Организационная культура (на примере ОАО "Газ Пром")

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

                                                                                                                    Стр.

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические основы изучения организационной культуры………….5

1.1. История появления культуры организации …………………………..5

1.2. Функции и основные элементы организационной культуры…………8

1.3. Типы корпоративных культур………………………………………….10

1.4. Нормы организационной культуры……………………………………12

Глава 2. Организационная культура ОАО «Газпром»………...………................14

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Газпром»…14

2.2. Становление и развитие организационной культуры…………………17

2.3. Возможности проведения позитивных изменений в

организационной культуре ОАО «Газпром»………………………………26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….29

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………………...30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Каждая организация стоит  перед необходимостью формирования собственного облика – определения  своих целей и ценностей, стратегии  качества производимой продукции оказываемых  услуг, цивилизованных правил поведения  и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации  фирмы в деловом мире. Все это  именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой  нельзя добиться эффективной работы компаний.¹

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между  людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что  относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления.

Так как организационная  культура не имеет явно выраженного  проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и  должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Цель исследования состоит  в раскрытии сущности организационной культуры и анализе организационной культуры ОАО «Газпром». Для этого необходимо решить следующие задачи:

1. дать определение организационной культуры, раскрыть ее сущность и структуру;

 2. выявить компоненты организационной культуры ОАО «Газпром».

Методы исследования: изучение научной и методической литературы, статей, учебников по данной теме, анализ и синтез отдельных проблем.

Структура курсовой работы:

Во введении обоснован  выбор темы исследования, ее актуальность, определена цель, задачи  и методы курсовой работы.

В первой главе изложены: понятие организационной культуры, история ее появления и развития, ее основные функции и типы.

Вторая глава раскрывает организационную характеристику ОАО «Газпром», а так же сущность организационной культуры предприятия.

В заключении сформулированы основные выводы и предложения по теме исследования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

 

1.1. История появления

Организационная культура - это совокупность норм, правил, процедур, предписаний деятельности и поведения, основанная на традициях, системе ценностей, принятых в хозяйствующем субъекте его персоналом, включая руководителей и подчиненных. Предназначение организационной культуры - согласование интересов всех категорий персонала организации, фирмы, достижение консенсуса, компромисса в определении экономической стратегии и в решении текущих вопросов в социально-экономической сфере. Организационная культура предполагает также выработку линии поведения во внешней среде.

Несмотря на свою столь  обширную и продолжительную историю  развития, применительно к организации  понятие культуры стало примеряться  сравнительно недавно, не более 60-70 лет  тому назад. И поводом для его  использования в этой сфере послужили  результаты, полученные специалистами  по управлению, учеными-психологами, социологами, и представителями других научных  дисциплин в ходе различных экспериментов  и фундаментальных теоретических  исследований, выполненных в области  социальных отношений в XX столетии.

Во второй половине прошлого века понятие организационной культуры прочно вошло в лексикон руководителей  организаций. Одни видели в ней причину  своих неудач при внедрении нововведений, другие объясняли принципиальную невозможность  управления любой организацией в  полном объеме, третьи пытались использовать культуру как неисчерпаемый источник ресурсов. Уже с середины 30-х годов  ХХ века начали распространяться различные  теории о сущности культуры организации, а в настоящее время интерес  к концепции культуры организации  еще более вырос, причем во многих областях науки. На наш взгляд, причина этого заключается в наличии, по выражению философа А.С. Арсеньева, «конвергенции, сближения или схождения всех учений и представлений» людей об организации.²

   Впрочем, большинство ключевых вопросов, связанных с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. На это указывает довольно большой объем публикаций, из которых, однако лишь малая часть имеет сугубо научный аспект. Также существуют различные предметные исследования, практические руководства для анализа подходов к организационной культуре, изложение моделей поведения и т.п. За последние десятилетия смесь этих довольно разноплановых теорий и методологий была собрана в одно емкое и универсальное понятие «организационная культура».

 Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с  Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок “классической” теории менеджмента, и “виноваты” в этом были ранее не оценивавшиеся, “скрытые” психологические и социальные факторы.

Для подтверждения своей  гипотезы Э. Мэйо и его ближайший  коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными “пионерами” исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы Мэйо о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компании”, развития “чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних  фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур  и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет».

Практически одновременно с  Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского  института провела достаточно детальное  исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в  нескольких работах.

 В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.

 На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: “Теория Z” преподающего в США японца Оучи и “В поисках эффективного управления” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

 В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди “Корпоративные культуры”. Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг.

 Согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как, например, дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация. Им на смену приходят другие: самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.

