Общая концепция стратегического управления на предприятии городского хозяйства

НОУ ВПО  Брянский институт управления и бизнеса

 

 

 

 

Кафедра менеджмента и инноватики

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по  дисциплине «Стратегическое управление в городском хозяйстве»

на  тему «Общая концепция стратегического управления на предприятии городского хозяйства»

 

 

 

 

Выполнил: ст. гр. Э302/2

Асюлев  М.В.

Проверила:

Ковалева  Е.В.

 

 

                             Брянск 2012

 

Содержание 
 
Введение …..…………………………………………………..…….…………..2 
1.Теоретические основы общей концепции и стратегического управления на предприятии городского хозяйства………………………5 
1.1. Определение общей концепции…………………………………………...5 
1.2. Сущность стратегического управления и его ключевые понятия……..14 
2. Особенности общей концепции и стратегического управления на предприятии городского хозяйства…………………………………...........18 
3. Экономическая оценка общей концепции и стратегического управления на предприятии городского хозяйства..…...……………...…23 
Заключение ……………….…………………………………………………...30 
Список используемой литературы ……………………………..……….…32 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 
 
Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план управления предприятием, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.  
Стратегическое управление — это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.

Стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем  самым создать возможность своевременной  ответной реакции организации на те изменения, которые происходят в  ее внешней среде: на рынках товаров  и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.

Формирование стратегии  – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального  характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех  пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия  с внешней рыночной средой.

Оказаться без стратегического  управления — значит, подвергнуть  риску само существование организации, лишить ее возможности прогнозировать и строить планы, обречь лишь на краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.

Практика показывает, что  те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно  и получают прибыль значительно  выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная  стратегия. Иными словами, кто лучше  планирует свою стратегию, тот быстрее  достигает успеха.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы общей концепции и стратегического управления на предприятии городского хозяйства

1.1 Определение  общей концепции

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние  каждого процесса на остальные и  на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического  управления. Схематически структура  стратегического управления изображена на рис. 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.Структура  стратегического управления

 

Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и  целей фирмы и для выработки  стратегий поведения, позволяющих предприятиювыполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1.макроокружения (общая среда);

2. внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких  компонентов среды, как: состояние  экономики; правовое регулирование  и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое  развитие общества; инфраструктура и  т.п.

Макроокружение создает  общие условия существования  организации во внешней среде. В  этой части анализа рассматриваются  политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и  подобные факторы. Изучение рабочей  среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация  находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры.

Анализ внутренней среды  раскрывает те внутренние возможности  и тот потенциал, на который может  рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. И проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

1). Кадры предприятия, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

Во-первых нужно помнить  что предприятие это люди от компетентности которых и зависит выйдет ли оно  на новый уровень или потерпит крах. Поэтому к формированию кадров нужно подойти грамотно.

Эффективные системы найма персонала и профилактики мошенничества. Главным принципом таких систем является отбор честных людей и развитие в людях веры в то, что честность — это главное качество сотрудника.

2). Организация управления;

3). Производство, включающее  организационные, операционные и  технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

4). Финансы фирмы;

5). Маркетинг;

6). Организационная культура.

Всегда важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и  обеспечивает возможность существования  своим  членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия  и т.п.

Существует несколько  методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются СВОТ-анализ (от SWOT — по начальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)), и СТЕП-анализы (от STEP — по начальным буквам английских слов: социальные (social), технические (technical), экономические (economic), политические (political) факторы). Рассмотрим методику проведения анализа внешней среды на основе СВОТ-анализа, как более известного.

СВОТ-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних  возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для  предприятия в настоящем и  будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана  с исследованием сильных и  слабых сторон предприятия. Здесь оценивается  потенциал предприятия. Другими  словами, СВОТ-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и  внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

Менеджеры предлагают следующий  примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет  составить перечень слабых и сильных  сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих  место или только зарождающихся  в окружении предприятия.

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация;
• хорошая репутация у покупателей;
• известный лидер рынка;
• возможность получения экономии от роста объема производства;
• защищенность от сильного конкурентного давления;
• подходящая технология;
• преимущества в области издержек;
• преимущества в области конкуренции;
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• более низкая прибыльность потому, что...;
• недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• сложности с внутренними производственными проблемами;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкий производственный ассортимент;
• слабое представление о рынке;
• слабое представление о конкурентах;
• низкие маркетинговые способности;
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• вертикальная или горизонтальная интеграция;
• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появление новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• затухание делового цикла;
• возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

После того, как составлен  конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, нужно установить связи  между ними. Для этого составляется матрица СВОТ(см. рис. 2).

 

 

 

 

Рис.2. Матрица  СВОТ

 

 

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и  угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля «СИВ», следует  разрабатывать стратегию по использованию  сильных сторон организации, для  того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней  среде. Для тех пар, которые оказались  на поле «СДВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы  за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации  слабости. Если пара находится на поле «СИУ»» то стратегия должна предполагать использование силы организации  для устранения угроз. Наконец, для  пар, находящихся на поле «СДУ», организация  должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить  нависшую над ней угрозу.

