Содержание

Введение…………………………………………………………………….3 

Глава 1. Теоретические подходы к изучению организационной культуры

     1.1 Сущность  организационной культуры    6

          1.2. Алгоритм формирования организационной культуры……...13  

Глава 2. Практическое исследование важности организационной структуры на примере ОАО «Святогор»      

2.1 Интерпретация результатов……………………………………………18

2.2 Рекомендации и выводы………………………………………………..22

Заключение………………………………………………………………….24

Список  литературы…………………………………………………………26

Введение

     Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика  приводит к тому, что фирмы и  организации вынуждены постоянно  эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение  абсолютно всех рынков товарами в  такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

     Этот  потенциал деятельности организации  во многом обеспечивается благодаря  организационной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между  ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

     Организация формирует собственный облик, в  основе которого лежит специфическое  качество производимой продукции и  оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это — система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

     Менеджмент  и организационная культура взаимосвязаны  и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает  влияние на формирование и адаптацию  культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

     Организационная культура – это относительно новая  область знаний, входящая в серию  управленческих наук. Основная цель организационной  культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее организационной культуры организации, огромно. Вопросы организационной (деловой, корпоративной) культуры в аспекте социологии управления стали рассматриваться относительно недавно, однако общие положения в области теории управления и теории организации в значительной мере предопределили направления ее рассмотрения. Существенный вклад в установление основ социологии управления, социологии организаций внесли классические работы А. А. Богданова, А. К. Гастева, Э. Мэйо, Ф. У. Тейлора, А. Файоля. Развитие теории организации в трудах Ч. Барнарда, Д. Марча, Г. Саймона, Д Сильвермана, А. Этциони и др. позволило увидеть изучаемое социальное явление в ее различных характеристиках. В этом направлении глубокое раскрытие основных черт и особенностей современной деловой организации осуществлено в обобщающих. В обширной литературе по социальному проектированию, менеджменту, управлению персоналом также уделяется внимание различным сторонам организационной культуры (Ж. Т. Тощенко, Т. М. Дридзе, В. А. Луков).

     Целью данной работы является исследование организационной культуры, как социально-психологического явления.

     Для достижения этой цели, на наш взгляд, потребуется решение следующих  задач:

     1)     дать общую характеристику организационной  культуры и ее содержанию;

     2) определить важность организационной  культуры для организации; 

     3) исследовать степень значимости  организационной культуры как  социально-психологической проблемы, на примере ОАО Святогор.

       Объектом исследования данной работы является организационная культура, а предметом – роль социально-психологического аспекта организационной культуры в жизни компании.

     Методы  исследования: анализ научной литературы, изучение практического опыта построения организационной культуры.

     Гипотеза  исследования: управление организационной культурой способно улучшить социлаьно-психологический климат в организации

     Практическая  значимость исследования состоит в  том, что оно может быть использовано для решения задач управления персоналом. Данные и выводы могут  учитываться в работе по повышению  эффективности управления кадрами на предприятиях и формированию концепций организационной культуры в целом. Материалы работы могут быть использованы в вузовских курсах общей социологии, теории организаций, социологии управления, экономической социологии.

     Курсовая  работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

     Глава 1. Теоретические  подходы к изучению организационной  культуры

     1.1. Сущность  организационной культуры 

     Организационная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела.

     Некоторые руководители рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность и облегчить общение.

     Она становится атрибутом современной  организации, обретает функциональную направленность, которая предопределяет, совпадение ценностей ее и работника, качественное улучшение их совместной жизнедеятельности.

     В условиях перехода к постиндустриальной цивилизации, когда доминирующим производственным ресурсом становится информация, знания и высокие технологии, человеческие ресурсы приобретают стратегическое значение и статус измерителя экономического успеха современной креативной организации. При этом борьба за снижение издержек и рост прибыли сопровождается ориентацией на спрос социальной сферы — интересы общественности, - который рассматривается в качестве одного из предварительных и обязательных условий эффективного менеджмента, социально - этического маркетинга. Все это обусловливает необходимость объединения персонала, как обладающего средствами производства, так и обладающего способностью к труду потреблению, в единое целое — единый социальный организм. Существенной чертой современной организации выступают партнерские отношения на уровне взаимодействия интересов двух сторон — управляющих и управляемых: организация должна обогащать тех, кто с нею связан, а работающие в ней получать удовлетворение от своего дела¹.

