Организационная культура как фактор развития организации

Национальный Открытый Институт г. Санкт - Петербург

 

 

 

Кафедра         Менеджмента

 

Дисциплина   Теория организации

 

 

 

 

КУРСОВАЯ   РАБОТА

Студентки группы      Мпм-122СА/Э

Селезневой Ольги Юрьевны

 

Организационная культура как фактор развития организации

 

 

                                                                                        Проверил_____________

   

                                                                                         Дата     _____________

                  

                                                                                       Оценка______________

 

 

 

Санкт -  Петербург

2014

Оглавление

 

 

Введение………………………………………………………………..……….......3

Глава 1. Организационная культура и способы ее формирования ………..……5

1.1. Понятие  организационной культуры………………………….…….….5

1.2. Пути формирования организационной культуры………………………8

1.3. Функции организационной культуры………………………………….11

Глава 2. Диагностика и поддержание организационной культуры……………13

2.1.  Типы организационных культур и их диагностика…………………..13

2.2. Методы поддержания организационной культуры …………………...17

Глава 3. Анализ организационной культуры ООО «Альянс Плюс» и предложения по ее совершенствованию……………………………………21

3.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Альянс Плюс»………...21

3.2. Анализ организационной культуры  ООО «Альянс Плюс»…………...23

3.3. Выводы по результатам анализа  состояния организационной  культуры компании……………..……………………………………………27

3.4. Предложения по совершенствованию  организационной культуры…28

Заключение………………….……….………….……………………..………..…31

Список литературы…………………..………………………………..……..……33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Организационная культура представляет собой набор убеждений, норм,  базовых ценностей, негласных соглашений, разделяемых всеми членами организации. Организационная культура, по сути, система предположений и ценностей, которая познается сотрудниками организации по мере того, как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Принятие этой системы позволяет новым членам организации правильно мыслить, понимать окружающих.

Зачастую, в крупных фирмах существует сильная организационная культура. Ее характеристики, проявляясь в столкновениях культур, являются смесью норм, ценностей, ритуалов, привычек, отношений, традиций и форм поведения. Организационная культура предприятия является сложной взаимосвязью важных предположений, безусловно принимаемых и разделяемых членами коллектива1. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, распоряжения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.

 Естественно, значение организационной культуры очень велико и этот факт давно уже является неоспоримым в развитых странах и в организациях, стремящихся стать  успешными. Кроме того, руководители эффективных организаций стараются создать «сильную» культуру, то есть такую, которой следовали бы участники деятельности организации. Для этого  нужно приобщать сотрудников к принципам, нормам, ценностям, правилам, декларируемым в организации. Эффективный руководитель все будет делать для того, чтобы работники руководствовались выбранной системой ценностей. Для этого необходим личный пример, приобщение, обучение, убеждение, то есть технологии, позволяющие добровольно принять то, что составляет уникальность организации.

Актуальность. Учитывая степень влияния организационной культуры на течение производственного процесса, внутренний климат предприятия, изучение ее влияния предполагает большие возможности для теоретического и практического исследования.

Цель курсовой работы состоит в изучении организационной культуры как фактора развития организации и разработки предложений по ее совершенствованию.

Задачи для реализации цели работы:

- Представить характеристику организационной  культуры и пути ее формирования;

- Провести анализ организационной  культуры в ООО «Альянс Плюс»  и разработать предложения по ее поддержанию.

Объект. Организационная культура как фактор развития организации.

Предмет - разработка предложений по совершенствованию организационной культуры.

Практическая значимость. В теоретической части курсовой работы изложены знания об организационной культуре. В практической части – проведен анализ организационной культуры на примере конкретного предприятия, а также внесены предложения по ее совершенствованию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Организационная культура и способы ее формирования

1.1. Понятие организационной культуры

Понятие организационной культуры, на сегодняшний день, имеет множество формулировок.

К примеру, Л. Д. Смирцич приводит такое определение: «Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности»2.

«Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации»3 - пишет Э. Браун.

Организационная культура - совокупность норм, правил, образцов поведения, разделяемых членами конкретной организации. Культура является основой любой организации, так как от нее напрямую зависит, как люди будут выполнять свою работу, принимать решения, взаимодействовать между собой.