 Позже появились две объёмные, ориентированные на достаточно узкий круг специалистов, книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвящённые проблематике организационной культуры. Затем в этой области увидели свет и другие многочисленные работы (книги, научные доклады и др.). В результате такого “бума” интереса к корпоративной культуре в академических программах многих западных университетов стали появляться новые учебные курсы, непосредственно или косвенно с ней связанные. Различные аспекты культуры компании стали включаться в магистерские и докторские диссертации.³

 

1.2. Функции и основные  элементы организационной культуры

Современный менеджмент рассматривает  организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий  ориентировать все подразделения  и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры: 
1. усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение; 
2. атмосфера или социальный климат в организации; 
3. доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения. 
Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

 Организационная культура выполняет две основные функции: 
1. внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом; 
2. внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

 Основные элементы организационной культуры: 
1. поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях. 
2. групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов. 
3. провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.). 
4. философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам. 
5. правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок». 
6. организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами. 
7. существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.⁴

 Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Часто в бизнес-среде  руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

 Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала. 

1.3 Типы корпоративных культур

Наряду с уровнями и  элементами выделены типы организационной  культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном  и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: 

-гибкость и дискретность, 

-стабильность и контроль, 

-внутренний фокус и интеграция, 

-внешний фокус и дифференциация.

 Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

 Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

 Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

 Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.⁵

 

1.4 Нормы организационной культуры

Нормы организационной культуры — общепринятые стандарты индивидуального  и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени  в результате взаимодействия ее членов. Нормы организационной культуры определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение  к работе в целом. Понимание норм организационной культуры формируется  разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Чем в большей  степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем  в большей степени его поведение  будет совпадать с ее нормами. Во многих случаях Нормы организационной  культуры вообще не объявляются и  не регламентируются организацией, но каким-то образом становятся известными всем ее членам. Они могут доводиться в устной или, реже, в письменной форме.

 Восприятие норм организационной культуры членами группы часто бывает неодинаковым. Это может привести к возникновению противоречий во взаимодействии и общении. Нормы могут быть разными (чаще всего так и бывает) для всех сотрудников либо только для отдельных лиц. Они призваны подсказать членам организации, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

 Нормы организационной культуры  могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами организационной культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Это те нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя. Отрицательные нормы организационной культуры имеют противоположный эффект: они поощряют такое поведение, которое не способствует достижению целей организации. Примером отрицательных норм организационной культуры могут служить такие, которые поощряют неконструктивную критику компании, взятки, вымогательство, подарки, различные подношения, конфликты на почве личных интересов, раскрытие секретов компании, кражи, прогулы, низкий уровень производительности труда и т.п.⁶

Итак, организационная культура трактуется как принимаемые большей  частью организации философия и  идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и  нормы, лежащие в основе отношений  и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАИОННАЯ КУЛЬТУРА ОАО «ГАЗПРОМ»

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Газпром»

ГАЗПРОМ – это открытое акционерное общество. В полной мере понять деятельность Газпрома, принимаемые  в Компании решения и её планы  на будущее возможно лишь с учётом исторического факта: Газпром не был изначально создан как компания – субъект свободного рынка. Пройден  сложный путь поэтапного преобразования государственного органа – министерства в коммерческую компанию, являющуюся участником глобального энергетического  рынка.

Трансформация министерства в открытое акционерное общество потребовала изменения подходов к определению стратегических приоритетов, формированию производственной и финансовой политики, развитию научно-производственной базы и кадрового потенциала. С  выходом на свободный рынок Газпром  не утратил опыт прошлых лет и  использует его, в том числе, для  решения комплекса задач, которые  сегодня объединены понятием «устойчивое  развитие». Ответственные взаимоотношения  с обществом – неотъемлемая характеристика Компании, поскольку и в советский  период, и в условиях рыночной экономики  социальная стабильность и устойчивость хозяйственного развития страны зависели от состояния энергетики, в которой  Газпром всегда играл одну из ключевых ролей.

Основные виды деятельности и организационная структура  Группа Газпром – глобальная вертикально  интегрированная энергетическая компания, занимающаяся геологоразведкой и добычей  природного газа, газового конденсата, нефти, их транспортировкой, хранением, переработкой и реализацией в  России и за рубежом, электроэнергетикой.

ОАО «Газпром» является головной организацией Группы Газпром и осуществляет управленческий и финансовый контроль над деятельностью дочерних обществ. По состоянию на 31 декабря 2009 г.

ОАО «Газпром» владело  акциями (долями участия) 160 обществ.

ОАО «Газпром» определяет стратегию развития Группы, осуществляет планирование, организацию финансирования и материально-технического обеспечения, контроль за деятельностью дочерних обществ по основным направлениям, подготовку финансовой отчётности.

Органами управления Компании являются Общее собрание акционеров (высший орган управления), Совет  директоров и исполнительные органы – Правление Общества (коллегиальный  исполнительный орган) и Председатель Правления (единоличный исполнительный орган).

Полномочия органов управления определены в Уставе ОАО «Газпром»  и внутренних документах. Общее собрание и Совет директоров осуществляют выбор стратегии Компании, управление активами, контроль. Исполнительные органы организуют выполнение решений Общего собрания и Совета директоров.

В соответствии с лучшей мировой практикой при Совете директоров создан Комитет по аудиту, возглавляемый независимым директором.

