Органические организации

      Содержание: 

     Введение 

     Глава1. Сущность и основные характеристики органических организаций

           1.1 Теоретические основы организационных  структур управления

              1.1.1 Понятие управленческих структур

              1.1.2 Принципы построение организационных  структур

          1.2 Современные органические структуры  управления

             1.2.1 Матричная и проектная структуры  управления

             1.2.2 Бригадная и програмно-целевая  структуры управления  

     Глава2. Органическая организация на примере фирмы «Тойота» 

     Заключение

     Список  литературы

      Введение 

     Всем  организациям – фирмам, компаниям, корпорациям необходим менеджмент. Можно говорить о том, что объектом управления для менеджеров является не просто люди, а организация в целом. Существует спортивные, военные, творческие, производственные и другие организации. Но все они имеют общие черты: объединение людей, общая цель, совместная деятельность, определенные границы, разделение труда, зависимость от внешней среды.

     Для эффективного управления и функционирования предприятия или фирмы необходимо построения организационной структуры. Организационная структура предусматривает  распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющие организацию фирмы.

     Наиболее  распространенным типом управления считался бюрократический тип управления, применяемый в больших коллективах, в крупных проектах, массовом производстве.

     Существует  категория предприятий и фирм, которым совершенно не подходит бюрократический  тип управления. В это время же сформировался международный рынок товаров и услуг, что резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы, быстрой реакции на изменения рынка. Появилась новая структура управления – органическая.

     Основными задачами курсовой работы являются:

• Изучение теоретических основ организационных структур управления, ознакомление с понятием организационных структур и принципом их построения.
• Рассмотрение типов органических структур, определение их достоинств и недостатков.

Целью является – изучение принципов построения и основные характеристики органической организации и рассмотрение особенности ее структуры на конкретном примере.

     Наиболее  полно данный вопрос рассматривает Акбердин Р.З. в учебном пособие «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Он дает полную характеристику органической структуры управления и область применения этой структуры. Основные виды органических структур управления более полно представлены в учебном пособие «Менеджмент малого и среднего бизнеса», авторами которого являются Е.Г. Немкович, А.Г. Курило. Сравнительную характеристику бюрократической и органической структур можно найти в учебном пособие «Менеджмент организации» под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 

Глава1. Сущность и основные характеристики органических организаций 

1.1Теоретические основы организационных структур управления 

     1.1.1Понятие управленческих структур 

     Одним из признаков организации является наличие организационного центра, координирующего  деятельность членов организации и обеспечивающих единство их действий в достижении целей.

     В менеджменте введено понятие  «система управления», которая представляет собой совокупность форм объединения  людей, осуществляющих на практике процесс  управления всей организацией в целом  и всеми ее составными элементами (структурами) в отдельности. Система управления содержит структуру как упорядоченный набор образующихся ее элементов.

     Истоками  образования современных управленческих структур, несомненно, являются крупное  общественное разделение труда, кооперация, специализация и внутрипроизводственное разделение труда.

     Основой управленческих структур выступает  потребность в эффективном и  экономически обоснованном управлении организациями. Причем формы собственности  могут быть разными, что, естественно, обусловливает принципы и методы управления, взаимоотношения структур управления как внутри организации, так и с внешней средой. Изменения  форм частной собственности, связанной  с акционерной формой предприятий, возникновением концернов и конгломератов  привели исследователей к выводу об управленческих революций (А. Берли и Г. Минса – 30-е гг.; Дж. Бернхема – 40-е гг.; Дж. Гэлбрейта – 70-е гг.). Эти теоретики делают вывод о том, что управленческая власть собственников капитала перешла в руки технократов и менеджеров.

     В основе управленческих структур лежит  также и количественный фактор, возможность  эффективного охвата управленческой деятельностью  определенного количества объектов. В менеджменте это называют диапазоном контроля, т.е. предельным числом объектов, которыми можно эффективно управлять. Исследования показали, что есть закономерная взаимосвязь сложности процесса управления, обусловленная сложностью управляемого объекта, количеством работников, сложностью их действий и возможностями, способностями самого руководителя или управляющего органа.