     В этом принципиальное отличие современной  организации от традиционной, которая  является наименованием акционерного общества (объединения акционеров), как продукта индустриального типа хозяйствования. Оно представляет собой обособленную социальную группу, связанную узкоэкономическими интересами и целями своей деятельности, направляющими поведение на рабочем месте и определяющими отношения с окружающей средой².

     Традиционная (экономическая, адаптивная) организация - является акционерным (пайщики, кредиторы) обществом, в котором работники лишены возможности самостоятельно владеть средствами производства и использовать их. Деятельность традиционной организации направлена на снижение издержек производства и рост прибыли в интересах акционеров. Суть административного управления (бюрократия) в данном случае заключается в планировании, организации и контроле. В результате возникает проблема отчуждения в рамках «администрация - персонал», которая базируется на философии контракта, которая заключается в том, что группа акционеров через менеджеров заключает соглашение с группой работников о том, что последние обязуются предоставить определенное количество труда в обмен на определенную плату. Традиционная организация выступает единственным источником средств существования для наемных работников на основе отчуждения от них средств производства, жесткого противопоставления «рабочего» и «свободного» времени, приоритета экономической мотивации деятельности. Сама производственная деятельность работника рассматривается как несвободная, а его самореализация идентифицируется с активностью, выносимой за пределы трудового процесса и связанной с нерабочим временем, потреблением благ. Поэтому сокращение «рабочего» и расширение «свободного» времени становится ориентиром и показателем социального прогресса.

     Современная (постэкономическая, креативная) организация - это относительно обособленная социальная общность (сообщество), объединяющая предпринимателей и наемных работников специфическими интересами деятельности и требующая от всех элементов творчества и самостоятельности на рабочем месте. В организации такого типа применяются относительно унифицированные методы неэкономической мотивации и стимуляции потенциала работников, их участие в механизме управления, а также передачи ответственности на максимально низкий уровень персонала. Изменения в методах действия и формах организации связаны со следующими новациями:

     - повышение творческого потенциала  работников и их социальной мобильности в обеспечении рыночного успеха: совершенствование персонала как одна из основных целей руководства;

     -  изменения самого процесса труда, в котором приоритетным является его совершенствование, распространение новых технологий, обеспечивающих систему «гибкой специализации», ориентированной на быстрое реагирование на изменяющиеся потребности рынка;

     - возникновение нового типа организации (управления) деятельности — команды: формы взаимодействия (коллективного действия) творческих личностей, обеспечивающей мотивационные ориентации и этические ценности, лежащие в основе единства, взаимного доверия между членами команды: в единении — сила;

     - усиление зависимости компании  от ее работников, взаимной заинтересованности, преодолевающей отчуждение между управляющими  и управляемыми, классовую эксплуатацию и позволяющей персоналу обретать все большую свободу самореализации в пределах трудового процесса;

     -  новый взгляд на общественность (внутри и вне) организации,  позволяющий расширять потенциал  возможного делового успеха, получать определенные конкурентные преимущества³.

     Эти и другие новации свидетельствуют  о том, что современными организациями уже нельзя управлять на основе принципов, присущих экономическому развитию индустриальных систем. Организационная культура обеспечивает формирование креативных (творческих) организаций с гибким характером внутренней организации, торгово-производственных процессов, регулирования объемов производства, занятости и др. Именно это качество позволяет современным организациям выживать и развиваться в подвижной конкурентной среде⁴.