 Из общего изобилия определений организационной культуры можно выделить4:

- образцы взглядов, которых придерживаются работники в своих действиях. Такие взгляды зависят от среды, которая отличает работника;

- ценности, которых придерживается работник, становятся основополагающими в определении организационной культуры. Ценности направлены на определение поведения, которое нужно считать допустимым или недопустимым;

- символика, с помощью которой ценностные ориентации воспринимаются сотрудниками организации. Некоторые организации имеют специальные документы, в которых описаны ценностные ориентации. Однако их содержание и значение наиболее полно раскрываются работникам через распространенные истории, легенды и мифы, и поэтому, они оказывают намного больше влияния на персонал, чем те ценности, которые записаны в документах организации.

Организационную культуру, в отличие от культуры общества, не стоит рассматривать как исключительно однородную и неделимую сущность. Особенность организационной культуры характеризуется существованием отдельных групп, которые выражают ее ценности и отличают от других.

 Организационная культура фактически  является неоднородным явлением, потому что в любой культуре определяющим выступают ее базовые характеристики, указывающие на принципы, которые должны преобладать в случае возникновения конфликта. В виду этого становится возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Следовательно, любая субкультура, изначально заложенная в организации, может стать преобладающей, если руководство организации использует ее как упрочняющий элемент. В рамках культуры общества организационная культура сама выступает как определенная субкультура.

Функции организационной культуры заключаются в следующем:

- она помогает работнику адаптироваться в коллективе, понять и принять существующие в нем определенные правила и нормы;

- культура также выстраивает границы допустимого поведения, направляя поведение членов организации;

- она способствует объединению людей, приобщая их к тому, что составляет идентичность организации.

Естественно, значение организационной культуры очень велико и этот факт давно уже является неоспоримым в развитых странах и в организациях, стремящихся стать  успешными. Кроме того, руководители эффективных организаций стараются создать «сильную» культуру, то есть такую, которой следовали бы участники деятельности организации5. Для этого  нужно приобщать сотрудников к принципам, нормам, ценностям, правилам, декларируемым в организации. Эффективный руководитель все будет делать для того, чтобы работники руководствовались выбранной системой ценностей6. Для этого необходим личный пример, приобщение, обучение, убеждение, то есть технологии, позволяющие добровольно принять то, что составляет уникальность организации.

Несмотря на значимость этого феномена, понятие «организационная культура» в настоящее время не знакома большинству предприятий,  ею практически не занимаются, в результате этого обнаруживается низкий уровень оказания различных услуг предприятиями и учреждениями разных форм собственности. Эта проблема порождает другие:

- отсутствие мотивации в работе;

-  большую «текучесть» кадров;

- снижение конкурентных преимуществ;

- потерю клиентов;

- ухудшение имиджа и т.п.

Выделяют следующие причины низкого уровня развития организационной культуры:

- безграмотность руководства;

- отсутствие желания проводить исследованием этого вопроса и изучать специальную литературу.

1.2. Пути формирования организационной культуры

На организационной культуре отражается существенное влияние внешней среды. Не смотря на это, исходя из практики, в случае функционирования  двух организаций в одной среде возможно существование очень разных культур вместе. Это случается потому, что работники по-разному решают две очень важные проблемы. Во-первых, внешняя адаптация, то есть, что нужно сделать организацией для того, чтобы уцелеть в условиях безжалостной конкуренции. Во-вторых, внутренняя интеграция, способствующая внутриорганизационным процессам и отношениям.

 Процесс внешней адаптации  и выживания связан с поиском  и нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно изменяющейся внешней среде. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Можно выделить пять важнейших составляющих эффективности организации7 (рис. 1.1):

- формирование видения будущего, миссии;

- формирование общеорганизационных  ценностей;

- предоставление полномочий;

- наставничество;

- постоянное обновление.

 Из этого следует, что важной составляющей успеха организации является следование определенным ценностям. Рассмотрим подробнее каждый из этих элементов.