     Понять  сущность и предназначение управленческих структур позволяет критерии их эффективности, действенности. На практике встречаются  такие примеры, когда созданные  управленческие структуры не только отвечают своему предназначению, но и  оказываются вредными и излишними. Особенно это проявляется в чрезмерной бюрократизации управления, возникновении  промежуточных инстанций, тормозящих процесс согласования управленческих действий и принятие необходимых  решений. «Раздутие» управленческого  аппарата ведет к излишним затратам на его содержание, а следовательно, сказывается и на величине издержек производства и обращения.

     Таким образом, в понятие «управленческой» структуры включают: ее сущность, как  упорядоченный набор отдельных  составляющих частей; истоки, связанные  с разделением труда; основы, которыми выступают формы собственности; количественные факторы; достижение научно-технического прогресса; критерии эффективности  управленческой деятельности. Важное значение в управленческой структуре  имеют человеческий фактор – наличие  специалистов, имеющих профессиональное знания и опыт руководящей работы.

     Управленческие  структуры являются постоянно развивающимися системами, что связано с изменениями  и развитием организационных  структур предприятий, учреждений, учебных заведений, государственных и хозяйственных органов и организаций. 

      1.1.2 Принципы построения организационных структур 

     Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, можно  рассматривать как организацию  и исследовать в ней все  проходящие организационные процессы. Организация может быть плохо  либо хорошо организована, по мнению руководителей, однако конкретных критериев для  оценки организации управления намного  больше.

     Можно рассматривать способы организации  подразделений с целью выявления  соответствия их будущим задачам. Реализация целей или задач может тормозиться  деятельностью отдельных групп  фирмы, цели которых не совпадают  с целями фирмы. Например, отделы сбыта  в некоторых фирмах сформированы по продуктам. Отсюда при сбыте продукции  неизбежны противоречия и снижение эффективности работы фирмы.

     Можно рассматривать также логику взаимосвязи  сотрудников при решении управленческих задач и судить о степени организованности работы.

     Можно рассматривать форму организации  управленческой деятельности и приспособляемость  ее к меняющимся целям организации.

     Из  всего сказанного следует, что работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

     Указанные факторы следует учитывать при  построении любой реальной структуры  управления в организации.

     Для четкой работы организации необходимо следующее:

• Цели должны быть понятными всем работникам фирмы;
• Система целей должна реализовать глобальную цель;
• Информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;
• Работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;
• Удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

     Можно сделать вывод, что управление фирмами  реализуется в рамках конкретного  хозяйственного механизма, в котором  различают статику (его организационную  структуру) и динамику (протекающие  процессы принятия решения).

     Правила создания организационной структуры управления:

1. Для вертикальной иерархии:

• Организационная структура должна быть предельно проста;

• Схема организационной структуры должна быть обозрима;
• Каждый работник иерархии должен иметь должностную инструкцию;
• Информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);
• Линии подчиненности и ответственности должны четкими, необходимо избегать двойного подчинения;
• Руководство всей деятельностью осуществляет высшее руководство;
• Глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;
• Функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

2. Для горизонтальной сети:

• Все участники сделки равноправны;
• Все отношения менеджмента и клиента временные;
• Основным критерием является «временная взаимозависимость».
• Решения принимаются функциональными собраниями типа «круглый стол»;
• Формирование и координация сети обеспечением менеджментом.

     Реализация  указанных правил позволит проектировать  наиболее эффективную структуру  управления фирмой.

     Формирование  организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. При построении организационной структуры необходимо провести анализ и оценку внешней и внутренней среды, влияющих на предприятие, а также выявить необходимость или целесообразность корректировки сложившейся структуры или построения новой.

     Под организационной структурой фирмы  понимается ее организация из отдельных  подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными  перед фирмой и ее подразделениями  целями и распределением между ними функций. Организационная структура  предусматривает распределение  функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками  фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющими  организацию фирмы.

