Обучение персонала на предприятии малого бизнеса

Введение

Маркетинг персонала (или  «персонал-маркетинг») является относительно новым понятием, в мировой практике управления человеческими ресурсами он нашел свое применение в конце 80-х годов прошлого столетия.

Знание специалистами, руководителями фирм основ маркетинга персонала – важное условие эффективности функционирования организации, так как маркетинг персонала готовит благоприятную почву для приема кадров и непосредственно перерастает в практическую деятельность по привлечению персонала. Правильная маркетинговая стратегия позволяет добиться существенного снижения издержек компании на поиск, привлечение, удержание и формирование лояльности квалифицированных специалистов.

Особенность существования  предприятий малого бизнеса в  современных условиях, его характерные  особенности (высокая конкуренция, низкая финансовая свобода, нестабильность, зависимость от экономической ситуации в стране и от особенностей управления конкретного руководства предприятия, непосредственность связей и отношений, гибкость, маневренность, многофункциональность  работы специалистов и пр.), особое место  в экономике страны диктуют специфические  требования к организации развития персонала. Наличие корпоративного университета, отдела по обучению, даже содержание в штате организации специалиста по обучению и развитию персонала дорого для предприятий малого бизнеса. Кроме того, имеется нехватка специалистов-преподавателей (знающих особенности и технологию обучения взрослых, учитывающих специфику предприятий малого бизнеса), готовых осуществлять развивающую работу на каждом предприятии. Это приводит к тому, что руководители ищут нестандартные пути решения задач развития предприятия.

1. Особенности обучения персонала на предприятии малого бизнеса

Организация обучения на предприятии  часто сталкивается с трудностями, связанными с различием в уровнях  потребности в развитии у руководителей  и персонала, в осознании необходимости  в прогрессивном изменении. Существует тревожность руководства по поводу стоимости и оправданности вложений в развитие персонала, когда много  финансовых и материальных проблем. Одновременно присутствует невысокая  готовность персонала к интеллектуальному  напряжению, связанному с обучением  и ориентация на решение узких  бытовых проблем. Это сталкивается с необходимостью предприятия занять стабильное места на рынке производства товаров и услуг, быть конкурентоспособным. Аналогичная потребность есть и  у персонала, которому надо быть конкурентоспособным  на кадровом рынке. Общая потребность  в обучении персонала в малом  бизнесе довольно высока и связана  с необходимостью предприятия и  персонала быть конкурентоспособными. Но образовательные потребности  руководителя и работников не актуализированы. Трудности в работе руководителя и его сотрудников формулируются  как объективная неизбежность, с  которой не ясно, что надо делать и кому производить изменения. У  современного руководителя предприятия  малого бизнеса, вынужденного решать множество  задач одновременно, мало ресурсов (финансовых, материальных, организационных). Самостоятельно поставить задачи и  организовать обучение персонала руководителю, обремененному частными практическими  вопросами функционирования организации, очень трудно. Возникает противоречие между реальными актуальными  потребностями и осознанием их, или, как сформулировали бы маркетологи, – спросом. Несоответствие потребностей и особенностей спроса проявляется в сопротивлении обучению, переносом ответственности за его организацию на самих работников или даже препятствование обучению.

Часто задачи развития персонала  и его обучения формулируются  или упрощенно, или узко, основываясь  на обрывках информации о «волшебных»  тренингах за границей и в столицах, наличии специалистов, способных  одномоментно решать сложные задачи.