Формирование будущего  организации  связано исключительно с определением ее миссии, т.е. такой важной  цели, которую она будет воплощать в окружающей среде. Определение миссии как целевого ориентира очень важно, потому что на основании этого будут формироваться организационные цели, критерии принимаемых решений, принципы, ценности, технологии.

Рис. 1.1 . Составляющие организационной культуры8

 

Если у руководства нет стратегии развития организации, сотрудники  сами выбирают цели, которые не всегда приносят пользу предприятию. Отсутствие определенного направления и единой цели приводит к медленному принятию решений, неэффективному использованию ресурсов, потребности в контроле и неясным приоритетам, конфликтам между отделами.

Ценности представляют собой ориентир организации в процессе своей деятельности. Неотъемлемой составляющей работы предприятия, имеющего свои принципы, является ориентация на ценности. Работники способны проявить свои лучшие качества в случае, если ценности являются отправной точкой планирования, формирования политики, определения приоритетов и обслуживания клиентов, решения проблем. Руководство такими принципами обеспечивает четкость курса и единство цели. В результате формируется культура, которая обеспечивает высокие результаты и одновременно создает атмосферу доверия и сотрудничества.

Лучшим способом существования организации и действий для поддержания и стимулирования, использования индивидуальных и коллективных способностей является предоставление полномочий. Например, если в организации складываются отношения сотрудничества, полномочия и влияние распределяют между собой руководитель и работники так, чтобы сохранить конкурентные преимущества. Оптимально установление баланса между полномочиями и ответственностью сотрудника. Должно быть достаточно полномочий для эффективного выполнения функций, потому необходимо выбирать работников так, чтобы их ценности не противоречили ценностям организации.

Наставничество подразумевает развитие способностей работника, таких как9:

- обучение новым навыкам;

- повышение квалификации;

- освоение новых обязанностей.

В случае эффективного наставничества происходит выявление лучших качеств каждого сотрудника, согласование видения и ценностей организации и сотрудника. В случае если культура взаимоотношений предполагает доверие, открытость, личную заинтересованность, ответственность, то данная форма взаимодействия возможна.

Исходя из того, что устаревшая информация и  знания могут быть причиной снижения эффективности работы организации необходимо ее обновление для того, чтобы сохранить свою конкурентоспособность. Для этого необходим взгляд на результаты организационных процессов. Для осуществления таких изменений, необходима культура, поддерживающая инновации, риск, обновление. Это возможно при наличии в организационной культуре соответствующих ценности, то есть, когда люди готовы принимать и поддерживать необходимые изменения10.

Из вышеизложенного следует, что правильно ориентированная организационная культура способна привести к повышению конкурентных преимуществ, успеху, эффективному развитию предприятия.

Необходимо также обратить внимание на этап развития организации. Естественно, культура в момент расширения организации разительно отличается от культуры периода спада организации. Каждый этап характеризует своя система правил, ценностей, приоритетов, норм. При этом основные ценности, характеризующие отношение к партнерам, потребителям, конкурентам, качеству, сотрудникам должны быть стабильными. Таким образом, они должны формировать уникальность организации, ее отличие от других ей подобных.

 

1.3. Функции организационной  культуры

Организационная культура по отношению к организации выполняет ряд важных функций11.

Охранная функция заключается в создании барьера от воздействий внешней среды. Реализация происходит путем создания различных запретов и ограничивающих норм. Организационная культура включает в себя особую систему ценностей и способы взаимодействия участников организации и этим формирует неповторимый облик компании, что позволяет отличать ее от других организаций.

Интегрирующая функция отвечает за формирование чувства принадлежности к организации, стремлению сторонних лиц присоединиться к ней, что позволяет каждому человеку понять цели организации, ощутить себя частью системы и почувствовать свою ответственность.

Регулирующая функция культуры призвана поддерживать существующие правила и нормы поведения членов организации, контакты с окружающим миром, взаимоотношения, что уменьшает риск возникновения нежелательных конфликтов, экономит время в каждой создавшейся ситуации, повышает целеустремленность работников при выполнении своих задач.

Адаптивная функция способствует более легкому приспособление людей к организации и к друг другу. Она осуществляется путем реализации через общие обряды, ритуалы, нормы поведения.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое направление, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Большинство организаций создает ориентацию на заботу о потребителе.

