Организационная культура компании и лояльность персонала

8. Организационная  культура компании и лояльность  персонала.

Содержание

Приложение

Введение

В России на сегодняшний день практика ведения бизнеса такова, что в своей совокупности не приносит всеобщего благосостояния всем гражданам. Однако реформы последних лет принесли, по крайней мере два бесспорных результата.

Во-первых, хотя и с большими потерями и ничем не оправданными ошибками, удалось разрушить базовые элементы административно-командной си стемы.

Во-вторых, на сегодняшний день в обществе постоянно меняется экономическое мышление. Надежда на то, что рынок – это средство, которое может привести всех в капиталистический рай, все больше уступает прозрачному пониманию, что при любой социально-экономической системе процессами производства и потребления нужно управлять, притом управлять профессионально на основе инновацион ных достижений науки управле ния.

По сравнению с тем, что было несколько лет назад, во время дефолта, ни одна организация не могла бы ставить себе в достоинство надежность, постоянство или сохранение своего истинного положения. На сегодняшний день, основным отличием преуспевающих компаний, их самым важным конкурентным преимуществом, который все они подчеркивают, как главную составляющую своего успеха, является культура организаций. По существу, даже трудно назвать хотя бы одну процветающую компанию, которая воспринималась бы лидером в своем деле и не обладала бы вполне различи мой, связы ваемой толь ко с н ею оргкуль ту рой.

Культуру некоторых организаций последовательно развивали команды менеджеров, ставивших себе задачу систематического улучшения показателей деятельности своей компании (например, General Electric). Стремясь изменить корпоративную стратегию, расширить присутствие на рынке или добиться технологических преимуществ, преуспевающие компании осуще ствляют нечто особен ное внутри се бя.

Актуальность данный темы на сегодняшний день, как и предметом особого внимания, как менеджеров, так и владельцев компаний является корпоративное управление.

Целью настоящего исследования является влияние организационной культуры на организационную эффективность.

Задачи исследования сводятся к следующему:

• изучить сущность и структуру организационной культуры;
• выявить влияние организационной культуры на эффективность организации;
• проанализировать развитие организационной культуры на российских предприятиях;
• охарактеризовать изучение корпоративной культуры организации;
• на основе тестирования оценить климат на исследуемом предприятии.

Объектом непосредственного исследования являются российские предприятия.

Предмет данного исследования организационная культура.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка использованной литературы.

Глава I. Роль и влияние организационной культуры на управление организацией

1.1. Сущность и структура организационной  культуры

Организация – это достаточно сложный, многоуровневый организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности органи зации они разделяют; что по их мне нию хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе [8]. Про явление орга низационной культуры не так явно на поверхности, ее очень трудно увидеть невооруженным глазом. «Сердце» любой ор ганизации- есть ее органи зационная культу ра.

Люди являются основными носителями организационной культуры. Основой организации с устоявшейся организационной культурой, является как бы отделение ее от людей и становление атрибутом. Организационная культура оказывает активное воздействие на членов организации, моделирующей их пове дение в соответствии с теми нормами и ценностями, ко торые состав ляют ее осно ву.

Предметом пристального внимания менеджеров должна стать, прежде всего организационная культура. Текущий менеджмент должен соответствовать организационной культуре и оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Если на нынешнем этапе развития российских организаций не будут предприниматься конкретные действия, направленные на развитие внутриорганизационной культу ры, изучение опыта зарубежных корпораций и внедрение передовых технологий упра вления, тесно связ анных с российскими особенно стями ведения дела, то мы можем продолжить все более возрастающее отставание от западных компаний. А это, в свою очередь, приведет к подрыву национальной экономики «изнутри», что более губительно скажется, чем внеш ние ката клиз мы.

Ценности (или ценностные организации), которых может придер- живаться индивид, являются второй общей кате горией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недо пустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других  – может быть все наобо рот. Однако и в том, и в другом случае при нятая ценность помогает индии виду понять то, как он должен де йство вать в конкрет ной ситуа ции.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Ценностные ориентации многие фирмы описывают в специальных документах, которые предназначены всем. Значение ценностных ориентаций передаются через легенды, мифы, различные истории, которые имели или не мели место в жизни организации. Их рассказывают, толкуют. В большинстве случаев именно это влияние оказывается на индивидов, чем общепринятые «шаблонны е» цен ности, в реклам ном букле   те компа нии.

Анализируя вышеперечисленное организационную культуру следует понимать как - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовно го и материального внутриоргани зационного окру жения [8. 147-148].

Наглядно демонстрирует множество аспектов организационной культу- ры рис. 1.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы органи зации зави сят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потреби тель, ско рее все го, да ле ка от успе ха.

Внешнее окружение

Рис. 1. Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предложений, ценностей, верований и символов, следование которым помо гает людям в орга низации справля ется с их пробле мами.

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п. все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифро вать и интерпрети ровать в терми нах органи зационной куль туры.

Передовые компании охотней берут на работу членов семьи персонала или по рекомендации своих служащих. Кадровиками и психологами разрабатываются специальные методики, чтобы определить степень возможности вписания в ту или иную структуру. Большое внимание уделяется не интеллектуальным качествам, а способности адаптации к культуре да н ной компа нии. [9, 51-52]

Анализируя вышесказанное можно сделать вывод о том, что в любой организации, в ее основе всегда есть некая связующая сущность, ответственная за единение организации. По этой причине при оценке культуры организации можно держать в фокусе внимания либо организацию целиком как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие доминирующие атрибуты подразделений, а затем их объединять. Подобная комбинация подходов может дать приближенную оценку об щей органи зационной куль ту ры.

1.2. Влияние организационной культуры  на эффективность организации и лояльность персонала

Различаются два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первое – культура и поведение взаимно воздействую друг на друга, но культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей в организации культуре. Можно рассматривать его с двух позиций: важность конкретной задачи для успеха данной стратегии; и совместимость между задачей и тем аспектом корпоративной культуры, который при зван ее обес печить.

Независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее руководство может управлять развитием культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начинается с нижних уровней органи зации.

Культура служит своего рода «клеем», скрепляющим разные части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже луч ший в ми ре «клей» не сделает це лое доста точно креп ким.

Унификация ценностей, ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь способны провести организацию к успеху. Управление культурой является достаточно длительным процессом, он не похож на быстрый ремонт исправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации невозможно изменить за коро ткий пе риод.

Понятие культура фирмы включает в себя множество компонентов, но особое место при ее формировании занимает мнение о фирме, ее общественный авторитет. Репутация фирмы – сложенное понятие, вмещающее, в частности, в себя весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Очень важно сохранить хорошее отношение к фирме клиентов. По оценке специалистов, удержать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем завоевывать благосклон ность но вых.

На сегодняшний день большинство российских предприятий стараются всеми силами сохранить ста рых клиентов. Но ви дя такую стратегию многие фирмы забывают о привлечении новых клиентов и процесс развития замыкается. Чтобы замедлить эту негативную тенденцию, необходимо выработать тактику по более эффективному сочетанию сохранения старых клиентов и привлечению новых. Эта тактика должна способствовать проявлению интереса у новых клиентов сотрудничать с фирмой на долгосрочной основе и мотивировать старых клиентов на продолжение отношений и в дальнейшем. Поэтому фирма должна быть ориентирована на потребителя. Она должна стать его «руками» и «ногами». В этих целях надо затратить немало денег, времени, сил на формирование культуры фирмы, соотве тствующую подго товку ее ра ботников.

Бессмысленно вкладывать огромные средства в службу сбыта или пышную рекламную компанию, если их с легкостью «пустят по ветру» бюрократы из сбытового отдела, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник призван ощущать свою личную ответственность за репутацию фирмы, поэтому столь необходимо ценить и воспи тывать в персо нале честно сть и на дежность. [5, 97-98]

Хорошую репутацию заслужить достаточно трудно, на это уходят годы, утратить ее можно мгновенно зачастую из-за пустяка: не ответив во время на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность в любой форме. Для репутации важно все: и культуры речи, и манеры, и одежда, и интерьер офиса. Российским предпринимателям сейчас очень нелегко. С одной стороны, правительство проводит жесткую налоговую политику, а ослабления налогового стресса ожидать не приходится. С другой стороны, на деловых людей, их компании и фирмы навалилась организованная преступность. Репутация для предприятия – это не только престиж, но и залог выживания. Чтобы иметь свою рыночную нишу, нужно выпускать продукцию, превосходящую по своим достоинствам издели я конку рентов. Приме ры такого рода в Ро ссии мно жатся.

Для имиджа фирмы немалое значение имеет обстановка и внешний вид офиса. Если он производит благоприятное впечатление, половина успеха обеспе чена.

Непрошенным атрибутом делового офиса, его лицом является секретарь. Это одна из ключевых фигур, так как именно от секретаря зависит не только первое впечатление о фирме, но и правильное оформление документов, своевременное напоминание о предстоящей деловой встрече, грамотное, решительное, но тактичное обращение с посетителями. Большинство секретарей у российских бизнесменов очень уязвимы, когда им задают какие-то вопросы. Они, как правило, не имеют достаточной информации, не могут ответить, когда у них спрашивают, например: что началь ник имел в ви ду, отме тив в письме то-то…

Информированность секретаря не только облегчает взаимоотношения с клиентами, но и позво ляет фирме выгля деть в значи тельно луч шем све те.

Для имиджа фирмы особое значение имеют характер и уровень связей с общественностью, которые выступают в качестве искусства и науки достижения гармонии посредством взаимопонимания, основанного на правде и полной информированности. Применительно к современным условиям, паблик рилейшнз может рассматриваться как искусство и наука создания в обществе делового имиджа (образа) фирмы на основе достаточной, правдивой и оперативной информации. При этом имеются в виду методы формирования имиджа и делового человека – менеджеры и организации (фирмы). Паблик рилейшнз включает в себя следующие основные направления: общественное мнение; общественные отношения; отношения с государственными органами; отношения с поставщиками; отношения с потребителями; исследования и статистика; взаимодействия со средствами массо вой информа ции.

Успех рыночной деятельности фирмы, следовательно, определяется ее способностью сформировать свою культуру. Этому может помочь строгое соблюдение следующих прин ципов: убежденность в правиль ности действий, ведущая к усилению определенных целей в рамках данного подхода; разделение всеми работниками общих этических ценностей; попытка обеспечения занятости; повышение разнообразия и творческого характера работы; разнообразное и последовательное стимулирование; развитие карьеры в соответствии с возможностями и потребностями фирмы, личное участие сотрудника в принятии решений; постоянное развитие фирменной культу ры [5, 126-127].

Культура фирмы в России на сегодня не является необходимым условием делового успеха. Руководитель фирмы не станет думать о культуре, когда вопросы выживания и процветания бизнеса решаются на уровне получения льготных кредитов, государственных гарантий и оборота бюджетных средств через его предприятие. В этих условиях все внимание уделяется «нужным» людям «наверху», а не тем, кого можно в любой момент заме ни ть.

Нельзя в то же время не отметить, что наиболее предусмотрительные менеджеры стали в последнее время активно развивать, например, связи с общественностью, что свидетельствует о создании того факта, что внешняя среда способна тормозить процветания дела, а может и вообще его разрушить. Однако почти никто из менеджеров крупных российских фирм не задумы вается о всей опасно сти разла гающих про цессов изнут ри.

Чтобы правильно оценить подлинное отношение российских менеджеров к сущности и значению корпоративной культуры, можно привести данные социологического исследования, проведенного по данной проблематике. Оно показало, что набрать персонал, обучить его, рассадить по местам и исправно платить зарплату, чтобы люди столь же исправно работали – такой видится, на первый взгляд, задача руководителя российской фор мы.

Проведенный опрос российских менеджеров показал, что создание корпоративный культуры это вложение в перспективу: если целями, поставленными на 5-10 лет, не проникнется каждый работник, вероятность их достижения очень мала. Некоторые менеджеры считают, что корпоративная культура-это что-то вроде морального климата в коллективе. Поэтому корпоративная культура воспитывается в основном с помощью друже ских вече ринок и пик ни ко в.

Создание корпоративной культуры важно не только для поддержания командного духа от нее во многом зависит безопасность компаний. Как выразился один из управляющих, “люди болеющие за фирму, не нанесут ей вреда”. С уходом человека происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются важные сведения продать. Некоторые наши компании периодически проверяют своих сотрудников на лояльность. Это подталкивает людей к тому, чтобы они высказывали свое недовольство открыто и действовали законными методами. Естественно, к проверкам на лояльность подклю чена служба безопас ности. [2, 19]

Можно предложить некоторые рекомендации, учет которых может помочь формировать такое многогранное понятие, как корпоративная культура:

• выработайте привычку: все, с чем сталкиваетесь, рассматривать с точки зрения пользы для вашего дела; но в то же время учитывать и интере сы партне ра;
• всегда выполняйте обещания в срок. Если не смогли это сделать, не оправды вайтесь, а опреде лите но вый срок и сдер жите слово;
• будьте внимательны и объективны к предложениям, не представляющим для фирмы интерес, отклоняйте их тактично и вежли во;
• будучи уверен ным в себе, избе гайте быть самоуверен ным;
• ничто так не компрометирует менеджера, как его даже минутная растерян ность;
• не забывайте, что ваше мнение или позиция не всегда оптимальны; есть ведь и иные мнения и позиции – может быть, отнюдь не худшие;
• не оставляйте без тщательного анализа ни один случай неудачи, сбоя и ли про маха;
• в общении с людьми научитесь понимать не только то, что сказано, но и то, что не выска зано;
• руководствуйтесь в работе тремя «не»: не расслабляйтесь, не теряйте сь, не распы ляйтесь;
• будьте терпимы к недостаткам людей (если эти недостатки не мешают непо средственно ва шему бизне су);
• помните, что человека можно оскорбить не только словом – поза, жесты, мимика часто не менее выра зительны;
• избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в разговоре, выступления, в этом явно видны переоценка собственной персоны и пренебре жение к окружа ющим;
• никогда не упускайте из виду, что нет ничего острее и болезненнее для человека, чем унижение. Последнее никогда не забывается и не прощается. Бойтесь посту пить не справедливо – это всегда и очень сильно за девает людей.

Таким образом, учитывая все вышеперечисленные рекомендации можно сформировать приемлемую корпоративную культуру, которая будет способство вать эффективно му и дина мичному разви тию предприятий.

Глава II. Современная практика построения эффективной организационной культуры в России

2.1. Организационная культура в российском восприятии

Любая культура, будь то культура поведения, общения, внешнего вида, речи, - культура, которая должна идти в массы, создает эту благоприятную ауру. Корпоративная культура, правда, имеет одно существенное отличие: она не столь эфемерна и неуловима, так как приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Кстати, как бы мы ни относились к советской власти, следует отдать ей должное: в те времена корпоративной культуре, хотя ее так и не назы вали, уде лялось очень большое вни мание.

Если вспомнить колхозы, овощные базы, субботники, рабочие вечера и праздники, даже демонстрации, на которые из-под палки выгоняли трудовой коллектив, безусловно, коллектив сплачивали, даже если это было связано не с самим мероприятием, а с последующим за ним пивком, не говоря уже о водочке. Эти мероприятия связывали нас какими-то кровными братскими узами и привязывали к своему месту работы. Видимо, корпоративная культура вовсе не эфемерная, а вполне реальная сила, под влияние которой попадали даже прокоммунистически настроенные руководители советских вре мен.

Потом пришла перестройка, прошла, не оставив живого места, и мы вместо привычной нам работы, сопровождаемой овощебазами и первомайскими демонстрациями, начали заниматься не слишком привычным «бизнесом». Отечественная корпоративная культура еще очень юна, мы только учимся. Но иногда мы бездушно копируем западные правила игры, которые во многих случаях у нас просто не приживаются. Часто мы впадаем в другую крайность – начинаем с нуля изобретать уже давно изобретенный велосипед. А истина, как всегда, лежит посередине. Нельзя слепо копировать иностранные традиции и устраивать тренинги персонала по методикам западных (или восточных) корпусов бизнеса, но и не надо мучительно выдумывать, какой бы аналог овоще базы или колхоза затеять для сплочения персонала своей фирмы. Так какая же атмосфера должна царить в фирме, чтобы ее сотрудники просыпались в прекрасном настроении только от того, что се го дня им идти на ра боту?

Взаимоотношения в фирме такой же сложный механизм, как и взаимоотношения в семье. Там тоже есть младшие и старшие, с уживчивым и неуживчивым характером, жаворонки, которых лучше не трогать по вечерам, и совы, к которым лучше не подходить по утрам. Очевидно, что этот список наших больших и маленьких несовпадений бесконечен. И как существуют семьи, сумевшие или не сумевшие превратиться в один здоровый организм при всех своих внутренних трениях и противоречиях, точно так же существуют фирмы, достигшие или не достигшие той гармоничной атмосферы, которую мы называем корпоративной культурой. Так устроена жизнь, что нам ве з де и всегда требуется ощу щение взаим ности. [16, 248-249]

Мы готовы работать на свою фирму и без организованных администрацией обедов, новогодних праздников для наших детей или оплаченных стоматологических услуг, но в этом случае руководство должно отдавать себе отчет, что, когда работник получит предложение от компании, где есть все вышеупомянутые бонусы, он уйдет и на новом рабочем месте работать будет еще лучше. Это то что американцы называют feedback. Наше русское «ты мне – я тебе» звучит довольно цинично, но в реальности нас окружает много циничных вещей, которые, тем не менее, вполне в человеческой природе, а значит с ними надо считаться. Хочешь иметь преданных сотрудни ков – будь предан им.

Индивидуальность корпоративной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, мотивация персонала, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом, характер социализации.

С самого начала руководителю необходимо отдавать себе отчет, что идеальный имидж любой организации должен строиться исходя из ее задач. Руководство предприятия обязано не только создавать кредо своей фирмы, но и отвечать за него. Принято считать, что основным критерием наличия или отсутствия корпоративной культуры в компании является текучесть кадров. Атмосфера, царящая в компании, складывается из множества объективных и субъективных компонентов, но принципиально их можно разделить на четыре группы: профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива, преданность по отношению к фирме, дружеских взаимоотношений внутри коллектива, мате риальные и моральные сти мулы поощре ния.

Что же способствует возникновению максимального количества истинных патриотов фирмы среди персонала? Разумеется, позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководст вом и колле гами.

Каждый сотрудник компании должен отчетливо представлять себе, зачем данные конкретные люди собрались вместе, куда и как они движутся и что надо сделать для того, чтобы благополучно прийти к цели. И на все эти «зачем? куда? как?» персонала отвечает руководитель. Он формирует некий свод профессиональных, моральных и духовных принципов, соглашений, норм и правил, который может считаться кодексом организации, и основная его задача при подборе персонала и взаимодействии с ним – это добиться того, чтобы абсолютное большинство сотрудников следовало данному кодексу.

На самом деле, внедрение такого кодекса является не менее мощным инструментом воздействия, чем материальные стимулы. Голой идеологией наш народ сыт по горло. Чисто идеологические меры воздействия на персонал, распространенные в западных фирмах, у нас не срабатывают. Но вот если внешняя идеология подкреплена российской мотивацией, тогда фирма становится непобедима. Один известный японский менеджер по персоналу как-то на протяжении года наблюдал работу нескольких санкт-петербургских фирм разного профиля. В своем итоговом отчете он писал: «Я сделал любопытнейший вывод: с российским персоналом не надо заигрывать!». Заигрывать с нами, действительно, не надо. Нам требуется другое. Мы хотим чувствовать свою необходимость и сопричастность, зарабатывать достойные деньги, ощущать дружелюбие коллег и заботу руководст ва.

Долго работая с фирмой, подбирая персонал различного уровня, можно научиться хорошо чувствовать ее корпоративную культуру. Приведем один пример. Российская компания подбирает кандидата на должность секретаря директора, организует этот процесс административный менеджер, хорошо образованный человек. К соискательницам предъявляются достаточно жесткие профессиональные требования, две из них проходят «во второй тур», то есть должны быть представлены непосредственно директору. Обе устраивают в профессиональном плане, но одна достаточно проста в общении, работала когда-то инженером и в секретари переквалифицировалась два года назад, вторая же – профессиональный референт-переводчик со знанием трех иностранных языков и несколько богемным стилем общения. Администратору она понравилась гораздо больше. [11, 65-66]

Когда приходит директор, начинается собеседование, и становится очевидно, что ему гораздо ближе первая кандидатура, а богемность и высокий уровень образования второй его несколько раздражает. Для продолжения работы по другим позициям наша группа консультантов более подробно познакомилась с сотрудниками фирмы и поняла, что директор в целом формировал команду «под себя», и рекомендовала уже только тех специалистов, которые соответствовали принятой в компании корпоративной культу ре.

Другой пример – крупная западная компания с сознательно сформированной корпоративной культурой. В ней много традиций, особенностей поведения сотрудников. Через короткое время после начала сотрудничества стало очевидно, что соответствие потенциального сотрудника корпоративной культуре фирмы – один из важнейших параметров отбора. И каждому претенденту на любую из должностей очень подробно рассказывалось о компании, традициях, особенностях общения. Было видно, что для некоторых это дополнительная мотивация, а для других – негативный фактор. Именно поэтому только те, кто мог «влиться» в корпоративную культуру, приходили работать, и, как правило, они оставались на долго.