Общепринятые теории лидерства в менеджменте. 3

Министерство  образования Российской Федерации

Сыктывкарский государственный университет

Факультет управления

Кафедра менеджмента 

Допустить к защите

Руководитель: профессор Болотов С. П.

“    ”                            2001 г. 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по основам менеджмента

На  тему “Общепринятые теории лидерства в менеджменте”. 
 
 
 

Исполнитель:

Студентка 421 группы

Касьян  Н. В.    

“    ”                           2001 г. 
 
 
 
 
 
 
 

Сыктывкар 2001 
 
Содержание:

   Введение.                                                                            3

   I. Лидерство. Факторы  эффективного лидерства.     4

     1.1. Подход с позиции личных качеств.                        5

     1.2. Поведенческий подход.                                           6

     1.3. Ситуационный подход.                                            6

   II. Теория “X – Y”.

     2.1. Автократичное руководство. Теория  “X”.             7

     2.2. Демократичное руководство. Теория “Y”.            8

     2.3. Четыре системы Лайкерта.                                     10

   III. Теория «путь – цель».                                               11

   IV. Теория жизненного цикла.                                      13

   V. Новое в теориях лидерства.                    

     5.1. Атрибутивный подход.                                           14

     5.2. Харизматический подход.                                      16

5.3. Преобразующее  лидерство или лидерство для            изменений.                                                                      18

   Заключение.                                                                      19

   Список  использованной литературы.                          20

   Приложение.                                                                     21    
Введение. 

   Лидерство как и управление, является до некоторой  степени искусством. До сегодняшнего дня вопросы о лидерстве остаются актуальными, поскольку ещё не дано каких-либо чётких и определённых ответов. Но различные модели и теории, которые рассматривает данная работа, помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

   Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности  подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель всегда должен быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определённый стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчинённые ориентированы на достижения. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

     В данной работе описываются  общепринятые теории лидерства,  которые составляют теоретическую  основу для практического применения в различных организациях, где одним из важных вопросов является эффективное лидерское управление.

    I. Лидерство. Факторы эффективного лидерства. 

   Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных  им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Синонимами слов руководство руководитель являются слова лидерство и лидер.

   Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своём влиянии на работу подчинённых и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ёе питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчинённых. Соответственно отношения «начальник – подчинённый», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь».

   Сила  и принуждение при лидерстве  часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей даёт ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

   Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей [3].

   Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что в конечном счёте будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т. е. в определённой мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет верить их в успех дела.

   Универсального  показателя эффективности лидерства не существует. Определяя результаты предпринятым руководителем действий, некоторые исследователи к таким не вызывающим сомнений в их точности показателям, как объём продаж, производительность или рост производства. Другие показатели, такие как, например, инновационная деятельность, способность группы адаптироваться к изменениям или отношение группы к руководителю, измерить гораздо труднее. Поэтому исследователи больше полагаются на субъективные оценки менеджера его начальниками, коллегами и подчинёнными.

   В современных условиях эффективное  лидерство – это не железная или  твёрдая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая  проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей. 

   Как должен вести себя менеджер, который  является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?

   Теория  лидерства пытается выявить и предсказать какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Учёные-бихевиористы применяли три подхода к определению значимых факторов: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. 

   1.1. Подход с позиции  личных качеств.

   Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале 20-го столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства  в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свои свойства или личностные характеристики эффективных руководителей.[4] Согласно личностной теории лидерства, так же известной под названием «теории великих людей», лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личностных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что эсли бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые их этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

   В 40-х годах учёные начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведённых исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948 году был проведён комплексный обзор исследований в области лидерства, и обнаружилось, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надёжностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако, в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем Стогодилл, один из исследователей, сделал вывод, с которым бы согласились бы сегодняшние учёные-бихевиористы: “Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами , деятельностью и задачами его подчинённых.”[4] 

   1.2. Поведенческий подход.

   Поведенческий подход создал основу для классификации  стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьёзным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.