 Функция формирования имиджа организации направлена на создание ее образа в глазах окружающих. Этот образ являет собой результат взаимодействия сотрудников организации в единое целое, оказывающее большое воздействие на эмоциональное и рациональное отношение к ней.

Организационная культура объединят компоненты, укрепляющие положение организации.

Из всех перечисленных функций организационной культуры можно выделить имеющие принципиальное значение: интегрирующая, охранная и регулирующая, так как они позволяют эффективнее укреплять существующие отношения в организации. Руководителю организации это выгодно, потому как в процессе создания организационную культуру, он упорядочивает принятые неформальные отношения, создавая желаемого работника.

 

 

 

 

Глава 2. Диагностика и поддержание организационной культуры

2.1. Типы организационных культур и их диагностика

На эффективность работы любой организации влияет большое количество внешних и внутренних факторов, например, активность клиентов, разнообразие рабочей силы и стилей жизни людей, смена стратегии, изменение законодательства и технологий, уменьшение цикла. Необходимо анализировать и планировать изменения организационной культуры, потому как она является одним из важнейших факторов, влияющих на успех предприятия.

Диагностику организационной культуры, как правило, начинают с уровня руководителей высшего звена. Для того, чтобы определить стиль работы предприятия используется метод моделирования целевой культуры12.

Сотрудникам предлагается, например, такой набор характеристик культуры организации:

- поощрение командой работы;

- безусловное исполнение решений своего руководителя;

- прогнозирование изменений;

- поддержка альтернативных точек зрения;

- завоевание доверия клиентов и т. п.

Менеджеры, в соответствии со своим индивидуальным видением существующей и желаемой культуры организации, выстраивают в определенном порядке этот набор характеристик. Иными словами, вначале им необходимо выбрать характеристики ситуации для оценки реальной ситуации, а затем - для желаемой.

 Затем консультантами производится анализ полученных данных по количеству и качеству.

Результаты анкетирования позволяют:

- определить какую культуру организация развивает и поощряет на сегодняшний день;

- обозначить прогнозы руководства в отношении приоритетов развития организации;

- выявить недостатки существующей организационной культуры;

- выделить характеристики, которые более свойственны данной организационной культуры, и определить степень баланса мнений участников по каждой из характеристик;

- выяснить в какой степени в компании проявляются различные типы культуры и оценить в какой степени они реализуют выбранную стратегию;

- выявить цели руководителей и оценить насколько они совпадают или расходятся с выбранным путем развития;

- выделить субкультуры, складывающиеся в отдельных структурных подразделениях, сравнить восприятие организационной культуры различными группами сотрудников.

 Диагностика с помощью метода моделирования целевой культуры позволяет получить наиболее точные данные по всем критериям, так как это важно, потому что исследование качеств, как культура организации или потенциал человека, всегда вызывает сомнения в степени объективности и точности получаемой информации. В случае правильного сбора данных этот метод позволяет определить влияние фактора социальной желательности в ответах.

 Нередко руководству организации важно выявить - как отдельные группы сотрудников воспринимают свою организацию и ее культуру. Чтобы понять, насколько действия руководства следуют реализации стратегии организации, необходимо учитывать субкультуры отдельных подразделений.

На основании многолетних исследований организационных культур учеными было выделено четыре типа культуры13:

- функциональная;

- процессуальная;

- ориентированная на время;

- сетевая.

Рассмотрим различие этих видов подробнее.

Функциональное структурирование коллективного поведения характерно для многих компаний, которое создает ряд преимуществ, таких как обеспечение высокого качества услуг, стабильность, высокий уровень дисциплины, глубокая специализация. Однако, организация с функциональным типом организационной культуры не может гибко реагировать на изменения внешней среды, обострение конкуренции. Работники в такой организации отлично справляются с узким кругом задач, при этом они не видят общей картины производственного процесса. Основу профиля компетенций в такой организационной культуре составляют стремление к профессиональному развитию, вовлеченность.

Система мотивации и стимулирования в такой организации строго направлена на руководителях высшего звена, здесь поощряется лояльность сотрудников, верность, ценятся навыки и усердие.

