Организационная культура, как фактор реализации стратегии

ВВЕДЕНИЕ

Данная курсовая работа посвящена актуальной для современной организации теме - организационная культура. Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке. В данный момент, хорошая организационная культура, так же является мощным двигателем для преодоления кризисных и посткризисных явлений.

Объектом работы является организационная культура как фактор реализаций стратегий.

Предметом курсовой работы является влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации.

Цель курсовой работы заключается в изучении организационной культуры предприятия как фактора влияющего на выбор стратегии и дальнейшего успешного позиционирования организаций на рынке.

Задачи курсовой работы:

- раскрыть понятие организационной культуры;

- изучить виды организационных культур и систему мотивации персонала;

- описать влияние организационной культуры на деятельность организации (российский и зарубежный опыт влияния организационной культуры на деятельность организации).

Степень научной разработанности проблемы.  Изучен широкий круг работ следующих отечественных и зарубежных авторов, включая монографии и статьи: Э. Мэйо, У. Демингом, М. Далтоном, Т. Парсонс, Д. Хэмптона, Х. Трайса, Э. Шейн др.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам организационной культуры. В этой главе были рассмотрены понятие, основные принципы теории организационной культуры.

Во второй главе рассмотрена роль организационной культуры в реализации стратегии предприятия.

Третья глава посвящена организационной культуре ЗАО «Одема» им. В. Соловьевой. В этой главе были рассмотрены история развития ЗАО «Одема» им. В. Соловьевой, ее организационная структура и организационная культура.

При написании курсовой работы использована учебная, учебно-методическая литература, использовались данные по предприятию ЗАО «Одема» им. В. Соловьевой.

ГЛАВА 1.  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 История формирования теории организационной культуры.

Несмотря на то, что понятие культура возникло давно и имеет длительный период развития, что касается понятия культуры организации, оно стало применяться относительно недавно, начиная с 30-40 годов прошлого века. Понятие организационная культура появилось благодаря результатам, полученным специалистами по управлению, психологами, социологами, в ходе всевозможных экспериментов и фундаментальных теоретических исследований, выполняемых в области социальных отношений в XX столетии.

Согласно одной из версий понятие «организационная культура» первоначально было предложено в 20-е гг. прошлого века советским ученым, руководителем Центрального института труда при ВЦСПС СССР, А. Гастевым, который высказывался, что «культура производительности человека является предпосылкой его трудовой культуры»[2.С.279]. По другой версии, чуть позже Э. Мэйо, анализируя итоги экспериментов, проводимых им в Western Electric, пришел к выводу, что, на служебное поведение работников кроме организационно-экономических факторов влияют и иные, не физические факторы. Эксперимент состоял из четырех этапов, с 1927 по 1932 гг. главной целью его было определение воздействия различных факторов на производительность труда. После проведения первых двух этапов возник вопрос о неоправданности некоторых утверждений «классической» теории менеджмента. В результате эксперимента выяснилось, что «культура фабрики», а в то время употреблялось такое ее наименование, имеет большое влияние на производительность труда. Выводы сделанные Э. Мэйо о необходимости развития «чувства групповой сопричастности» на основе разделяемых ценностей послужили первым толчком для последующего изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

В 1949-1950 гг. группа американских специалистов, работавшая в Японии на примере целого ряда предприятий доказала высокую эффективность философии «менеджмента сотрудничества», основы которой были разработаны У. Демингом.

Наглядное исследование организационной культуры первым провел американский ученый М. Далтоном в 50-х гг. прошло века, на средних и крупных предприятиях США и Канады. Он проводил исследования на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и объединил полученные результаты в книге «Человек, который управляет». Одновременно с Далтоном, однако независимо от него, английские социологи из Тавистокского института провели подробное изучение организаций как культурных систем. Итоги двух исследований явно свидетельствовали о существование внутри организаций особой субстанциональной сущности, которая влияет на мотивацию работников. В дальнейших исследованиях первое место занимала проблема определения этой сущности и ее изучения.

В конце 1960 годов в США были опубликованы труды Д. Хэмптона, Х. Трайса, акцент в которых был сделан на изучение разнообразных традиций, ритуалов и обрядов в организации, а не на сам факт существования культуры. Таким образом, ученые стремятся выявить и оценить значение пока внешних признаков культуры. Однако, для того, чтобы обратить внимание управленческих кругов, факта существования культуры организации и идентификации ее признаков было недостаточно. Для этого следовало показать зависимость успеха компании от ее организационной культуры.