Современный этап развития российских компаний характеризуется  преодолением старых образцов управленческой практики и переходом на качественно  новый уровень управления в связи  с необходимостью соответствия компаний новым требованиям экономики  и общества в целом. Сегодня основным орудием труда становятся не средства производства, а знания, умения и  навыки работников. Крупные компании, в первую очередь транснациональные  корпорации (такие, как IBM, General Electric, Microsoft и др.), давно осознали, что в новых условиях развитие и обучение персонала является одним из ключевых факторов повышения конкурентоспособности. В отличие от крупных промышленных и IT-компаний, большинство предприятий малого и среднего бизнеса не может позволить себе дорогостоящее обучение, например в виде создания бизнес-школ или корпоративных университетов, так как подобные расходы зачастую нецелесообразны с экономической точки зрения. В связи с этим встаёт вопрос об эффективной организации системы обучения на малых предприятиях.¹

Можно выделить ряд особенностей малых предприятий, определяющих специфику  обучения их сотрудников. К позитивным характеристикам малых предприятий  относятся:

- возможность привлечения  всех сотрудников компании к  обучающим мероприятиям;

- возможность использования  индивидуального подхода к обучению  сотрудников;

- отсутствие административных  барьеров, налаженность внутрифирменных  коммуникаций;

- возможность непосредственного  участия руководителей в организации  обучения;

- эффективность обратной  связи обучаемых и т.д.

Несмотря на наличие перечисленных  выше позитивных характеристик, можно  также выделить ряд ограничений возможности обучения сотрудников малых предприятий:

- недостаточная актуализация  потребности сотрудников и, в  первую очередь, руководителей  в обучении;

фрагментарность обучающих  мероприятий, отсутствие системного подхода  к обучению сотрудников;

- отсутствие научно-обоснованной  методики обучения сотрудников;

- отсутствие стратегического  подхода в реализации целей  и задач обучения;

- ограниченность финансовых  ресурсов;

- ограниченность доступных  форм и методов обучения и  т.д.

Можно предложить ряд рекомендаций по оптимизации системы обучения в условиях ограниченных ресурсов малого предприятия:

Применение системного подхода, который характеризуется наличием следующих особенностей:

- прямая зависимость целей  обучения персонала от стратегических  и тактических целей компании;

- интеграция системы обучения  персонала в общую систему  управления персоналом компании;

- рассмотрение обучения  как цикличного процесса.²

Введение должности менеджера по обучению персонала –компетентного сотрудника, ответственного за организацию системы обучения в компании.

Разработка чёткого плана  адаптации новичков, который будет  включать не только вводный теоретический  курс, но и план постепенного увеличения нагрузки нового сотрудника на рабочем  месте (метод усложняющихся заданий), а также знакомство новых сотрудников  с миссией и основными принципами работы компании.

Поддержание мотивации сотрудников  к обучению (материальное и нематериальное поощрение сотрудников, проходящих обучение).

Привлечение сотрудников  компании, в наибольшей степени владеющих  профессиональными знаниями и навыками, к участию в преподавании (с  обязательной материальной компенсацией).

Введение гибкой системы  обучения персонала, при которой  каждый сотрудник может поделиться успешным опытом выполнения своих профессиональных функций.

Развитие системы самообразования  сотрудников.

Проведение оценки материально-технической  базы, на основе которой будет осуществляться обучение персонала компании.

Активное участие руководства  компании в обучающих мероприятиях.

Ежедневное проведение обучающих  мероприятий (около 15 минут в день).

Проведение опросов, приуроченных к обучающим мероприятиям и направленных на определение удовлетворённости  сотрудников и выявление путей  совершенствования системы обучения в компании.

Внедрение комплексной программы  обучения всех сотрудников компании на основе модели, объединяющей основные параметры обучения персонала, такие  как:

- цели обучения персонала  в компании,

- основные направления  обучения сотрудников компании,

- категории сотрудников,  которые должны пройти обучение (в зависимости от занимаемой  должности и стажа работы в  компании),

- основания обучения (оценка, пожелания сотрудников, пожелания  руководства, изменение стратегических  и тактических целей компании),

- методы обучения сотрудников,

- сроки прохождения сотрудниками  обучения.