На заседания Совета директоров выносятся вопросы, связанные с  реализацией программ в области  энергосбережения и энергоэффективности, промышленной безопасности, природоохранной  деятельности, выполнением социальных обязательств Компании.

Принципы корпоративного управления закреплены в Кодексе  корпоративного управления (поведения) ОАО «Газпром».

Документ предусматривает  защиту прав и интересов акционеров и инвесторов и справедливое отношение  к ним со стороны Компании, прозрачность принятия решений, профессиональную и  этическую ответственность членов Совета директоров, иных должностных  лиц ОАО «Газпром» и акционеров. Кодекс также провозглашает расширение информационной открытости и развитие норм деловой этики.

В соответствии с законодательством, регламентирующим деятельность открытых акционерных обществ, акционеры  ОАО «Газпром» имеют право:

- получать информацию  о деятельности Компании;

- участвовать в Общем  собрании с правом голоса по  всем вопросам, отнесённым к компетенции

 Общего собрания;

- получать дивиденды

Компания в режиме реального  времени осуществляет управление ЕСГ  на территории России и взаимодействует  с зарубежными диспетчерскими центрами.

По объемам добычи газа Группа «Газпром», на долю которой приходится 15% мировой добычи, является лидером  среди нефтегазовых компаний мира. В 2011 году Группой добыто 513,2 млрд куб. м газа.

Добыча. В добывающем секторе  Газпрома работают в основном 100%-ные  дочерние общества, которые разрабатывают  месторождения природного газа и  жидких углеводородов. Основной объём  добычи нефти в Газпроме приходится на дочернюю компанию ОАО «Газпром нефть». Добыча ведётся преимущественно  на месторождениях, расположенных в  Западной Сибири.

ОАО «Газпром» — крупнейшее акционерное общество в России по рыночной капитализации. Российская Федерация  контролирует 50,002% акционерного капитала ОАО «Газпром».

Акции ОАО «Газпром» обращаются на российской бирже ММВБ, а в  форме американских депозитарных расписок (АДР) — на Лондонской, Берлинской и  Франкфуртской биржах. Кроме того, значительная часть акций обращается на внебиржевом рынке США среди  квалифицированных институциональных  покупателей.

 

Рыночная капитализация  ОАО «Газпром» на конец 2011 года составила 128 млрд долл.⁷

 

 2.2. Становление и развитие организационной культуры.

Сразу после учреждения Межрегиональной  профсоюзной организации ОАО  «Газпром» удалось в максимально  короткие сроки выявить весь спектр проблем, выработать единые стандарты  социальных льгот. 15 ноября 2000 года подписан важнейший документ - «Тарифное соглашение между работниками и руководителями ОАО «Газпром» и его дочерних обществ и организаций». Данное соглашение определяло порядок совместной деятельности по достижению стратегических целей  и по реализации корпоративной социальной политики ОАО «Газпром», обеспечивающей льготы и гарантии работникам компании.

 Главной целью Генерального коллективного договора стало достижение оптимального согласования интересов работников и работодателей в рамках социального партнерства и предоставление работникам с учетом экономических возможностей более благоприятных гарантий и льгот по сравнению с действующим законодательством РФ, иными нормативными правовыми актами, отраслевым тарифным соглашением. И тарифное соглашение, и ныне действующий Генеральный коллективный договор – основа основ жизнедеятельности крупнейшей российской компании. С одной стороны, эти документы включили в себя конкретные и жесткие обязательства со стороны руководства, а с другой – они открывают новые возможности для дальнейшего решения социально-экономических проблем трудящихся.

 ОАО «Газпром» - лидер отечественной индустрии, в его инфраструктуре задействованы тысячи людей, среди которых немало творчески одаренных личностей и спортсменов – любителей. И очень важно не только заметить инициативу людей, но и поддержать её. Поэтому одна из сфер деятельности Межрегиональной профсоюзной организации – проведение совместно с администрацией всевозможных корпоративных фестивалей, концертов, спортивных состязаний и Спартакиад, а также фото – и литературных конкурсов. Подобные мероприятия способствуют самореализации и развитию творческих способностей работников. Для них Газпром стал не только местом постоянной работы, но и «творческой студией», где можно с пользой для души провести досуг. По инициативе МПО регулярно проводятся корпоративный фестиваль самодеятельных коллективов и исполнителей «Факел». Кроме этого, при участии Межрегиональной профсоюзной организации было создано Творческое объединение литераторов газовой промышленности и выпускается ежегодный альманах «Литературный факел».

Идет непрерывная работа по подготовке и обучению профсоюзных  кадров и актива. Реализуя решение  Совета МПО, была разработана и утверждена Комплексная программа по подготовке и обучению профсоюзных кадров и  актива, основной целью которой стало  совершенствование системы профсоюзного образования, внедрение многоуровневой системы подготовки и повышения  квалификации профсоюзных лидеров, формирование знаний и умений свободно ориентироваться и профессионально  защищать права и интересы членов профсоюза, профсоюзных организаций  по вопросам социально-трудовых отношений  в условиях рыночной экономики.