Организационная культура как стратегический элемент управления компанией

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЕ ЗНАЧИМОСТЬ В СООТНОШЕНИИ СО СТРАТЕГИЕЙ………………..….5

1.1. Теоретические основы организационной культуры………………5

1.2. Организационная культура и стратегия…………………………..10

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ОАО «СИБНЕФТЬ» ………………………………………………17

2.1. Характеристика ОАО «Сибнефть»…………………………………17

2.2. Анализ организационной культуры ОАО «Сибнефть»…………19

2.3. Рекомендации для формирования эффективной организационной культуры ОАО «Сибнефть»…………………………………………………..22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………..26

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………..28

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что сегодня организационная культура относится к наиболее значимым факторам эффективной деятельности предприятия, наряду с производственными мощностями, технологиями, персоналом, его квалификацией и потенциалом развития. Она выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.

Сегодня перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии  и существующей организационной  культуры.

Организационная культура может  стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное  воздействие на успешное воплощение стратегии.

Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фирмы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутриорганизационной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь  между стратегией и культурой  организации, побуждающих служащих реализовать весь их потенциал, способно намного увеличить эффективность  реализации данной стратегии.

Хороших результатов организация  достигнет в том случае, если существует полное соответствие между культурой  и долгосрочными планами.

Объект – организационная культура предприятия.

Предмет – процесс формирования организационной культуры в системе стратегического управления организацией.

Цель работы – изучение аспектов организационной культуры, выявление ее значимости в системе стратегического управления организацией и разработка рекомендаций для формирования эффективной организационной культуры на примере рассматриваемого предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть теоретические  основы организационной культуры;

- рассмотреть соотношение  организационной культуры и стратегии;

- ознакомиться с характеристикой ОАО «Сибнефть»;

- проанализировать существующую  организационную культуру в ОАО  «Сибнефть»;

- разработать рекомендации  для формирования эффективной организационной культуры ОАО «Сибнефть».

Методы, используемые для написания данной работы – это анализ и систематизация данных.

Практическая  значимость: разработанные в данной курсовой работе рекомендации по формированию эффективной организационной культуры могут использоваться и для других предприятий, занимающихся добычей нефти, производством и реализацией нефтепродуктов.

Научная новизна: проведен анализ формирования эффективной организационной культуры на примере ОАО «Сибнефть».

Первая глава данной курсовой работы посвящена рассмотрению теоретических  аспектов в области формирования и развития культуры организации, а  также ее соотношение со стратегией.

Во второй главе проводится анализ организационной культуры реально  существующего предприятия. Обосновывается необходимость проведения изменений, а также разрабатываются рекомендации по изменению организационной культуры предприятия для повышения его преимуществ.

1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ И ЕЕ ЗНАЧИМОСТЬ В СООТНОШЕНИИ СО СТРАТЕГИЕЙ

1. Теоретические основы организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений  понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной  культуры не имеет единственно «верного»  толкования. Каждый из авторов стремится  дать свое собственное определение  этому понятию. Имеются как очень  узкие, так и очень широкие  толкования того, что же собой представляет культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура представляет собой  сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и  разделяемых членами группы или  организации. Часто организационная  культура трактуется как принимаемые  большей частью организации философия  и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в  основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и  за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между  людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации  склонны описывать ее культуру в  схожих терминах.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.¹

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.²

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется  с ее общей целью, она может  стать важным фактором организационной  эффективности. Поэтому современные  организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все  подразделения и отдельных лиц  на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.³

Организационная культура является своего рода «душой» организации,

устанавливающей невидимые  рычаги, направляющие и координирующие действия членов предприятия для достижения конкретной цели.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов  характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на макро- и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

1) осознание себя и  своего места в организации  (одни культуры ценят индивидуализм,  другие – коллективизм);

2) коммуникационная система  и язык общения;

3) внешний вид, одежда  и представление себя на работе;

4) что и как едят  люди, привычки и традиции в  этой области;

5) осознание времени, отношение  к нему и его использование;

6) взаимоотношения между  людьми;

7) ценности (что такое  хорошо и что плохо) и нормы  (набор ожиданий и предположений  в отношении определенного типа  поведения);

8) вера во что-то или  расположение к чему-то;

9) процесс развития работника

10) трудовая этика и  мотивирование.⁴

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции  организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального  положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между  собой и как они формируют  профили определенных культур. Отличительной  чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых  характеристик, указывающая на то, какие  принципы должны превалировать в  случае возникновения конфликта  между ее разными составляющими.

