Организационная культура на российских предприятиях

Оглавление 

Введение …………………………………………………………………………..3

1. Организационная  культура, ее значение и проблемы  управления…………5

1. Формирование организационной культуры и ее структура…………….5

1.2 Организационная  культура и проблемы управления……………………..14

1.3. Организационная структура в системе менеджмента……………………19

2. Применение  организационной культуры на  российских предприятиях….26

2.1 Влияние  составляющих организационной культуры  на эффективность работы малого  предприятия…………………………………………………….26

Заключение ……………………………………………………………………...32

Список литературы ……………………………………………………………..36 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Рассмотрение  организаций как сообществ, имеющих  единообразное понимание своих  целей, значения и места, ценностей  и поведения, вызвало к жизни  понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

     Организационная культура – это новая область  знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

     Основная  цель организационного поведения –  помочь людям более продуктивно  осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

     Для реализации данной цели требуется, кроме  всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений  и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление – организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

     Для каждого направления в организационном  поведении существует своя организационная культура и все они составляют единое целое.

     Объект  исследования – это организационная  культура, следовательно

     предметом исследования является значение организационной  культуры для предприятия. Цель данной работы является изучение организационной культуры.

     Задачи  определить значение, выявить достоинства  организационной культуры и проблемы управления.

Глава 1. Организационная  культура, ее значение и проблемы управления

1. Формирование организационной культуры и ее структура

     Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура; ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Содержание организационной культуры не является чем – то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на запросы, ставящиеся перед организацией внешней и внутренней средой. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации оно существует как нечто данное. Таким образом культура выражает определенные коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данного предприятия.

     Организационная культура – это совокупность общественно  прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области  организационных отношений. Напомним, что организационные отношения – это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

     Характеристика  организационной культуры охватывает:

     • индивидуальную автономность – степень  ответственности, независимости и  возможностей выражения инициативы в организации;

     • структуру – взаимодействие органов  и лиц, действующих правил, прямого  руководства и контроля;

     • направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

     • интеграция – степень, до которой  части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

     • управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры  обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

     • поддержку – уровень помощи, оказываемой  руководителями своим подчиненным;

     • стимулирование – степень зависимости  вознаграждения от результатов труда;

     • идентифицированность – степень  отождествления работников с организацией в целом;

     • управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

     • управление рисками – степень, до которой работники поощряются в  инновациях и принятии на себя риска.

     Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

     Обобщая сказанное, дадим более общее  определение организационной культуре.

     Организационная культура – это система общественно  прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

     Целенаправленное  формирование (изменение) организационной (корпоративной) культуры может позволить:

     - эффективно использовать человеческие  ресурсы компании для реализации ее стратегии;

     - повысить уровень управляемости  компанией;

     - усилить сплоченность команды;

     - использовать как стратегический  мотивирующий фактор, направляющий  сотрудников на достижение целей  компании.

     Формирование  культуры организации связано с  внешним для организации окружением: деловая среда в целом и в отрасли частности и образцы национальной культуры.

     Принятие  компанией определенной культуры может  быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры «содержания инновационных» ценностей и веры «в изменения». Однако эта черта может по – разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

     Элементы  организационной культуры формируются, с одной стороны, как результат  многократного опыта данного  предприятия по успешному решению  его проблем, поэтому и закрепленного в организационной структуре и процессах управления; с другой – как результат активного воздействия субъективного фактора в виде властных установок менеджеров – лидеров.

     Условия оптимальной организации деятельности фирмы складываются из умения ее руководителя, лидера провести «свой корпоративный корабль» между Сциллой и Харибдой, носящих в современной экономической жизни названия: агрессивность внешней среды, и внутренняя дезинтеграция.

     Соответственно  это возможно при наличии осознанной работы руководителя и организации в целом в направлении:

     а) адаптации и выживания в конкретной социально – экономической среде;

     б) продуманной политики внутренней интеграции.

     Естественно, что между этими направлениями  не должно быть демаркационной линии, разъединяющей целостность жизнедеятельности организации. Гармоничное согласование этих двух направлений возможно только в том случае, если на предприятии, учреждении, фирме имеет место целенаправленное формирование того, что называется организационной культурой.

     Затрагивая  этот аспект, необходимо отметить следующее.

     Существуют  две основные системы управления:

• формальная (ее еще называют механистической, административно –организационной, жесткой);
• неформальная (или органическая, социально – психологическая, мягкая).

     Формальной  системе свойственны:

• строгая иерархичность;
• связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр
• в ходу жесткие должностные инструкции;
• подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;
• главное для человека – сделать так как сказал начальник.

     Неформальная  система:

• не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;
• дает простор горизонтальным связям;
• от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;
• подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;
• поощряются инициатива, творческий подход к делу;
• главное для человека – решить проблему, представить результат;
• исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.

     Утрируя, можно сказать, что в первом случае наемный работник сдает в аренду свою периферийную, а во втором –  центральную нервную систему.

     Формальная  система опирается на организационную структуру предприятия, неформальная – на его микрокультуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие «организационная культура предприятия».

     Структура организационной культуры.

     Анализируя  структуру организационной культуры, Э. Шайн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный.

