Обучение персонала фирмы

СОДЕРЖАНИЕ 
 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….3

1. Методологическая  характеристика системы организации  обучения персонала…………………………………………………………………………….4

2. Аналитическая  часть

2.1 Современное  состояние системы организации  обучения персонала………..8

2.2 Тенденции развития системы организации обучения персонала…………...10

2.3.Методика  анализа системы организации  обучения для ООО «Приобье»….14

2.4. Причины,  мешающие эффективному развитию  системы организации обучения  персонала………………………………………………………………..22

3. Задание на разработку оргпроекта……………………………………………..24

4. Разработка  организационного проекта по  организации обучения персонала……………………………………………………………………………26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….33

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..35

Приложение…………………………………………………………………………37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

       Повышение квалификации, обучение, подготовка новых  работников в наши дни становится актуальной задачей рыночной экономики. Это могут быть обучение новым  профессиям, а так же переобучение или переподготовка. Приоритетность вопросов обучения и развития кадров обусловлена процессами перехода к концептуальному бизнес-образованию, то есть необходимостью переподготовки и подготовки работников в соответствии с их специализацией максимально конкретной направленностью.

     Актуальность  темы исследования определяется тем, что  обучение и развитие персонала является одним из важнейших составляющих эффективного функционирования организации. Повышение квалификации персонала  положительно влияет на мотивацию работников, оказывает непосредственное влияние на финансовые показатели организации, а также обеспечивает более благоприятный климат в коллективе и преемственность в управлении.

      . Таким образом, целью курсового проекта будет разработка программы подготовки и реализации обучения определенных групп сотрудников предприятия. Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

      •  определение целей обучения для конкретных групп сотрудников;

      •  выбор организационных форм подготовки и реализации обучения;

• выбор методов обучения для конкретных групп сотрудников;
• разработка показателей оценки качественных характеристик обучаемых сотрудников как основы формирования программ обучения;
• описание методики анализа и развития системы организации обучения;
• представление состава и основного содержания способов определения потребности в обучении конкретной группы сотрудников;
• определение способов оценки результативности обучения.

       1. Методологическая  характеристика системы  организации обучения  персонала 

     Обучение  персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Эффективное обучение персонала организации помимо роста прибыли, имеет ряд важных последствий для организации, такие как: сплочение и улучшение социально-психологического климата в коллективе, раскрытие всего потенциала работников, формирование соответствующей организационной культуры и образцов поведения которые способствуют успешному достижению организационных целей, привлечение новых сотрудников в организацию.

     Таким образом, целью развития персонала является обеспечение эффективного функционирования организации, повышение производительности труда на основе формирования у работников умения работать в команде, современного экономического мышления, поддержание и формирование кадрового потенциала, повышения профессионального мастерства работников.

     Ключевым  моментом в управлении профессиональным обучением является определение  потребностей организации в этой области, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным навыкам и знаниям своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. Определение потребности в профессиональном обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий от отдела по управлению персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

     Источниками о потребностях в профессиональном обучении являются:

• результаты аттестации;
• индивидуальные планы развития;
• заявки и пожелания от самих сотрудников;
• стратегия развития организации.

     Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала (Рис. 1.1). 

Рис. 1.1 Основные виды обучения персонала 

           Среди принципов, реализация которых обеспечивает высокую эффективность  обучения можно выделить следующие:

• учет исходного уровня знания обучающихся;
• формирование и поддержание высокой мотивации к обучению;
• обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения;
• практическая отработка получаемых знаний и навыков;
• перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;
• востребованности результатов обучения;

      Методы  же обучения персонала  условно делятся  на две группы: по формам планирования и организации и по формам проведения, которые в свою очередь имеют свои подразделения (табл. 1.1)

Таблица 1.1

Методы  обучения персонала

     Плановое  обучение осуществляется по программам повышения квалификации (ППК):

• ППК управленческого персонала;
• ППК целевых групп и подразделений Компании;
• ППК отдельных сотрудников;
• ППК кадрового резерва;
• программа обучения новых сотрудников, программы адаптации.

     Внеплановое обучение проводится по производственной необходимости, по заявкам руководителей структурных подразделений Компании и согласно потребностям сотрудников (после утверждения с руководством) и может осуществляться по инициативе непосредственного руководителя и заявки самого сотрудника.

     Индивидуальное  обучение осуществляется на открытых тренингах, семинарах и конференциях внешних компаний, в высших учебных  заведениях, на стажировках и т. п.

     Корпоративное (групповое) обучение проводится на тренингах  или семинарах, организованных с помощью внешних компаний или посредством привлечения внутренних ресурсов компании.

     Внешнее обучение проводится с привлечением преподавателей и тренеров внешних  обучающих организаций.