   Разочарование в подходе к лидерству с  позиции личных качеств усиливалось  примерно в тот же период, когда  в теории управления стала набирать силу бихевиористическая школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил своё внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

   Несмотря  на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении  руководителя, желающего побудить людей  на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства. Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». Более поздние авторы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации. 

   1.3. Ситуационный подход.

   Ни  подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения  между личными качествами или  поведением руководителя, с одной  стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные учёные пытаются определить, какие стиль поведения и личные качества более всего соответствуют определённым ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. 

   II. Теории “X – Y”. 

   2.1. Автократичное руководство. Теория “X”.

   Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

   Дуглас  МакГрегор, известный учёный в области  лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “X”. Согласно этой теории:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищённости.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

   На  основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизирует полномочия, структурирует  работу подчинённых и почти не даёт им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

   Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название «благосклонного автократа». Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчинённых. Он может пойти даже на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий, но сохраняя при этом за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестоко регламентируют поведение сотрудника.

   Сторонники  автократичного метода утверждают, что:

1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, т. к. подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчинённых, побуждая их к достижению целей организации.
2. Сосредоточение на работе, которое подразумевает данный стиль, даёт максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

   2.2. Демократичное руководство.  Теория “Y”.

   Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

   Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.

   Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые  принимают активное участие в  принятии решений и пользуются широкой  свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести её оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплён высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствия целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

   Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями  более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчинённые понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создании атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчинённым и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

   Сторонники  демократичного метода считают, что:

1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвёт влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.
2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить её таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет её выгоды. Кроме того ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворённость сотрудников.

   Между удовлетворённостью и производительностью  существуют причинные отношения: 

    Стиль  руководства              Влияет на                    Влияет на качество

   удовлетворённость        работы организации

   Демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворённости, а большая удовлетворённость  всегда ведёт к более высокой  производительности труда. 

   2.3. Четыре системы  Лайкерта.

   Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы (см. прим.1) помогут классифицировать поведение руководителей. Они показывают промежуточные варианты стилей и характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

   Лайкерт описывает руководителей, относящихся  к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристику автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут придерживать авторитарные отношения с подчинёнными, но они разрешают подчинённым, хотя и ограничено, участвовать в принятии решений. Мотивация создаётся вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчинённым. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчинёнными. Важные решения принимаются сверху, но многие конкретные решения принимаются подчинёнными.

   Система 4 подразумевает групповые решения  и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она –  самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчинённым. Взаимоотношения между руководителем и подчинённым дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющих участие трудящихся в управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированны на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

   Исследования  Лайкерта показали, что самые эффективные  руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчинёнными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчинённых на производственные группы и ставили перед ними усложнённые задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчинёнными. Осуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становится достоянием группы, которые она развивает и совершенствует… взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создаёт групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения».[4] 

   III. Теория «путь – цель» Митчелла и Хауса. 

   Термин  «путь – цель» относится к  таким понятиям теории ожиданий, как  усилия – производительность –  результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчинённого. По существу, подход «путь – цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчинённого. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчинённых к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

   Приёмы, с помощью которых  руководитель может  влиять на пути или  средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчинённых на достижение цели.
4. Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

   Поначалу  Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

   Позже профессор Хаус включил ещё два  стиля: поощряющий участие подчинённых в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчинёнными довольно напряжённой цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремиться добиться высокой производительности, он в то же самое время старается вселить в подчинённых уверенность, что они способны работать высокоэффективно. 

   Стиль руководства, наиболее соответствующий  ситуации и предпочитаемый подчинёнными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчинённых, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

   Когда у подчинённых наблюдается большая  потребность в самоуважении и  принадлежности, стиль поддержки  будет самым подходящим. Однако, если у подчинённых существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль. Поскольку их первейшее желание – сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить её, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

   Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим  таким ситуациям, где подчинённые  стремятся к высокому уровню выработки  и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчинённых в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчинённые стремятся участвовать в процессе управления.

   В ситуациях, где характер задаче не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворённость, и производительность. Однако, для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчинённым удовлетворённость, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчинённых, стиль поддержки будет как раз уместен.