     Знакомство  с организационной культурой  начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные  характеристики, как продукция или  услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

     Те, кто пытаются познать организационную  культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации  в соответствии с тем, насколько  эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

     Третий, глубинный, уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.⁵

     Некоторые исследователи предлагают более  дробную структуру организационной  культуры, выделяя ее следующие компоненты:

     1. Мировоззрение - представления об  окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.

     Значительные  различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для  значительных внутриорганизационных  противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

     2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.

     Ценности  могут сохраняться, даже если в организации  произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

     3. Стили поведения, характеризующие  работников конкретной организации.  Сюда также относятся специфические  ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

     4. Нормы — совокупность формальных  и неформальных требований, предъявляемых  организацией по отношению к  своим сотрудникам. Они могут  быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными  и направлены на сохранение  и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить, чтобы стать членом организации.

     5. Психологический климат в организации,  с которым сталкивается человек  при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

     Ни  один из этих компонентов в отдельности  не может быть отождествлен с культурой  организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

     Многие  компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько  недель провести в организации, но так  и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Организационная  культура и проблемы управления

     Изучив  влияние и важность организационной  культуры, не следует игнорировать некоторые негативные аспекты, которые  во многом влияют на достижение организационных  целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.⁷

     Так же М. К. де Врие и Д. Миллер, профессора менеджмента и практикующие психоаналитики из Канады, провели пока единственный опыт перенесения на организацию  психопатологических критериев, использующихся в отношении отдельных личностей. Они установили, что во всех "больных" организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый структурный климат.

     Если  дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, которые являются следствием процессов, происходящих в центральном органе. Исходя из этого положения авторы выделяют следующие виды организаций.

     Параноидальные  организации.

     В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться  преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий  климат чрезмерного контроля и наблюдения.

     Данным  организациям присущи:

     1. доминирующая роль реактивных стратегий;

     2. проявление среди людей консерватизма  из - за страха показаться слишком  изобретательными, склонными пойти  на риск и т.п.;

     3. самоопределение человека происходит  не естественным путем, а лишь  в следствии представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента – "как - нибудь да выкрутиться");

     4. практическое отсутствие постановки  самостоятельных задач и их  решения;

     5. сосредоточение основного внимания в процессе управления на отточенности информации и контроля.

     Что же касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна  холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.

Принудительные  организации.

     Особенности таких организации проявляются в следующем:

     1. все предписано, систематизировано,  утверждено;

     2. основной мотив - ошибки неточности, неясности и т.п. – должны  избегаться любой ценой;

     3. на все имеются принципы, руководящие  установки и указания;

     4. решающую роль играет иерархия;

     5. планирование выступает в качестве  закона (ни что не отдается  на откуп);

     6. четкая целенаправленность в  действии фирмы (т.е. собственная  тематика, рынки, на которых она  действует, тщательно отработаны);

     7. нет смешанных концернов.

     В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они оказываются неготовыми к быстрым изменениям. (Хотя это для них не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке).

     Движущая  сила таких организаций заключается в нежелании находиться в зависимости от чьей - либо милости либо от каких – либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия нестандартных решений (часто - непринятия) из-за страха совершить ошибку.

Драматические организации.

     Из  самого названия следует, что нормальные производственные

     процессы  в этих организациях превращены в  драматические инсценировки и представления.

     Им  присущи следующие особенности:

     1. принятие решений базируется  на фактах;

     2. отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности;

     3. имеет место сложность в разработке  средне - либо долгосрочных стратегий  из - за постоянной сменяемости  одной ниши другой;

     4. структуры не успевают развиваться  и отсутствуют какие-либо системы;

     5. контрольные механизмы оказываются недоразвитыми и как следствие – для людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.

Депрессивные  организации.

     Такие организации выживают скорее всего в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Им характерно следующее:

     1. консервативная установка и бюрократизм;

     2. запрограммированные, рутинные порядки,  закрепленные годами;

     3. отсутствие и полная бессмысленность  инициативы и как следствие  – организация функционирует  как простейший механизм.

Шизоидные организации.

     В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми.

     Здесь как и в депрессивных организациях возникает вакуум в руководящем  звене. Кроме того, им присущи следующие  особенности:

     1. интегрирующие функции в отношении  сотрудников в расчет не принимаются;

     2. руководитель почти лишен контактов;

     3. от руководителя не исходят  четкие указания о руководстве  предприятием;

     4. брешь в руководстве данной  организации заполняется управляющими  среднего звена, политика которых  направлена на завоевание благорасположения  и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом они (управляющие среднего звена) преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.

     Такие предприятия в долгосрочной перспективе "топчутся" на месте, т.к. шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Организационная структура в  системе менеджмента

Предприятия существуют для того, чтобы производить  материальные блага и услуги. Это  производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность организации не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди, а это значит, что при этом они руководствуются какими - то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или компания представляет собой культурное пространство. Сама же организационная культура является основой жизнедеятельности любой фирмы, тем, ради чего люди становятся членами организации; тем, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы функционирования компании они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

Итак, организационная  культура состоит:

во-первых, из базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения в основном связаны с видением окружающей индивида среды и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа и т.д.);