В 80-х годах в ряде исследований, на примере крупных корпораций США были убедительно продемонстрированы преимущества компаний с сильной идеологией. Это резко увеличило интерес к проблеме организационной культуры.

В это время в мире, согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1985 году, отходят на второй план такие прежде общепризнанные ценности, как «дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация». И на передний план выходят другие – «самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация».[4.С.69]

В результате формирования новых ценностей под них надо подводить и новую теоретическую основу. Поэтому в 80-х годах появляются серьезные научные труды, посвященные организационной культуре. В результате того, что культура организации представляет собой «сложносоставную» дисциплину, действующую на стыке теории управления, социологии и психологии организаций и ряда других дисциплин, то основоположника нового подхода назвать сложно, но чаще всего им считается выдающийся ученый Т. Парсонс. В описании организации как социальной системы Т. Парсонс указывает, что существует «культурная система, представляющая собой символически организованные образцы, основанные на способности человека говорить и передавать опыт негенетическим путем».[6.С.133] Особенность культурных систем, согласно Т. Парсонсу, является также и то, что они не создаются одним человеком и поэтому не могут быть поняты на индивидуальном уровне.

Предложенная Т. Парсонсом теория была точной, однако она была достаточно сложной для большинства менеджеров-практиков, поэтому большее распространение получил вышедший в начале 90-х годов труд Э. Шейна «Организационная культура и лидерство».[7.С.336] Э. Шейн, являясь практикующим консультантом по управлению, смог объединить в своей работе теорию и практику и предложил собственную методику исследования. Именно труд Шейна, являющийся на сегодняшний день классическим в области организационной культуры, обратил внимание широких слоев управленцев на культуру своих организаций.

Также, существовали и другие причины популярности темы организационной культуры на Западе. У Америки появился конкурент в лице страны с культурой противоположной западному типу – Японии. После продолжительного роста экономики в 80-е годы в Америке наступил кризис и ученые менеджмента обратили свое внимание на организационную культуру японских фирм. Они увидели в ней, то объединяющее начало, которое способно интегрировать интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих, а в конечном итоге способствовать росту производительности труда и экономической эффективности компании.

Еще одной причиной, явился тот факт, что люди стремились получать от своей деятельности нечто большее, чем просто зарплату, так как время, когда труд был лишь средством выживания, в развитых странах уже прошло. В результате чего оказались востребованными остальные жизненно важные функции работы, связанные с реализацией множества человеческих потребностей высшего порядка.

В Советском союзе проблемам организационной культуры уделялось не меньше внимания, однако в силу понятных причин советские методики не могли открыто использоваться за рубежом.

 За время существования советского государства было опубликовано масса книг посвященных советской формулировке организационной культуры – «культуре производства и труда» и «качеству трудовой жизни». В этих работах подробно изучалось влияние на производительную работу таких факторов, как идеология, психологический климат, воздействие коллектива на личность, роль лидерства и прочее, что мы сегодня уверенно относим к области организационной культуры.

Недостатками работ того времени было то, что они во многом идеологизированы и опирались на вненаучную аргументацию. Однако многое из работ того времени является актуальным и сейчас, в условиях рыночной экономики, а что касается организационной культуры отечественных предприятий, то опыт советского периода является уникальным. Руководители процветающих российских предприятий и организаций вместо копирования западных методик, все чаще используют гигантскую базу знаний, которая была накоплена в советские годы, так как большинство работников, в особенности в промышленности, формировались в условиях социалистической экономики и им присуща соответствующая индивидуальная культура. Ведь западные методики не учитывают менталитет, халатность, воровство и алкоголизм, которые, еще сохраняются в России. В разнообразных справочниках «советских руководителей» и мастеров можно найти подчас меткие советы в отношении культуры наших предприятий и организаций.

Таким образом, в результате многочисленных исследований, проведенных в течение полувека, в области организационной культуры сложились три основных подхода: символический, когнитивный и систематический.

В основе символического подхода лежат представления об организации, как о системе, чья внутренняя среда характеризуется известным уровнем социальной неопределенности. В этих условиях символ, одинаково понимающийся всеми рабочими, становится основным ориентиром и используется персоналом для упорядочения служебных отношений. В случае обнаружения разногласий в звеньях организации ее культурная система подвергается акциям оптимизации. Руководство компании при помощи надлежащим образом организованного управления добивается формирования в сознании исполнителей совокупности «правильных» символов-маяков, благодаря которым оказывает влияние на все сферы управления организацией.