Ориентация на процесс представляет собой командную работу, когда коллектив работает на общий результат. В таком случае, сотрудникам небезразлично, что происходит в соседнем подразделении, в организации формируется «ориентация на клиента».

При таком типе организационной культуры процессы управления человеческими ресурсами должны быть иными. Поэтому, необходимо пересмотреть профиль компетенций персонала: на первый план должны выступить коммуникация, командная работа, ориентация на клиента. Постоянно учиться новым методам работы коллектив побуждает конкуренция. Культура поощряет достижение командных результатов, а система оценки ориентирована на определение командных достижений. Подобную проверку необходимо проводить по каждому процессу управления персоналом.

Фактор времени становится значимым преимуществом в случае высокого уровня конкуренции: организация должна не только удовлетворять имеющиеся потребности клиентов, но и предугадывать их, опережая конкурентов в совершенствовании технологий, сокращая циклические процессы, добиваясь большей эффективности, увеличивая скорость принятия решений.

Главной задачей сотрудников такой организации - экономия и эффективность использования ресурсов, здесь приветствуется лидерство,  инициативность, делегирование полномочий. На должность руководителя в ней требуются менеджеры с лидерскими качествами, у которых развит опыт в таких вопросах, как управление изменениями, инициатива, гибкость.

 Сетевой тип организационной культуры характерен для предприятий индустрии развлечений, финансовых учреждений. Главная особенность подобных организаций - создание стратегических союзов и временного партнерства, формирование проектных групп с внешними экспертами. Главная ценность такой организации - контакты и отношения, поэтому работники должны обладать следующими компетенциями:

- построение отношений;

- понимание потребностей клиента и т. п.

При этом роли сотрудников в каждом конкретном проекте могут изменяться. В этих компаниях максимально высокие риски, что требует от работников умение координировать постоянные изменения, быть новаторами14. Система вознаграждения здесь строго привязана к конечному результату. В этих организациях упор делается на привлечение с внешнего рынка уже готовых экспертов. Основные процессы ориентированы на то, чтобы подготовить кадры к работе.

 Не следует забывать, что не бывает «хороших» или «плохих» организационных культур – есть культуры по-разному приспособленные к конкретной сложившейся ситуации. Стремление создать идеальную организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития людей.

 

2.2. Методы поддержания организационной культуры

Любая организация растет за счет привлечения новых работников, приходящих из организаций с другими культурами. Новые члены организации, хотят они этого или нет, привносят в нее элементы другой культуры. Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к приему нужных и увольнению ненужных работников.

Выделяют такие группы методов15:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Этот метод один из наиболее важных для поддержания культуры в организации, потому что руководитель своими действиями показывает работникам, что является важным и что ожидается от них.
2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Руководство и персонал в разных ситуациях раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере16. К примеру, при резком сокращении спроса у организации есть два пути: уволить часть сотрудников либо сократить время работы. Такой поступок руководства со временем, безусловно, может усилить данный аспект культуры в организации.
3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Такие подходы организационной культуры принимаются работниками в процессе выполнения ими работы. Руководители могут целенаправленно встраивать важные сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Менеджер сам может также демонстрировать работникам необходимое отношение к клиентам или умение слушать других. Руководитель может помогать поддерживать определенные аспекты организационной культуры, концентрируя на них внимание сотрудников.
4. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культуру в организации можно изучать через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом17. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полностью и не регулярно.
5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Этот критерий является одним из основных аппаратов поддержания культуры в организации. Сотрудникам внутри организации быстро становится известно, чем руководствуется начальство, регулируя весь кадровый процесс. Укреплению существующей в организации культуры могут помочь либо помешать критерии кадровых решений.
6. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Самоопределение работников усиливается путем соблюдения обрядов, ритуалов, церемоний. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык - вот средства сохранения организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих.
7. Организационная культура, как система более стабильных ценностей и правил поведения, является одной из главных опор для принятия решений на всех уровнях руководства. Поэтому одним из важнейших факторов выживания компании на рынке является устойчивая и гибкая организационная культура. Следовательно, формирование и поддержание организационной культуры является важной частью стратегического управления.