При развитой экономике именно малые и средние предприятия  в сумме приносят основную часть  доходов государству. В современной  же России экономику определяют две-три  сотни крупных предприятий. Малые  предприятия находятся в состоянии, когда они брошены на произвол судьбы: выживут – так выживут, не выживут – и ладно. Кредиты  на развитие получить малореально, отчисления в пенсионный фонд и налоговые органы слишком большие даже с упрощённой схемой налогообложения.

Во-многом поэтому малые предприятия в России пока мало вкладывают времени и финансов в обучение сотрудников. По причине небольшого штата и достаточно жёсткой конкуренции, сотрудникам зачастую не позволяют проходить обучение в рабочее время. Руководители компаний, перед которыми остро встаёт вопрос обучения или переобучения сотрудников, обычно не могут чётко сформулировать основные задачи обучения, и это несмотря на большой выбор тренинговых программ, с которыми можно ознакомиться в Интернете и печатных изданиях.

2. Проблемы при обучении персонала на предприятии малого бизнеса

Основной проблемой руководителей малых компаний является «неверие в обучение»:   у руководителей малых предприятий нет твёрдой уверенности в то, что обучение даст какой-то эффект, конкретный результат и поможет достаточно быстро. По сути, обучение в малых предприятиях сейчас – не вопрос денег, а вопрос приоритетов.

Ещё одна проблема – так  называемое внутреннее сопротивление  обучаемых. Сотрудник, получив новые знания и навыки, отказывается их применять на практике. Как правило это происходит по причине инертности  поведения работников и отсутствии контроля со стороны руководства.

Обучение для каждой малой компании должно строиться по индивидуальному плану. Каждое малое предприятие индивидуально – и необходимо, чтобы для него была построена универсальная система, состоящая из маленьких курсов. В этом случае, руководитель компании сможет выбирать для каждого сотрудника необходимые ему курсы.

Обучение на предприятии  «в идеале» должно строиться как система извлечения, фиксации и распространения знаний, умений и навыков,  т.е. как процесс создания самообучающейся организации. Только такая организация способна ответить на вызов времени, и только такая организация может «выжить» в современной конкурентной среде.

Необходимо учитывать  специфику направления деятельности предприятия для того, чтобы точно  рекомендовать направление обучения. Любой фирме необходимо повышать уровень знаний своих сотрудников  по таким направлениям как: бухгалтерский  учёт и аудит, стратегический менеджмент и управление человеческими ресурсами,  нематериальная и материальная мотивация  для всех сотрудников компании.

Знания должны принадлежать не отдельным служащим, а быть доступны всем, кому они необходимы в процессе работы. Стоит уделить внимание тренингам  по управлению деловыми переговорами. Как правило, корпоративные курсы, которые могут позволить себе малые предприятия, длятся не более 2-х дней. Обычно это выходные дни. Углублённые тренинговые курсы рассчитаны обычно на 5-7 дней интенсивного обучения.³

Целесообразно предоставлять комплексные образовательные услуги  малым предприятиям. Например, раз в квартал проводить тренинги для разных категорий сотрудников, а допустим раз в две недели за час до окончания рабочего времени организовывать Клубы встреч на определённую выявленную и оговоренную с начальством тематику. Также для заказчиков комплексов образовательных услуг разумно предоставлять различные скидки и бонусы. 

Руководителям о своём обучении тоже не стоит забывать. Я бы обратила особое внимание на следующие возможные формы получения ими знаний:

1)  Коучинг у внешних специалистов.

Официальная формулировка Международной  Федерации Коучинга (МФК/ICF). Коучинг – это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам добиваться реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни. Посредством процесса коучинга клиенты углубляют свои знания, улучшают свой КПД и повышают качество жизни.

Плюсы: планирование бюджетов и постановка целей; совмещение работы и личной жизни;  достижение максимальной эффективности на рабочих местах; расстановка приоритетов в проектах; продвижение бизнеса.

Минусы: долгосрочно и  дорогостояще, результаты видны не сразу, нехватка профессиональных коучей.

2) Тренинги у бизнес-гуру.