     Внутреннее  обучение организовывается посредством  привлечения внутренних ресурсов компании и включает: рассмотрение практических ситуаций (кейсов), инструктаж, ротация, наставничество, лекция, обучение на рабочем месте и так далее. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Аналитическая часть

     2.1 Современное состояние  системы организации  обучения персонала 

      В России  в настоящее время происходят существенные изменения в сфере внутрифирменного обучения. Прежняя система производственного обучения, сложившаяся во времена Советского Союза, серьезно пострадала в период перехода национальных экономик к функционированию в рыночных условиях. Система профобучения в бывшем СССР была построена, исходя из следующих предпосылок:

• общество имеет неограниченное число рабочих мест, и каждый может выбрать работу по способностям и квалификации;
• государство гарантирует каждому профессиональную подготовку и рабочее место.

      Чрезмерно централизованная система профобучения в силу своей негибкости способствовала тому, что эти, в общем-то, хорошие принципы оказались далекими от практического осуществления. Однако ее восстановление в прежнем виде вряд ли является целесообразным, поскольку изменились возможности, контингент, задачи, организационные формы и технологии внутрифирменного обучения.

     Следует отметить, что после 12 - 14 лет кризисных  явлений в последнее время  внутрифирменное обучение начинает вновь развиваться. Происходит это в условиях изменения структуры народного хозяйства, свертывания деятельности целого ряда предприятий советских времен и бурного роста числа новых. Для данного роста характерно то, что далеко не всем возникающим предприятиям, особенно из числа средних и малых, удается просуществовать длительное время. Во многих случаях работу по организации внутрифирменного обучения на конкретном предприятии, либо вновь созданном, либо вышедшем из кризиса, приходится начинать с нуля.  При этом собственники и высший менеджмент предприятий часто не склонны вкладывать средства в подготовку персонала, предпочитая решать вопросы поиском готовых специалистов на рынке труда. Вместе с тем, отмеченный выше рост происходит именно потому, что экономика в последнее время вышла на довольно стабильный уровень функционирования и в этих условиях собственники и менеджмент предприятий вынуждены осознавать необходимость вложения средств в подготовку и повышение квалификации кадров как обязательное условие выживания в конкурентной борьбе.  

     Необходимость постоянной оценки и снижения затрат не позволяет многим предприятиям за исключением особо крупных содержать  собственные учебные центры и  отделы, сотрудники которых ведут  профессиональную подготовку и повышение квалификации персонала предприятий.  Более того, в тех случаях, когда речь идет о подготовке и повышении квалификации специалистов, доля которых в численном составе работающих на предприятии не так велика, а роль важна, например, работников службы сбыта, менеджеров среднего звена, оказывается невыгодным держать в штате профессионала, занятого их подготовкой.  Выходом здесь оказывается обращение к услугам специализированных учебных центров и независимых тренеров-консультантов. При этом за отделом подготовки кадров, за менеджером по персоналу или за руководством предприятия – это зависит от размеров последнего – остается роль координаторов подготовки кадров, ее планирования и контроля.

        В Германии потребность в рабочей  силе с высшим профессиональным образованием за этот же период возрастает на 14%, а без профессионального образования уменьшается на 37 %. Рабочую силу главных зарубежных стран в целом отличает высокий общеобразовательный уровень. Например, в США он составлял в 2000 г. 12,8 года и на 2008 г. оценивался в 13,5 года. В общей массе занятых охват высшим образованием в США составляет 55%, средним - 97 %, в Японии - соответственно 30 и 91 %. В последние годы, правда, Япония резко вышла вперед по интенсивности ориентации на высшее образование, особенно на высокотехнологичных направлениях.

     Велики  расходы в этой области и в  других развитых странах: при общем  росте абсолютной величины расходов на профподготовку наблюдается резкое увеличение внутрифирменных расходов на эти цели (превышение порой достигает нескольких раз). Таким образом, налицо высокий уровень корпоративных инвестиций в обучение кадров. Интерес в этом вопросе представляет налоговая политика Великобритании по так называемой системе levy-exempt. Ее суть заключается в том, что налоги на профподготовку (в размере 1% от фонда заработной платы) возвращаются предприятиям пропорционально качеству внутрифирменной подготовки кадров. 
 

     2.2 Тенденции развития системы организации обучения персонала 

     Сегодня уже многие компании осознали, что  тренинг и семинар не единственные и далеко не самые эффективные методы развития персонала. Все большее число организаций рассматривают обучение как "двигатель прогресса", инструмент повышения стоимости компании, и, соответственно, управление обучением становится более стратегическим и важным для способности организации процветать в динамичной бизнес-среде. Все большее внимание привлекают к себе новые формы, модели и методы обучения.

     Мировой же рынок обучения и развития персонала (речь идет о США, Западной Европе, Австралии как наиболее ярких рынках обучения и развития) подвержен двум мощным тенденциям: 

     1) неформальные методы обучения  занимают все больший объем  в смешанном обучении, которое  считается единственно эффективной  концепцией корпоративного обучения;

     2) обучение и развитие все сильнее  привязывается к долгосрочным  целям бизнеса, становясь стратегической  функцией компании.

     Мировые тенденции обучения персонала в  той или иной степени проявляются и будут проявляться в России (табл. 2.1)

     Таблица 2.1

     Основные тенденции развития системы организации обучения персонала

     Таким образом, в ближайшее время обучение и развитие будет сфокусировано на трех основных областях: управление знаниями, управление производительностью и изменение поведения.

     Тренерам  придется пройти повышение квалификации и стать в большей степени консультантами по трансформации бизнеса, способными работать во всех его сферах, понимающими его ключевые процессы, показатели и движущие факторы.

     Традиционные  отделы обучения будут сокращены - их размеры будут обоснованы и оценены исходя из стоимости, эффективности и способности создавать добавленную стоимость для бизнеса.

     Только  в самое последнее время наблюдается  рост численности сотрудников предприятий, обучающихся за счет последних в  учебных заведениях по длительным, от нескольких месяцев до полугода и более учебным программам,  и его пока нельзя назвать устойчивым. Гораздо большим спросом пользуются кратковременные курсы повышения квалификации от одного до нескольких дней. 
 

      2.3.Методика  анализа системы  организации обучения для ООО «Приобье» 

       «Приобье»  является обществом с ограниченной ответственностью, то есть коммерческой организацией, созданной одним или  несколькими лицами, уставной капитал  которой разделен на доли определенных учредительными документами размеров..

    Основной  целью деятельности фирмы, в соответствии с Уставом ООО «Приобье», является расширение рынка товаров и услуг, а также получение прибыли.

    Основными видами деятельности являются:

• Торгово-закупочная деятельность, в том числе оптовая, розничная, комиссионная торговля продовольственными, промышленными, подакцизными товарами, открытие торговых точек;
• Посредническая деятельность.

      Профиль деятельности – сеть магазинов с  расширенным ассортиментом. Управляющая компания планирует выход в регионы. Планирование «экспансии» ведется уже в течение года: менеджеры проектной группы определяют территориальное расположение будущих супермаркетов, проводят первичные переговоры с городской администрацией городов и т.д. По итогам работы в каждом городе будет составлен план открытия дополнительных магазинов и выхода в другие крупные города.

      На  момент определения руководством необходимости  систематизированного обучения персонала  «Приобье» находилось на этапе активного роста и перехода на новый уровень развития. Обучение, проводившееся ранее, было хаотичным и малоэффективным, а участники, как впрочем и внутренние заказчики, имели смутное представление о его целях и конечном результате.

     Исходя  из этого, становится понятно, что предприятию необходима система корпоративного обучения персонала всех уровней и расширение штата отдела обучения.

     Важно, что бы в центральном офисе разрабатывались все основные документы по обучению персонала. При условии, если в одном городе будет открыто несколько филиалов, то один специалист отдела обучения будет охватывать все филиалы города. Таким образом, присутствие специалистов отдела в регионах обеспечит оперативность работы и «разгрузит» работников центра (рис. 2.1)..

Рис. 2.1 Структура отдела обучения персонала 
 

    Цели  обучения могут существенно варьировать в зависимости от таких переменных, как потребности организации, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое положение предприятия и др. Цели обучения могут также изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов. ООО «Приобье» в перспективе может представлять собой сеть магазинов как в Тюмени, так и в регионах, поэтому  целями корпоративного обучения будут:

• обеспечение компании высокопрофессиональным персоналом;
• развитие и поддержание высокого уровня профессиональной компетентности и этики;
• развитие такой компетенции, как эффективные коммуникации;
• создание обучающей программы по сплочению коллектива (например, тренинги по командообразованию);
• увеличение привлекательности работы в компании с помощью существующих программ обучения и развития персонала.

    Систематический анализ потребности в обучении различных  категорий персонала необходим  для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам «Приобье». Этот анализ вытекает из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Анализ  потребности в обучении персонала

     В тоже время, персонал как объект управления целесообразно представить через фазы воспроизводства (табл. 2.3) 
 

Таблица 2.3

     Матрица функций управления персоналом в  «Приобье»

     В связи с планируемым выходом на новые региональные рынки и открытием новых торговых точек  состав и структура персонала будет значительно изменена. Динамика структуры  и развития персонала «Приобье»  по основным признакам представлена в таблице 2.4

     Таблица 2.4

     Динамика  состава и структуры персонала  ООО «Приобье»