     Современные (постэкономические) организации базируются на новой  философии — ценностях «общей судьбы». Она ориентирует на то, что интересы работников (персонал) и потребителей (общественность) столь же важны, как и интересы акционеров и деловых партнеров. Сотрудничество, партнерство, система доверия и согласованных действий становятся не менее важными, нежели система хозяйственного управления: люди в современных организациях не являются ни зависимыми, ни независимыми — они взаимосвязаны.⁵ В рамках философии «общей судьбы» решением проблемы отчуждения становится модификация внутренних черт труда, формирующая характер самореализации (активность, творчество, карьера) в «рабочее» время. В результате происходит совпадение ценностей организации и персонала в пределах трудового процесса: продуктивная деятельность становится важным источником развития личности и связана с максимизацией качественного улучшения деятельности организации в целом. В этих условиях прибыльность организации обеспечивается посредством доминирующего совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами в целях обеспечения лояльности работников к руководству, воспитания у первых отношения к организации как своему дому. Новая философия «общей судьбы» основана на морально-этических ценностях солидарности, самоконтроля и культуре качества. Она порождает новый стиль управления, который приносит удовлетворение и служащим, и обслуживаемым. При этом акцент переносится с производственных процессов на мотивации, стимулы и коммуникации работников: успеха добиваются те организации, философия которых очевидна как их персоналу, акционерам, деловым партнерам, так и общественности (потребителям)⁶.

     На  основе философии в процессе совместного  труда между работниками (персоналом) складываются отношения, которые характеризуются  единством ценностей, норм, правил, ритуалов поведения и общения. Они предстают как внутри- и внеорганизационные отношения управляющих и управляемых по вертикали (субординация, подчинение и т.п.), взаимодействия между работниками по горизонтали (коллеги, различные должности вне команды и т.п.) и взаимоотношения работников с общественностью (общественное мнение). Данные отношения базируются на доктрине «человеческих отношений», которая и по сей день с определенными трансформациями служит теоретическим фундаментом менеджмента.⁷

     На  базе принципа «человек - главный объект внимания», имеет место совокупность основополагающих идей социопсихологического приобщения к делам предприятия:

     - значимость самого фактора социопсихологического приобщения работников к делам корпорации;

     - значимость малой группы и групповых ценностей для становления (социализации) личности;

     - значимость комфортных условий труда, паритетного управления и солидарного разрешения конфликтов;

     - значимость неэкономической мотивации и стимуляции работников;                                                                      

     - социоинженерные, и технологические механизмы управления человеческими ресурсами, которые становятся главным источником как экономического, так и социального прогресса в конкурентной среде.⁸

     Философия «общей судьбы» становится жизненной, когда она пронизывает организацию сверху донизу и разделяется персоналом на всех уровнях. Тогда она имеет преимущества в эффективности, качестве и конкурентоспособности, так как работники той организации, где принята данная философия:

     1. понимают проблемы организации;

     2. чувствуют себя принадлежащими  к ней;

     3. уверены, что их личные интересы  неразрывно связаны с успехом фирмы и других лиц;

     4. готовы принять более широкую  ответственность, помогая преодолевать  препятствия;

     5. быстро откликаются на предоставляющиеся  возможности.

     В результате, каждодневной приверженности философии, когда она становится частью мировоззрения и культуры всех работников, формируется фирменный стиль, позитивная репутация и имидж организации.⁹

     Образ фирмы, который существует в сознании сотрудников - это ее внутренний имидж. Образ фирмы в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников, - это внешний имидж фирмы¹⁰.

     Формироваться имидж начинает сразу же, как только фирма выходит на рынок. Однако в абсолютном большинстве случаев у руководителей нет ни времени, ни сил, ни денег, чтобы отслеживать возникающий образ и целенаправленно его корректировать в желательном направлении. В этом случае имидж складывается стихийно. Чаще всего стихийный имидж имеет как положительные черты, так и отрицательные, из-за чего об одной и той же фирме мы порой слышим противоположные мнения. Понимание важности организационной культуры в подобной ситуации является одной из граней, разделяющих успех и неудачу в условиях современного бизнеса. Поэтому в последние годы управление организационной культурой становится все более популярным направлением менеджмента.¹¹ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2. Алгоритм формирования организационной культуры 