Плюсы: приобретение знаний о популярных управленческих идеях; поиск лучших решений и планов эффективных стратегий;  престижность; возможность поделиться и приобрести опыт коллег по тренинговой группе, в случае, если это открытая форма обучения.

Минусы: небольшой выбор  квалифицированных бизнес-гуру. В основном это западные специалисты и их подход к ведению бизнеса отличается от российского.

3) Отраслевые конференции  по обучению.

Плюсы: личное общение с  профессионалами образовательного рынка бизнеса; получение актуального  обзора современного рынка услуг; возможность  послушать доклады тренеров, принять  участие в дискуссиях и практических форумах.

Минусы: ограниченность временными рамками и месторасположением. Конференции  проходят, как правило, с 10:00-18:00.

Руководитель, приобретая новые  знания, как правило, стремится донести  их и до своих сотрудников.  Замечено, что если директор прошёл обучение на открытом тренинге, он, скорее всего, направит обучаться и своих сотрудников. 

Пожалуй, по всей России руководители понимают актуальность и необходимость  в обучении своих сотрудников. Однако в более экономически развитых столицах возможностей по обучению гораздо больше, а в регионах сейчас обучению придаётся несколько меньшее значение. Следовательно, низкий спрос очень часто определяет не самое высокое качество услуг.

Более важные качества при приёме на работу, чем два и более высших образования – гибкость, корпоративность, креативность, опыт и навыки. Академические знания не способствуют приобретению практического опыта и профессиональных навыков, а большой объём полученной информации совсем не заменит гибкости ума – скорее, наоборот.

Работодатели с наибольшим пониманием отнесутся к резюме потенциального работника, у которого одно законченное  высшее образование и ряд пройденных тренингов или курсов. Для каждого  потенциального сотрудника желательно иметь в своём активе ряд общепринятых тренингов (мотивация, клиентоориентированные переговоры, планирование рабочего времени) и какой-нибудь специализированный тренинг.

Руководителям малых предприятий  не стоит спорить с очевидным: образование сегодня – не основной приоритет для компаний малого бизнеса. В современных условиях предприятия малого бизнеса не могут позволить себе иметь в штате внутреннего тренера, поэтому эти функции ложатся на руководителя. Но, тем не менее, руководители малого бизнеса очень быстро  придут к пониманию того, что они не могут руководить, тренировать и обучать сотрудников одновременно. Руководителям стоит понять, что не все работники занимаются  самообразованием. Для того чтобы знания и умения переросли в навыки, необходим регулярный контроль и наставничество тренеров-профессионалов. Поэтому обращение к услугам тренинговых агентств – это необходимость, продиктованная временем.

Заключение

Следует отметить, что важное значение системы обучения персонала определяет включённость этого элемента управления в общую стратегию компании. Эффективная реализация важнейших стратегических целей компании во многом зависит от того, насколько персонал заинтересован в успехе компании и подготовлен к работе по достижению данных целей. Необходимо помнить о том, что обучение персонала – это система, которая должна охватывать все уровни организации, включая стратегический уровень. Только такой – системный подход может сделать обучение сотрудников малых компаний наиболее эффективным: недостаточно просто обучать сотрудников – нужно знать, каким категориям сотрудников необходимы те или иные знания и навыки, какой вклад новые знания привнесут в работу всей организации.

Библиографический список:

1. Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект Пресс, 2009.

2. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал - менеджмента и конкурентоспособности рабочей силы. - СПб.: СПбУ – ЭФ, 2006

3. Базаров Т.Ю., Еремин  Б.Л. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2008.

4. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.

5. Раковский С.М., Самуйлова Л.Э. Обучение и развитие персонала в компании: Методическое пособие. Проект журнала «Справочник по управлению персоналом». - М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2005.

6. Шендриков Д.А. Внутрифирменное обучение персонала и пути повышения его эффективности: Автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05. - М., 2008.

¹Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.

² Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2008.

³ Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект Пресс, 2009.