Э. Шейн, анализируя структуру организационной культуры, выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать  организационную культуру глубже, затрагивают  ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами  организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей  и верований носит сознательный характер и зависит от желания  людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем  уровне возникают почти непреодолимые сложности.⁵

Третий, глубинный уровень  включает базовые предположения, которые  трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых  на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.⁶

Содержание организационной  культуры влияет на направленность поведения  и определяется не простой суммой предложений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются  формирующие ее базовые предложения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предложений.

Различаются два пути влияния  организационной культуры на организационную жизнь. Первый – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Воплощение первого пути выглядит следующим образом: высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она  имеет свою структуру, свои нормы  и свою систему ценностей, а также  обеспечивает приверженность персонала  идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они  должны и чего не должны делать, и  предпринимают все усилия для  того чтобы добиться большего успеха для фирмы.

Воплощение второго пути: условия работы, созданные с учетом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих как им осуществлять деятельность внутри компании и как  работать, и как работать понимая  свои непосредственные задачи. Работники  организации с высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснение что и как им нужно  делать – их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и четких установок, определяющих поведение  сотрудника в целом. В организациях со слаборазвитой корпоративной  культурой, когда нет связи стратегии  с культурой, отсутствие четких установок  и атмосфера неопределенности работы приводят к неуверенности сотрудника и напрасной трате его усилий.⁷

Таким образом, организационная культура - один из важнейших факторов эффективности организации. Она не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя во многом определяет культуру организации. На формирование ее содержания и отдельных параметров оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения. Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

2. Организационная культура и стратегия

Термин «стратегия» происходит от греческого «strategia» и означает искусство или наука быть полководцем.

В экономической науке  понятие «стратегия» очень многогранно, поэтому невозможно дать единственно верное определение. Стратегия - это:

- средство достижения конечного результата;

- долгосрочный план организации;

- результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определение возможностей и препятствий ее развития;

- заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды;

- генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.⁸

Стратегия организации объединяет все ее части в единое целое, обеспечивает совместимость всех частей планов организации, дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации, а также описывает  переход организации из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Вышеприведенные определения  отражают суть стратегии компании и  показывают роль организационной культуры в достижении стратегических целей  предприятия и стратегическом управлении персоналом.

Исходя из теории стратегического  управления, потенциал организации  и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Организационная культура, наряду с  другими элементами (технология, оборудование, коммуникации, уровень организации  производства и т.п.), является составляющей архитектоники предприятия, определяя  структуру власти, распределение  должностных функций и полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и ценности, которые  лежат в основе организационного поведения. Качество персонала тоже напрямую зависит от существующей на фирме организационной культуры, так как особенности найма персонала связаны с типом культуры предприятия.⁹

Организационная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение стратегии.

Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фирмы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутриорганизационной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь  между стратегией и культурой  организации, побуждающих служащих реализовать весь их потенциал, способно намного увеличить эффективность  реализации данной стратегии.

Хороших результатов организация  достигнет в том случае, если существует полное соответствие между культурой  и долгосрочными планами.

Если культура организации  противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического  успеха, в неё нужно внести изменения, причем сделать это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегией организации ослабляет, а может и полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии.¹⁰

Именно на разработчиках  лежит ответственность за выбор  такой стратегии фирмы, которая  не противоречила бы особенностям и  неотъемлемым частям организационной  культуры.

Перед каждой фирмой стоит  вопрос о соответствии ее стратегии  существующей организационной культуре. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

- важность каждой задачи  для успеха данной стратегии;

- совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

• игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
• система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механической к органической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках. В этой случае данный подход может помочь в решении проблемы;

- делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;

- изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

На стадии определения  стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Стратегические изменения  обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивление конфликты.

 Как только стратегия  определена, менеджеры, занимающиеся ее проведением должны позаботиться о том, чтобы привести культуру организации в строгое соответствие с выбранной стратегией и удерживать ее в дальнейшем в таком состоянии.

Приведение организационной  культуры в соответствие со стратегией фирмы представляет собой достаточно сложную задачу. Первым шагом является выяснение того, какие аспекты  действующей культуры являются стратегически  поддерживающими, а какие нет. Далее  менеджеры должны честно и открыто  поговорить со всеми заинтересованными  сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор должен быть подкреплен видимыми действиями по изменению организационной культуры. Действия, которые доступны для понимания каждому, позволят создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии.¹¹

 На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура легко может быть подвергнута изменениям, то изменения организационной культуры представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.¹²

Тесная связь между  организационной культурой и  стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией организации.

Организационная культура может  способствовать тому, что организация  выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий потенциал.

Особая важность анализа  организационной структуры для  стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

В настоящее время многие прогрессивные руководители рассматривают свою организационную культуру «как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии», а также мобилизовать инициативу сотрудников; мотивировать их на повышение производительности труда, применяя новые, усовершенствованные методы; обеспечивать лояльность и целостность коллектива как системы, а не совокупности людей; облегчить общение посредством установления устойчивых коммуникативных связей.¹³

Организационная культура вместе с четко организованными функциями  управления (планирование, организация, мотивация, контроль) позволяет фирме  добиться успеха. Положительная двойственность организационной культуры в стратегическом управлении: с одной стороны, она играет важную роль в поддержании стратегической стабильности организации, с другой стороны, может оказывать активное сопротивление стратегическим переменам. ¹⁴

Общая приверженность неким  взглядам способствует постоянству  в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Многие исследователи считают, что организационная  культура содействует, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей  стратегии; в лучшем случае она допускает  корректировки в рамках общей  стратегической перспективы организации. Доминирующие в организации глубокие убеждения, верования и нормы являются мощными внутренними препятствиями фундаментальным стратегическим изменениям.

Таким образом, между стратегией организации и организационной  культурой существует тесная, неоднозначная  связь. Руководство каждой компании рано или поздно задается вопросом о соответствии стратегии фирмы  существующей в организации культуре. И несомненно рациональное соответствие между ними ведет к эффективной деятельности предприятия. Поэтому важно вовремя принять усилия для минимизации возникающего риска противоречий организационной культуры и стратегии.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ОАО «СИБНЕФТЬ»

2.1 Характеристика  ОАО «Сибнефть»

Открытое акционерное  общество “Сибирская нефтяная компания” (ОАО “Сибнефть”) - вертикально интегрированная компания, зарегистрированная 6 октября 1995 г. Основными видами деятельности ОАО “Сибнефть” являются переработка нефти, реализация нефтепродуктов, осуществление инвестиционной и финансовой деятельности.

Уставный капитал компании составляет 7 226,234 млн руб. На момент учреждения компании уставный капитал  был разделен на 7 226 234 обыкновенных акций номинальной стоимостью 1 000 руб. каждая. На сегодняшний день ведется активная деятельность в области акционирования, компания сотрудничает с 8 крупными акционерами и принимает участие в крупных проектах.

В структуре ОАО «Сибнефть» функционируют следующие предприятия: «Кузбасснефтепродукт»,  «Барнаулнефтепродукт», «Сибнефть-Урал», «Сибнефть-Сибирь», нефтедобыча – «Ноябрьскнефтегаз»; нефтепереработка – Омский НПЗ; сбыт – «Омскнефтепродукт»; геологоразведка – «Ноябрьскнефтегазгеофизика». Единственное добывающее предприятие компании – «Ноябрьскнефтегаз» - работает на территории Ямало-Ненецкого и Ханты-Мансийского автономных округов. Входящий в «Сибнефть» Омский нефтеперерабатывающий завод на сегодняшний день является наиболее модернизированным из российских НПЗ.

Сегодня ОАО «Сибнефть» входит в состав крупнейшей в нашей стране компании по нефтедобыче и продаже  нефтепродуктов - «Газпром».

Адрес центрального управления: РФ, 644040, г. Омск, проспект Губкина – 1.

«Сибнефть» является единственной российской вертикально-интегрированной  нефтяной компанией, в составе которой  действует лишь одно региональное сбытовое предприятие

 «Сибнефть» - компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.).¹⁵

Ежегодный объем нефтедобычи "Сибнефти" составляет около 19 млн. тонн, нефтепереработки - около 16 млн. тонн. Извлекаемые запасы сырья на месторождениях компании оцениваются в 900 млн. тонн.¹⁶

Сегодня ОАО «Сибнефть» находится  на стабильном 6 месте в рейтинге российских нефтедобывающих и реализующих  нефтепродукты предприятий. Компания является одним из крупных экспортеров сырой нефти, ведет разработку новых нефтяных месторождений в Западной Сибири с помощью новейших технологий, благодаря чему выдерживает высокую конкуренцию в этой отрасли.

 «Сибнефть» стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие народов Севера.

Компания строит свое будущее  на активном и устойчивом росте в  основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений. Поэтому ОАО «Сибнефть» известна не только на Севере нашей страны, но и в других регионах.

Миссия «Сибнефти» состоит  в том, чтобы быть устойчивым лидером  в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего  потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

 Отталкиваясь  от данных полученных в ходе характеристики ОАО «Сибнефть», можно перейти к анализу существующей организационной культуры предприятия.

2.2 Анализ организационной  культуры ОАО «Сибнефть»

Анализируя существующую организационную культуру компании можно сказать, что в организации существует устойчивая внутрифирменная философия, которая интегрирует всех сотрудников компании, как управленческого, так и обслуживающего персонала. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. В «Сибнефти» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации.