Организациия кадрового планирования на муниципальном предприятии г. Читы «Троллейбусное Управление »

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное 

учреждение

высшего профессионального образования

«Уральский  государственный горный университет»

(ФГБОУ  ВПО «УГГУ») 

Кафедра «Управление персоналом»

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине: «Основы кадровой политики и кадрового  планирования»

на тему:  

«Организациия кадрового планирования на муниципальном предприятии г. Читы «Троллейбусное Управление » 
 

Екатеринбург, 2011

Содержание 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Тема  потребности компании в персонале  была и остаётся актуальной.

     Оценка  потребности предприятия в персонале – это достаточно сложный вид прогноза, так как он требует учитывать корпоративной культуры, уровень образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который нужен предприятию.

     В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально экономическую эффективность любого производства.

     В системе мер реализации экономической  реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

     Одной из важнейших проблем на современном  этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом.

     Кардинальные  изменения в управлении кадрами  происходит не только в нашей стране, но и в странах с развитыми  рыночными системами хозяйства.

     Наша  страна осваивает выработанные на Западе и приспособленные к рыночным условиям технологии управления кадрами, ориентируясь на повышение индивидуальной экономической и правовой ответственности за применение труда как самих работников, так и тех хозяйственных единиц, которые его применяют.

     Актуальность данной темы заключается в том, что кадровое планирование позволяет ответить на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями; каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия; каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба.

     Цель  курсовой работы: изучить теоретический  материал по кадровому планированию и использовать его при разработке мероприятий по улучшению кадрового обеспечения предприятия.

     Задачи  работы:

     1) изучить теоретический материал;

     2) провести анализ муниципального  предприятия г.Читы «Троллейбусное  управление» по обеспечению рабочей  силой;

     3) разработать мероприятия по улучшению кадрового обеспечения муниципального предприятия г.Читы «Троллейбусное управление».

     Данная  курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

     кадровое  планирование персонал текучесть

1. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ПРОЦЕСС ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сущность кадрового  планирования, этапы  его проведения

     Полная  занятость в экономике нашей  страны в период застоя, создание новых  рабочих мест за счёт дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно – технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличело дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно – административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит своё выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворённости трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели – выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями. [3, с 436]

     Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее  кадровой политики, учитывающей все  эти аспекты, можно реализовать  с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. [2, с 231]

     Сущность  кадрового планирования заключается  в предоставлении людям рабочих  мест в нужный момент времени и  необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

     Кадровое  планирование осуществляется как в  интересах организации, так и  в интересах персонала. Для организации  важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения её целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантированный высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учёт интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

     Кадровое  планирование должно дать ответ на следущие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
• каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
• каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
• каких затрат потребуют запланированые кадровые мероприятия?

     Создание  систематического и по возможности  охватывающего все функции кадрового  планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наёмных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодоря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибочных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.

     Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное.

     При стратегическом планировании речь идёт о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трёх до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определённые проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Своевременное распознование главных тенденций развития, их качественная оценка является существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе.

     Стратегическое  кадровое планирование является составной  частью стратегического планирования организации, причём оно может быть более детализированным, чем остальные  частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основопологающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования. На ступени стратегического планирования речь идёт о генеральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

     Под тактическим планированием можно  понимать среднеориентированный перенос  кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трёх лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

     Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые ввиду их операционализированности лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

     Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа:

     1) информационный этап. На этом  этапе производятся сбор статистических  данных и другой необходимой  информации, её обработка и анализ  кадровой ситуации, а также вероятных  вариантов её развития в перспективе;

     2) этап разработки проектов кадрового  плана. Анализ кадровых ситуаций  и перспектив их развития создаёт  основу для выработки альтернативных  вариантов. На этом этапе проводятся  исследования альтернативных проектов  кадрового плана и их влияния  на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоёмкий и требует профессионализма работников кадровых служб;

     3) этап принятия решения, то есть  утверждение одного из вариантов  плана в качестве обязательного  ориентира для организации деятельности  кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов. [8, с 30]

1.2 Направления кадрового  планирования

     Планирование  потребности в персонале является начальной стадией процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. [2,с 243]

     При планировании потребности в персонале  необходимо:

• определить потребности в персонале путём сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу: прогнозировать количественное и качественное наличие персонала на временной горизонт (собрать информацию о персонале); провести предварительный качественный и количественный расчёт будущей потребности в персонале (планы организации);
• планировать мероприятия по достижению количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу: организационно-технологические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда, технологических процессов), мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала), прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

     Планирование  привлечения и адаптации персонала  – планирование мероприятий по найму  и приёму персонала с целью  удовлетворения в перспективе потребности  в кадрах за счёт внутренних и внешних  источников. [3, с 448]

     Внутренние  источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Найм персонала за счёт внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

     Внешние источники привлечения персонала  – это найм новых работников.

     Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

     Адаптация – это взаимное приспособление работника  и организации, основывающееся на постепенной  врабатываемости сотрудника в новых  профессиональных, социальных и организационно-экономических  условий труда.

     Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника в организации  будет тем успешнее, чем в большей  степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами  и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

• первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности.
• вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

     В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. [14, с 97]

     Адаптацию нельзя рассматривать только как  овладение специальностью. Она предусматривает  также приспособление новичка к  социальным нормам поведения, действующим  в коллективе, установление таких  отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

     Также выделяют производственную адаптацию (профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая, санитарно-гигиеническая) и внепроизводственную адаптацию (адаптация к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами, адаптация в период отдыха).

     Принципиальные цели адаптации можно свести к следущему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает своё рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение озабоченности и неопределённости у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворённости работой.

     Следует отметить, что в отечественных  организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трёх важнейших проблем:

     1) структурного закрепления функций  управления адаптацией в системе  управления организацией;

     2) организации технологии процесса адаптации;

     3) организации информационного обеспечения  процесса адаптации.

     Планирование  высвобождения или сокращения персонала  имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

     Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий  по соблюдению правовых норм и организационно-психологической  поддержке со стороны администрации  при увольнении сотрудников.

     Планирование  работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника  из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию. Задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является всевозможное смягчение перемены сотрудником рода деятельности.

     Следует различать понятия «высвобождение»  и «увольнение». Увольнение – прекращение  трудового договора (контракта) между  администрацией (работодателем) и сотрудником. Планирование высвобождения, или сокращения, персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приёма на вакантные рабочие места, а также осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

     В общем виде система мероприятий  по высвобождению персонала включает три этапа: подготовка; передача работнику  сообщения об увольнении; консультирование.

     На  подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий.

     Второй  этап мероприятий – доведение  до сотрудника сообщения об увольнении – делает процесс высвобождения  официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

     Третий  этап – консультирование – является центральным звеном во всём процессе управления высвобождением персонала.

     Высвобождение персонала для многих зарубежных фирм становится весьма значимой функцией, подкреплённой хорошо отработанным организационным механизмом её реализации. К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило развития в отечественных организациях.

     Планирование  использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учётом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодёжи, женщин, пожилых работников, лиц с огрантченными физическими и псохическими возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

     В организации существует потребность  в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обученияперсонала охватывает мероприятия по обучению внутри и  вне организации и самоподготовке.

     Планирование  обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы  работающих без поиска новых высококвалифицированных  кадров на внешнем рынке труда.

     Обучение  персонала – основной путь получения  профессионального образования. Это целеноправленно организационнвй, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподователей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

     В практике сложились две формы  обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

     Обучение  на рабочем месте является более  дешевым и оперативным, характеризуется  тесной связью с повседневной работой  и облегчает вхождение в учебный  процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

     Обучение  вне рабочего места более эффективно, но требует дополнительных финансовых затрат и отвлечение работника от его служебных обязанностей. При  этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение конференций и семинаров, проведение деловых игр, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества. [5, с 229]

     Говоря  об экономической и социальной эффективности  обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следущее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут  в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счёт других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определёнными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчёту. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на участие собственного достоинства и возможностях самореализации.

     Планирование  деловой каьеры, служебно- профессионального продвижения состоит в том, что начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предпологаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

     Карьера – это субьективно осознанные суждения работника о своём трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознагрождения, связанных с деятельностью.

     Различают два вида карьеры: профессиональный и внутриорганизационный.

     Профессиональная  карьера характеризуется тем, что  конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступленте на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно на разных предприятиях.

     Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника  в рамках одного предприятия и реализуется в трёх основных направлениях: вертикальное, горизонтальное, скрытое.

     Вертикальное  – имено с этим направлением часто  связывают само понатие карьеры, так как в этом случае продвижение  наиболее зримо. Это подьём на более  высокую ступень структурной иерархии.

     Горизонтальное - имеется в виду либо перемещение  в другую профессиональную область  деятельности, либо выполнение определённой роли на ступени, не имеющей жёсткого формального закрепления в организационной  структуре

     Скрытое – это движение к ядру, руководству предприятия.

     Практика  показала, что часто работники  не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры  на предприятии.

     Служебно-профессиональное продвижение – серия поступательных перемещений по различным достижениям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальным и горизонтальным. Это и предпологаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.