     Принципы  построения структуры организации:

• Принцип единоначалия – работник должен получать задачи и полномочия только от одного руководителя отвечать только перед ним же;
• Ограничение сферы контроля руководителя – рекомендуемое число лиц, непосредственно подчиненных одному руководителю;
• Принцип соответствия – необходимо соблюдать соответствие между объемом задач, полномочий и ответственность работника.

     1.2 Современные органические структуры управления 

     В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально  различных основаниях и имеют  специфические черты, позволяющие  выявлять сферы их рационального  использования и перспективы  дальнейшего развития.

     Бюрократический тип характеризуется глубокой специализацией, иерархичностью управления, духом формальной обезличенности. Распределение работы по занимаемой должности, найм – по квалификационным требованиям. Принятие решений на основе авторитета руководителя, традиций и правил. Достоинства обеспечивает слаженную работу в больших коллективах, в крупных проектах, массовом производстве. Недостаток – не способствует личностному росту сотрудников, не готовы к быстрым изменениям.

     Органические управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. В это время с одной стороны, сформировался международный рынок товаров и услуг, что резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы, быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной неспособность классических структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

     Органический  тип – тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

     В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность  правилами и нормами, использование  в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить  перечень свойств, характеризующих  органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы  – миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

     Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.

     Реальный  переход к органическому типу структуры управления требует серьезной  подготовительной работы. Прежде всего  компании принимают меры к расширению участия работающих в решении  проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют  функциональную обособленность, развивают  информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений  с другими компаниями (вступая  сними в союзы или образуя  виртуальные компании, где реализуются  партнерские отношения).

     Необходимо  отметить, что органический тип структуры  управления находится лишь в начальной  фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

     Разновидностями структур этого типа являются:

• Проектные структуры
• Матричные (матрично-штабная) структуры
• Бригадные структуры
• Программно-целевые структуры

   1.2.1 Матричная и проектная структуры управления 

     Требования  гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию матричной  структуры. При матричном подходе  к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса  работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом  здесь является не совершенствование  отдельных подразделений с точки  зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

     Таким образом, главным принципом организации  матричной структуры является широкая  сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и появления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. По сравнению с проектным методом эта форма более прогрессивна. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязи между подразделениями. Поэтому переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда в рамках существующих структур невозможно решать поставленные задачи. 

     Исполнители в линейных подразделениях

     Рис. 1. Матричная структура управления 

     Матрично-штабная  структура. Уникальность и сложность  решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные  выше формы организации управления, добиваясь такой, при которой  в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при  дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов  линейного руководства и руководителей  проектов в матричной структуре  необходимо все же их непосредственное сотрудничество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации и т.д. Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который мог бы обеспечить руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-технических решений, фиксировать сроки выполнения программы и т.д. Такая форма организации управления называется матрично-масштабной структурой управления. Отличительная особенность ее в том, что отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.(9) 

     Рис. 2. Матрично-штабная структура управления 

     Преимущества  матричной структуры:

• Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• Улучшения контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• Любая работа организованно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы.
• Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальной коммуникации и единый центр принятия решений.

     Недостатки  матричных структур:

• Трудность установления четкой ответственности за работу по зданию подразделения и по зданию проекта или программы (следствие двойного подчинения»;
• Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• Частные конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

     Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений  в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение  его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

     Одна  из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

     Рассматриваемого  типа структуры обладают большой  гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации  параллельно разрабатывать несколько  проектов, не меняя привычной структуры  управления. Правда, при этом возникает  проблема распределения ресурсов (в  том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей  проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той  роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

     Преимущества  структуры управления по проектам:

• Высокая гибкость;
• Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

     Недостатки  структуры управления по проектам:

• Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• Дробление ресурсов между проектами;
• Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• Усложнение процесса развития организации как единого целого.