С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней  среды, определяется миссия предприятия. Миссии придается статус «задания»  для проведения анализа внутренней среды. Рассмотрим принципы, по которым  вырабатывается формулировка миссии, и определяются цели предприятия.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов  стратегического управления, состоит  из трех подпроцессов, каждый из которых  требует большой и исключительно  ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной  форме выражает смысл существования  фирмы, ее предназначение, тем самым  доводит до общества цели и направления  своего развития и позволяет людям, работающим в этой организации, придать  определенную осмысленность и значение их текущим действиям с перспективной  точки зрения.

Основными группами людей, чьи  интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

• собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;
• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта, и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;
• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;
• деловые партнёры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;
• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;
• общество в целом, первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в  большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных  субъектов. Степень проявления в  миссии интересов каждого из данных, шести субъектов принципиально  зависит от того, какие размеры  имеет организация, в каком она  состоит бизнесе, где расположена  и т.п.

Далее идет подпроцесс определения  долгосрочных целей. Завершается эта  часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных  целей. Определение миссии и целей  фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма  и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию  поведения.

Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется  в следующем:

• миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;
• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;
• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

Также  миссия создает  возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

• является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;
• обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;
• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести  в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки  следует делать организации. Она  задает основные направления движения организации, расположение организации  к процессам и явлениям, протекающим  внутри и вне нее.

Практика показывает, что  формирование миссии заставляет задуматься об истинных целях предприятия, поэтому  этот инструмент должен интересовать, прежде всего, их руководителей. При  формировании миссии необходимо учитывать  не только внешнюю направленность, но и внутреннюю значимость. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она отражала текущие достижения и выражала будущие устремления  организации, которые во внешней  среде делают ее отличной от других подобных в плане качества и надежности. При этом миссия определяет стратегические ориентиры и показывает тактическое  направление, которые, в свою очередь, являются своеобразным призывом и заданием для внутренней среды организации, играя существенную роль в процессе стратегического планирования и  мотивации персонала.

Обобщая вышесказанное, выделю основные элементы, которые должны составлять основу миссии предприятия  или организации. Это:

• Название и статус
• Товар или услуга
• Стратегический ориентир
• Заинтересованные группы
• Основа конкурентоспособности

По объему, миссия должна быть в рамках 25—40 слов, которые  можно разбить на два простых  предложения или составить из них одно сложноподчиненное предложение. В формулировке следует избегать высокопарных слов и обещаний типа «наш долг» или «наша первостепенная обязанность».Совершенствовать формулировку необходимо до тех пор, пока она не станет исчерпывающей, и не будет  читаться звучно.

Затем эти наиболее общие  направления фиксируются качественно  в виде целей, а в последствии  в задачах.

Цели, преследуемые тем или  иным предприятием, носят индивидуальный характер и зависят от таких факторов, как отраслевая принадлежность, тип  предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и т.д. Вместе с тем можно выделить ряд основополагающих внешних макроэкономических факторов, которые позволяют говорить о  некоторых обобщающих принципах  формулирования целей. Так, до недавнего  времени, наиболее значимыми для  подавляющего большинства предприятий  были финансовые и маркетинговые  цели, обусловленные переходом в  рыночную экономику. Сегодня, когда  мировая экономика вошла в  период трансформации от индустриальной в инновационный уклад, перед  предприятиями встают цели в области  научных исследований и разработок.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа  и выбора стратегии. Этот процесс  по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов предприятие определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Сущность стратегического  управления и его ключевые  понятия

Термин «стратегическое  управление» был введен в обиход в  60—70-Х гг. для того, чтобы  отражать отличие управления, осуществляемого  на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость  проведения такого различия была вызвана  в первую очередь изменениями  в условиях ведения бизнеса. В  качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому  управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства  на окружение для того, чтобы соответствующим  образом и  своевременно реагировать  на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный  внешней средой.

Рассмотрим несколько  определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как  «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных  целей и в попытках достичь  желаемого состояния взаимоотношений  с окружением посредством распределения  ресурсов, позволяющего эффективно и  результативно действовать организации  и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это  процесс управления с целью осуществления  миссии организации посредством  управления взаимодействием организации  с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы  достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые  делают упор на те или иные аспекты  и особенности стратегического  управления или же на его отличия  от «обычного» управления. 

Следовательно, стратегическое управление можно определить как  такое управление организацией, которое:

• осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ,
• ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
• опирается на человеческий потенциал, как основу организации.

Система стратегического  управления, получившая развитие на современном  этапе, предусматривает:

• выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно хозяйственной деятельностью;
• создание центров руководства каждой стратегической целью;
• оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Это в совокупности позволяет  организации выживать и развиваться, достигая своей цели в долгосрочной перспективе. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Особенности общей концепции и стратегического управления на предприятии городского хозяйства

Особенностями выработки  стратегии является то, что она  осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих  задач: разработка стратегических целей  компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости  решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии  производится оценка потенциала предприятия, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа  в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом  концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи  с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных  конкурентов, результаты научно-технических  достижении) требуют применения в  управлении системы так называемого  ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает  следующее:

• проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;
• доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования: