются результаты обеих сторон. Именно к данному показателю должно стремиться предприятие.

ООО «Фирма Трактороторг-1» присуща комбинация 9.3, потому что данный вид руководства характеризуется максимальным вниманием к производственной деятельности и минимальным к коллективу. Этот стиль называется еще бюрократическим.

Он основывается на том, что люди – это винтики, а их потребности и проблемы никак не отражаются на выполнении ими служебных обязанностей, поэтому мотивировать их или поощрять, а уж тем более заботиться об условиях труда совершенно ни к чему. Такой менеджер пользуется принципом «результат – это все».

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке.

2 ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО  СОСТОЯНИЯ

2.1 Анализ баланса предприятия

Финансовый анализ –  основа определения платежеспособности предприятия. Внешние и внутренние пользователи, опираясь на выводы, полученные в  ходе его проведения, могут принимать дальнейшие решения, будь то вложение  денежных средств для инвесторов или определение дальнейшей судьбы предприятия. Внешними пользователями являются налоговые органы, кредиторы, аудиторские и консалтинговые фирмы, СМИ, профсоюзы. Внутренние пользователи – это руководители предприятия, а также привлекаемые ими консультанты для формирования рекомендаций по повышению платежеспособности предприятия. Поэтому в отечественной финансово-экономической литературе в зависимости от того, кто будет являться пользователем информации о предприятии и насколько широко требуется раскрыть информацию о финансовой устойчивости предприятия, выделяют следующие виды анализа  предприятия:

1. внешний анализ, базирующийся на официальной бухгалтерской и статистической отчетности. Цель внешнего анализа –  определение финансовой устойчивости предприятия и, при необходимости, выбор процедур по повышению платежеспособности. Информация, полученная от такого анализа, используется кредиторами, собственниками предприятия, налоговыми органами и т. д.;
2. внутренний анализ базируется на данных оперативного учета (главных книг,  ведомостей, сводных таблиц). Информация, используемая для данного вида анализа, носит конфиденциальный характер в соответствии с федеральным законом «О бухгалтерском учете» № 129 – ФЗ. Цель внутреннего анализа – оценка внутренних резервов повышения платежеспособности предприятия. Потребители данного анализа – руководство предприятия, финансовые менеджеры.

В международной практике выделяют следующие виды анализа  предприятия:        

1. дескриптивный – это анализ описательного характера; представляет финансовую отчетность в различных разрезах и предназначен в основном для внешних пользователей;
2. предикативный – это анализ прогностического характера, используется для определения будущих доходов и возможного финансового состояния предприятия. Примером может служить анализ финансового состояния, направленный на повышение платежеспособности предприятия;
3. нормативный – это анализ, позволяющий сравнивать фактические результаты деятельности предприятия с ожидаемыми, рассчитанными по бюджету. Этот вид анализа применяется при внутреннем анализе и аудите.

Наряду с видами финансового  анализа выделяют следующие его  методы:

1. горизонтальный – сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом; 
2. вертикальный – определение структуры итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом. Переход к относительным показателям позволяет проводить сравнительный анализ предприятия и сглаживает негативное влияние инфляционных процессов;
3. трендовый – сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих и определение основной тенденции динамики показателей в будущем;
4. относительных показателей (коэффициентов) – расчет отношений между отдельными элементами различных форм отчетности и определение их взаимосвязей;
5. сравнительный – сравнение сводных показателей отчетности по отдельным показателям предприятия за прошлые периоды с показателями других предприятий;
6. факторный – это исследования влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью статистических приемов; факторный метод может быть как прямым, когда результативный показатель дробят на части, так и обратным, когда его соединяют в общий показатель.

Таким образом, с целью определения степени платежеспособности исследуемого предприятия, необходимо провести внешний, дескриптивный и предикативный виды анализов, основанные на представленной бухгалтерской отчетности. Они предназначены для выявления текущего и будущего финансового состояния предприятия,  направлены на повышение его платежеспособности. В качестве применяемых методов можно принять горизонтальный  для выявления тенденции изменения отдельных показателей, вертикальный –  для перехода к относительным показателям. Метод относительных показателей (коэффициентов) является составляющим элементом метода комплексного финансового анализа предприятий.

При проведении анализа используются следующие нормативные документы  и методические рекомендации:

• правила проведения арбитражными управляющими финансового анализа, утвержденными Постановлением Правительства РФ № 367 от 25/06/03;
• методические рекомендации по определению финансового состояния предприятия  У. Бивера;
• методические рекомендации по определению финансовой устойчивости.

По данным бухгалтерской  отчетности исследуемого предприятия  проведен расчет показателей У. Бивера, а также сделано заключение об общем финансовом состоянии предприятия по указанной методике.

Для проведения анализа финансового состояния  организации использовались данные следующих форм  бухгалтерской  отчетности:

• бухгалтерских балансов  (таблица А.1);
• отчетов о прибылях и убытках (таблица А.2).

Для расчета коэффициентов  финансово-хозяйственной деятельности ООО «Фирма Трактороторг-1» используются следующие основные показатели, приведенные в таблице Б.1 (Приложение Б).

Основные показатели финансово-хозяйственной ООО «Фирма Трактороторг-1».