     Принято считать, что целевой аудиторией организационной культуры является исключительно коллектив предприятия. Между тем, она охватывает также клиентов, стратегических партнеров, акционеров, местные власти и даже население регионов, в которых представлена компания. Очевидно, что потребности и ожидания этих категорий редко совпадают. Поэтому организационная культура должна быть максимально четкой, ясной и универсальной, чтобы по возможности охватить интересы всех сторон. Но в любом случае, "внутренняя" идеология компании не может отличаться от "внешней".  
          Организационную культуру нагляднее всего можно сравнить со слоеным пирогом. Его нижним слоем, или фундаментом культуры, являются идеи и ценности, составляющие философию компании. На них опираются особенности поведения и общения в организации, которые представляют собой средний слой. Верхушка "пирога" – это традиции и организационный стиль. Из этого сравнения видно, что организационная культура, построенная без глубоких идейных принципов, лишена основы. Однако очень часто наблюдается ситуация, когда все внимание в организации уделяется внешним проявлениям, не опирающимся на организационную философию. Примером тому служит практика, существовавшая в советское время. Многочисленные элементы символики и образцы поведения насаждались без глубинного понимания, что зачастую приводило к их неприятию. Именно негативными воспоминаниями объясняется настороженное отношение многих организаций к элементам организационного стиля. ¹²

         Руководству компании и HR-специалистам необходимо иметь в виду и тот факт, что организационная культура возникает независимо от того, планируется ли она сверху. Она существует как данность в любой организации, имеющей даже короткую историю. Ее создают сами сотрудники, вступая в отношения друг с другом. Это взаимодействие между членами коллектива подчиняется определенным правилам. Культуру определяет также и отношение сотрудников к работе, руководству, клиентам – все это даже без дополнительной регламентации со временем приобретает определенную структуру. Таким образом, организационную культуру можно разделить на организованную и неорганизованную. Непредсказуемость развития последней опасна, так как может поставить под сомнение достижение целей, стоящих перед организацией.¹³ 
        Практика показывает, что сформулированная лидером система ценностей не всегда отражает реально существующую организационную культуру. Между тем, есть объективный критерий оценки последней. Те детали поведения, на которые руководство обращает большее внимание, за которые поощряет или, наоборот, порицает, и являются сущностью организационной культуры. Параметрами оценки могут быть отношение работников к проявлению инициативы, готовность к изменениям или их боязнь, стремление к лидерству в своей сфере бизнеса или же ориентация на "середину". Их сложно прописать в организационных правилах, но из них складывается общий стиль работы коллектива.  
        Первый и самый важный шаг на пути формирования организационной культуры – это определение системы ценностей компании. Данная задача лежит на формальном руководстве или, что встречается значительно реже, неформальных лидерах. Определившись с философией своего бизнеса, руководитель сможет в дальнейшем успешно "транслировать" ее на весь коллектив.¹⁴ 
        На практике идеология бизнеса должна определяться как в формализованном виде (организационные правила), так и неформально. При этом решающее значение имеет внутренний PR, возможности которого если не безграничны, то очень велики. Под внутренними "связями с общественностью" следует понимать не только хорошо известные способы сплочения коллектива (праздники, интернет, газета), но и, например, такой метод, как "организационный миф". Устная история компании в значительной мере влияет на организационную культуру. Мифология может быть положительной и отрицательной.  
        Негативные мифы, во - первых, свидетельствуют о неблагополучной ситуации в компании, а, во-вторых, отрицательно влияют на ее внутренний микроклимат. Таким образом, образуется замкнутый круг, который необходимо разорвать. Для этого специалисты советуют специально отслеживать слухи и настроения в коллективе и, в случае необходимости, "запускать" нужные мифы. Такая тактика актуальна в первую очередь тогда, когда слухи касаются первых лиц компании. ¹⁵

       Различным аспектам организационной культуры было посвящено множество исследований. На наш взгляд, интереса заслуживает Модель культурной ориентации Хофстеда, описанная в весеннем издании ACA Journal в 1995 году. Она выделяет пять основных типов корпоративной культуры, характерных для различных компаний:

        1. "индивидуальная ориентация против коллективной". В культуре этого типа поведение сотрудников тщательно регламентируется; 
       2. "ориентация на сильнейшего". Тип культуры, при котором менее сильные группы сотрудников принимают существующее распределение властей и в необходимой степени подчиняются формальным структурам; 
        3. "ориентация на избежание неопределенности". Данный тип культуры происходит от желания сотрудников обеспечить себе планомерное продвижение по карьерной лестнице и стабильную занятость. В результате организационные правила выполняются ровно настолько, насколько нужно, чтобы сотрудник соответствовал требованиям руководства; 
        4. ориентация на доминирующие ценности. Доминирующие ценности организации (например, монетаризм, четко разграниченные роли полов, формальная структура) вытесняют ориентацию на глубину социальных связей и гибкость взаимоотношений отдельных сотрудников;

             5. краткосрочная либо долгосрочная ориентация. Уклон в сторону удовлетворения сиюминутных потребностей организации против сохранения статусных взаимоотношений и экономности, в том числе, в поощрениях.  
        В принципе, руководители могут организовать работу с персоналом, используя только один из перечисленных способов построения организационной культуры. Однако на практике такой подход используется редко из - за боязни, что тот или иной тип культуры со временем превратится в единственный приемлемый стиль поведения коллектива. Намного более популярен вариант, когда организационная культура понимается и совершенствуется с позиции "командного духа". Идеология "командного духа" исключает какое-либо доминирование и направлена, прежде всего, на установление в коллективе доверительных, партнерских отношений. В этом случае организационная культура сохраняет возможность динамично развиваться и совершенствоваться.¹⁶

             Важное практическое значение  имеет понимание механизма функционирования  организационной культуры. Представим  себе организацию со сформированной  системой ценностей, принятой всеми или большинством сотрудников. Такая организация выделяется на фоне себе подобных. Когда работники осознают преимущества подобной ситуации и всячески поддерживают ее, компания представляет собой замкнутую среду. Все то, что подвергает эту среду опасности, будет восприниматься коллективом как угроза. В то же самое время соблюдение групповых норм является залогом благополучия. Такую систему можно сравнить с иммунитетом, основанным на слаженном функционировании всех систем организма.¹⁷

             Как видно, организационная культура тесно связана с мотивацией персонала. Некоторые специалисты даже определяют организационную культуру как набор элементов, обеспечивающих нематериальную мотивацию и тем самым создающих благоприятный рабочий климат. Подобный эффект достигается, в первую очередь, благодаря чувству принадлежности к общему делу.¹⁸ 
        Необходимо отметить, что организационная культура может и должна нести в себе предпосылки к модернизации. Если в компании поощряется инициативность, создана атмосфера доверия и терпимого отношения к ошибкам, то необходимость в изменениях организационного стиля жизни в большинстве случаев воспринимается сотрудниками с пониманием. 
 
 
 

     Глава 2. Практическое исследование важности организационной структуры на примере ОАО «Святогор» 

     2.1 Интерпретация результатов

     На  основе опроса сотрудников по анкете, составленной на основе операционализированного  понятия «организационная культура», проведения тестирования по визуальной методике Ю. Д. Красовского и личных наблюдений сделаны следующие выводы: (1) работники ОАО «Святогор» вполне лояльно относятся к своей организации. Хотя большинство сотрудников считают стиль управления авторитарным, не намерены вступиться за коллегу перед начальством, не считают своим делом те или иные события, происходящие в коллективе, все же общее настроение — положительное, оптимистическое, а коллектив почти всеми воспринимается как дружный; (2) управление персоналом недостаточно внимания уделяет вопросам развития организационной культуры и диалогу культур. Эксперимент, по внедрению конкурса на лучшего сотрудника месяца (форма, привычная для российской организационной культуры и не мешающая в целом управлять персоналом в правилах немецкой культурной модели) показал, что это — мотивирующая мера для российского персонала, ведущая к повышению эффективности его работы.

     Важная  характеристика российских работников — поддержание товарищеских отношений  вне работы. Даже при высокой текучести  кадров эти отношения охватывают основную часть персонала (табл. 1).

       Таблица 1

     ПОДДЕРЖАНИЕ ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ

     ВО  ВНЕРАБОЧЕЕ ВРЕМЯ

       Поддерживаете ли Вы отношения с кем-то из сотрудников ОАО «Святогор» вне работы? (%)