В когнитивном подходе организационная культура представляется как набор знаний, верований и правил, усвоенных членами организации в ходе взаимодействия внешних социальных и служебных взаимосвязей. Когнитивные шаблоны поведения формируются в процессе совместного осуществления трудовой деятельности работников и регулируют систему производственных отношений в организации. Сторонники данного подхода полагают, что стратегия управления организацией может и должна выстраиваться прежде всего с учетом этого обстоятельства. Управление культурой осуществляется путем проведения различных форм обучения, тренингов, информирования персонала и т.д. Таким образом решаются проблемы трудовой несогласованности между исполнителями, недостаточного знания и понимания работниками логики экономического поведения организации и усвоения ими ценностных ориентаций, которыми живет коллектив.

Систематический подход заключается в выборе в качестве основной культурной детерминанты организационного климата, который, с одной стороны, формируется под влиянием объективных свойств организации (формальной структуры, стиля руководства, миссии организации и т.п.), а с другой стороны, характеризуется состоянием психологической среды, т.е. закрепившихся в сознании работников комплексов субъективных впечатлений и суждений. В этом случае доминирующая культура определяется либо через образцы служебного поведения, коммуникации и отношение к материальным средствам членов организации, либо на основе существующих верований, ценностей и объединяющих людей в коллектив. Совершенно очевидно, что и управление культурой должно развиваться в двух направлениях: по линии формальных связей и в сфере сложившихся ценностей, моделей и принципов социального поведения.

Что дают практике перечисленные выше подходы в смысле понимания сущности организационной культуры и ее места в системе социальных отношений? Как и всякое знание они содержат внутри себя как положительные, так и отрицательные моменты. К первой категории наверняка нужно отнести стремление ученых увидеть в культуре главную организующую силу, направляющую коллективные действия персонала и при этом действующую иными (не распорядительными) средствами. Вторым положительным моментом следует признать попытки исследователей научиться управлять организационной культурой. Здесь, правда, необходимо отметить, что большинство авторов публикаций, посвященных данной теме, не идет так далеко, ограничиваясь поверхностным описанием культурных процессов и явлений. К другим моментам отрицательной направленности относятся:

1. Представление об организации как о социальной единице, лишенной каких-либо технических, технологических и профессиональных особенностей;

2. Взгляд на организационную культуру только с позиции личности, выступающем в этом случае ее носителем и пользователем;

3. Из первых двух отрицательных предположений совершенно естественно следует вывод о том, что организационная культура имеет сугубо субъективную природу и не может существовать вне и помимо сознания человека. Говоря иначе, культура есть лишь продукт мыслительной деятельности людей. А мы установили, что это не так.

4. Х. Шварц характеризует культуру организации как комплекс разделяемых членами организации убеждений, которые «формируют нормы, в значительной степени определяющие поведение в организации отдельных личностей и групп».[10.С.168]

Необходимо отметить, что, например, манера поведения, обычная для сегодняшней жизни, когда-то вызывала споры и лишь впоследствии закрепилась как нечто само собой разумеющееся. Таким образом, там, где культура перестает быть полезной для поддержания форм деятельности людей, они «обучаются (или, скорее, разрабатывают их) альтернативным способам легитимизации старых или новых форм поведения, которые (способы), в конечном счете, могут превратиться в новую систему убеждений и ценностей». В этом заключаются основные аргументы тех исследователей, которые считают изучение путей изменения культуры не только возможными, но и обязательными.

1.2 Виды организационных культур

Вид организационной культуры - это характеристика, на основании которой проводится классификация организационных культур. Любая предложенная классификация является относительной, поскольку не способна охватить всего существующего разнообразия организационных культур. Однако отметим наиболее часто встречающуюся классификацию, предложенную Чарльзом Хэнди в работе "Понимание организаций". В данной классификации выделяют культуры власти, роли, задачи и личности.

1. Культура власти строится на личности руководителя и его ближайшего окружения. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. При таком виде культуры гораздо более значимо достижение результатов, чем средства, используемые для их достижения. В связи с чем, деловое процветание зачастую соседствует с невысокой культурой.

Решения в организации с подобным видом культуры принимаются по большей части на основе баланса влияния, а степень влияния каждого работника на организацию и ее деятельность зависит от его волевых качеств и близости к начальству. Таким образом, влияние личного водителя руководителя на процессы происходящие внутри организации может быть гораздо большим, чем руководителя какого-либо подразделения. Что касается работников, такая организация является не очень дружественной, потому как построена на конкуренции и жесткой системе контроля. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, работник должен быть ориентирован на власть, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, ориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

Достоинством предприятия с культурой власти является его возможность быстро реагировать на любые внешние изменения, но результативность этих реакций во многом определяется компетентностью первого лица.

Однако существует ряд проблем возникающих в организациях с культурой власти:

- в случае активного роста организации, происходит потеря контроля. Эту проблему можно решить путем выделения небольших дочерних предприятий с большой степенью независимости, в случае лично доверительных отношений между руководством головной и дочерней организации, а также в случае  обязательного сохранении за головной организацией жесткого финансового контроля;

- большая текучесть кадров, возникающая в результате дискомфорта, испытываемого работниками в такой организации.

2. Культура роли (или бюрократическая культура) основана на строгой специализации подразделений и сотрудников, чьей деятельностью руководит немногочисленный по своему составу аппарат управления. В данных организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций, стандартов. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Для выполнения конкретной работы назначается сотрудник, квалификация которого оценивается с точки зрения соответствия этой работе. Поэтому эффективность подобной организации определяется не общим потенциалом персонала, а прежде всего тем, рационально или нет распределены и интегрированы различные работы внутри нее.

В этой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность, считающие, что уровень их квалификации увеличивается пропорционально стажу работы, а соответственно, и заработная плата должна также увеличиваться. Честолюбивые люди, которые стремятся сами определять и контролировать свою трудовую деятельность, будут получать удовлетворение от своей работы в такой организации, только находясь на высшем уровне управления.

Высокая результативность организации с культурой роли возможна только в стабильной среде. В противном случае происходит снижение ее эффективности пропорционально скорости изменения среды.

Примером подобных организаций могут служить предприятия Советского Союза, имевшие ярко выраженную ролевую культуру. Они были весьма результативны, работая в условиях стабильной внешней среды, определенной границами СССР и пятилетними планами. Конкурентная борьба, существующая на мировых рынках, их практически не касалась. Столкнувшись в конце 80-х гг. с динамичным рынком вне пределов Союза, они начали очень быстро терять свою эффективность.

3. Культура задачи основывается на объединении целей и интересов организации и ее сотрудников. Контроль в данных организациях сосредоточен на высшем уровне управления. Как правило, он касается, только распределения работ, ресурсов и сотрудников между рабочими группами (командами), которым предоставляются полномочия, достаточные для самостоятельного решения поставленных перед ними задач. Наличие таких полномочий свидетельствует о высокой степени автономии их деятельности, что в свою очередь способствует развитию внутри группы коллективизма на основе взаимопомощи и уважения, признания способностей каждого члена команды. Результат команды в организации с культурой задачи ценится выше, чем результат отдельного работника, а профессионализм работника - выше, чем его статус или волевые качества. Возможность влияния специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах.

Следствием этого является высокая степень адаптивности этих организаций. В динамичном внешнем окружении культура задачи весьма эффективна.

Основными недостатками такой культуры являются:

- мало формализованная структура управления с небольшим количеством уровней и большим диапазоном управления, что ограничивает возможность существование организации больших размеров, определенной величины, организация начинается "делиться";

- в случае недостаточности необходимых ресурсов, происходит снижение результативности и ухудшение морального состояния рабочих команд, так как в этом случае между командами начинается борьба за обладание дефицитными ресурсами, что приводит к возрастанию значимости занимаемого положения в иерархии организации и волевых качеств, то есть культура задачи начинает переходить в культуру роли или власти.

4. Культура личности подразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению их собственных целей. Иных задач такая организация перед собой не ставит. Сила власти в культуре личности - это сила специалиста, результативно делающего свою работу, что вынуждает организацию прислушиваться к его мнению.

Примерами таких организаций в реальной жизни могут служить небольшие консалтинговые фирмы, организации, занимающиеся интеллектуальной деятельностью, адвокатские конторы, союз архитекторов. Вместе с тем достаточно много людей, которые работают в организациях с более привычной культурой, придерживаются ценностей культуры личности. Это, как правило, высококвалифицированные специалисты, рассматривающие свою организацию как место для выполнения своих собственных задач с некоторой выгодой и для работодателя. Такими людьми сложно управлять (им, как специалистам, легко найти другую работу), сила формального положения руководителя на них не действует, и по своей природе они являются ярко выраженными индивидуалистами, неподвластными коллективному влиянию. Единственный способ управления такими людьми - это предоставление им ресурсов, в которых они нуждаются (доступ к оборудованию, информации, контактам).

Очевидно, что рассмотренные выше три основных вида организационных культур (власти, роли, задачи) в чистом виде практически не встречаются. Их можно представлять себе как вершины одного треугольника, внутри которого находятся реальные организации. В них тем или иным образом сочетается ценностные ориентации всех видов культур. Следовательно, можно говорить лишь о степени тяготения организации (выраженной, например, в процентах) к культуре определенного вида.

Из всего вышеизложенного можно сделать ряд выводов:

1. Несмотря на столь не долгий период существования термина «Организационная культура» многие ученые в данный период именно в ней видят главную организующую силу, направляющую коллективные действия персонала и при этом действующую иными (не распорядительными) средствами;

2. Организационная культура представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.

3. В чистом виде ни одна из организационных культур не встречается, всегда присутствуют элементы разных культур. Помимо доминирующей культуры, которая представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в организации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации.

4. При исследовании организационной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессиональные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры.

ГЛАВА 2. РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В РАЕЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

2.1 Система управления персоналом и ее влияние на реализацию стратегии

Эффективность работы организации требует того, чтобы организационная культура, стратегия организации, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) согласовались между собой.

Если стратегия организации опирается на рыночные требования, ей соответствует динамичное окружение, то культура организации должна, основываться на инициативности работников, риске, нормальном разрешении конфликтов и общении между работниками.

В случае если, стратегия фирмы направлена на развитие производства, улучшение работы, качества выпускаемой продукции, при стабильном окружении. Поставленная цель быстрее достигается, если культура организации предполагает должный контроль, сводит к минимуму риски и конфликты.

Соответственно, разные организации выбирают свои приоритеты в организационной культуре. Культура любой организации имеет свои особенности в зависимости от формы собственности, сферы деятельности, своего положения на рынке и в обществе.

При сильной культуре работники четко осознают, какому поведению им необходимо следовать. Упорядоченность, предсказуемость и последовательность деятельности в организации создаются при помощи высокой формализации отношений. Сильная же культура способствует  достижению аналогичного результата без введения документарной формализации. Сильная культура к тому же является более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем более сильная культура организации, тем меньше необходимо менеджеру уделять внимания развитию формальных правил, так как правила и так будут в подсознании работника, который принимает культуру организации.

Однако воздействие культуры на эффективность организации состоит, прежде всего, в ее соответствии со стратегии организации. Выделяют четыре подхода в разрешении проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

- культура игнорируется, в случае если она серьезно препятствует реализации в жизнь выбранной стратегии;

- управленческая система корректируется в зависимости от существующей в организации культуры. Данный подход основан на признании имеющихся преград, создаваемых культурой для реализации намеченной стратегии, и подбору альтернативных вариантов для "обхода"  препятствий без необходимости серьезных изменений в самой стратегии.

- происходят попытки изменения культуры, с целью подстраивания ее под выбранную стратегию. Данный подход является наиболее сложным, так как занимает много времени и требует значительных ресурсов. Однако при определенных условиях он может являться основным для достижения продолжительного успеха фирмы;

- изменение стратегии с целью подстроить ее под существующую организационную культуру.[11.С.122]

Согласно модели В. Сате, существует семь процессов, с помощью которых культура оказывает влияние на организационную деятельность: взаимодействие между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; лояльность организации; восприятие корпоративной среды; оправдание своего поведения.

Первые три процесса соотносятся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или так называемыми, образцами корпоративного поведения, а остальные четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим "ценностную" основу. От того, как эти процессы происходят, зависит эффективность работы организации.

Кооперация как эталон поведения в организации не может быть установлена только при помощи формализации, потому что нельзя предусмотреть всех возможных случаев. Кооперация в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. Так, в одних организациях главенствующей является групповая работа, а в других – индивидуальное соперничество, для достижения возможно лучшего результата. Проще говоря, все зависит от преобладающей в организации философии: индивидуалистской или коллективистской, которая в свою очередь больше зависит от сферы деятельности фирмы.