1. Совокупные активы (пассивы) (СА) – баланс активов (пассивов). По данным баланса:

СА = стр. 300 = стр. 700                                      (2)

На предприятии ООО «Фирма Трактороторг-1» за проектный период наблюдается тенденция снижения совокупных активов (пассивов) с 169008 тыс. руб. до 137 673 тыс.руб..

2. Скорректированные внеоборотные активы (СВА) – сумма стоимости внеоборотных активов за вычетом:

• деловой репутации;

• организационных расходов;
• капитальных затрат на арендуемые основные средства (КЗ);
• незавершённых капитальных затрат на арендуемые основные средства (НКЗ).

По данным баланса:

СВА = стр. 190 – стр. 113 – стр. 112 – КЗ – НКЗ                      (3)

По данным отчётности на ООО «Фирма Трактороторг-1» стоимость скорректированных внеоборотных активов (СВА) снизилась с 44996 тыс. руб. до 34073 тыс.руб. В основном такое увеличение обусловлено снижением стоимости внеоборотных активов.

3. Оборотные активы (ОА) – сумма стоимости запасов (стр. 210) (без стоимости отгруженных товаров (стр. 215)), долгосрочной дебиторской задолженности (стр. 230), ликвидных активов (стр. 215), налога на добавленную стоимость по приобретённым ценностям (стр. 220), задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал (стр. 244), собственных акций, выкупленных у акционеров.

• Вырезано.

• Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке.

2.1.1 Коэффициенты, характеризующие  платёжеспособность ООО «Фирма Трактороторг-1»

Рассмотрим показатели, характеризующие платежеспособность предприятия (Приложение В). Рассмотрим динамику каждого показателя более подробно.

1. Коэффициенты абсолютной ликвидности (Кал).

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает – какая  часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение наиболее ликвидных оборотных активов к текущим обязательствам предприятия:

 

Кал = НЛОА / ТО                                            (14)

 

Повышение этого коэффициента указывает на рост платёжеспособности предприятия за счёт увеличения доли наиболее ликвидных оборотных активов по отношению к текущим обязательствам предприятия (рисунок 13).

Рисунок  13 – Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал).

 

На предприятии ООО «Фирма Трактороторг-1» коэффициент абсолютной ликвидности составил 3,7% на 01.07.08.

Далее наблюдается тенденция  к росту, но к концу анализируемого периода коэффициент абсолютной ликвидности составил 3%. Такая динамика связана с уменьшением наиболее ликвидных оборотных активов.

Общая тенденция  увеличения коэффициента указывает на повышение абсолютной ликвидности предприятия

2. Коэффициент текущей ликвидности характеризует обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств, и определяется как отношение ликвидных активов к текущим обязательствам предприятия.

Ктл = ЛА / ТО                                               (15)

Если данный коэффициент  больше единицы, то ликвидных активов  достаточно для погашения текущих  обязательств. На ООО «Фирма Трактороторг-1» данный коэффициент за анализируемый период вырос с 27% до 30%.

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке.

Доля капитала и резервов по отношению к сумме пассивов на протяжении анализируемого периода имеет тенденцию, обусловленную изменением, как прибыли, так и суммы пассивов (рисунок 25).

 

Рисунок 25 – Доля капитала и резервов

 

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке.

3.2 Обоснование необходимости проектных изменений

Мы выявили угрозы, которые могут помешать развитию фирмы ООО «Фирма «Трактороторг-1». И в качестве завершения отраслевого анализа сформулируем ключевые факторы успеха (рисунок 32).

Анализ ресурсов и  способностей фирмы, а также сопоставление  с существующими целями показывает, что стратегия выбрана правильно  с точки зрения достижения целей. Качество продукции стоит на первом месте. Конечно, у фирмы могут возникать свои трудности, однако фирма может справиться с этим.

Прежде всего, нужно стремиться к наращиванию объемов продаж, что приведет к увеличению выручки и чистой прибыли.

 

Необходимые условия  для успеха
Что хотят потребители?		Как фирма выживает в условиях конкуренции?
Анализ спроса		Анализ конкуренции
Основные потребители – частные покупатели Потребителям важно высокое качество продукции по доступной цене		Движущей силой конкуренции является ассортимент алкогольной продукции и цена Конкуренция в отрасли средняя Чтобы добиться преимущественного положения необходимо постоянно совершенствовать качество обслуживания покупателей
Ключевые факторы успеха: Постоянное улучшение качества обслуживания клиентов Постоянное, динамичное развитие, использование рациональных и экономически эффективных методов управления Постоянный контроль качества продукции Точность и своевременность поставки продукции от поставщиков Налаживание контактов с новыми и поддержание отношений с уже имеющимися поставщиками Отслеживание ситуации на рынке

Рисунок 32 – Ключевые факторы успеха

 

Это возможно осуществить путем расширения ассортимента продукции и роста ее привлекательности  в глазах потребителей благодаря  рекламе (необходимо донести до потенциальных  покупателей все уникальные преимущества предприятия). Данные мероприятия возможны благодаря закупке нового оборудования (витрин, стеллажей и т.п.), приобретению прав на эксклюзивную продажу определенных видов алкогольной продукции, а так же активной рекламной кампании и повышению качества обслуживания покупателей.