Организационная культура ООО ГК «АСТЭК-С»

Глава 1. Аналитический подход организационной  культуры

1.1 Определения и элементы организационной культуры

     Функционирование  и развитие любой организации  во многом похоже на работу живого организма. Постоянные изменения вследствие воздействия со стороны внешней среды, приспособление к изменениям, все это является характеристиками и организации и живого организма.

     Для выживания и процветания, современная организация должна уметь формировать и накапливать потенциал роста и развития, которые в будущем могут обеспечить не только своевременную, адекватную реакцию на воздействия из вне, но и могут дать возможность активно вмешиваться в окружающую действительность, эффективно управлять работой и развитием входящих в организацию многочисленных элементов и подсистем.

     Такой жизненный потенциал организации обеспечивает ее организационная культура, которая представляет собой ряд элементов, среди которых мотивация персонала, отношения внутри коллектива, принципы и методы выполнения работ, используемых в организации.

     Наличие тех или иных элементов организационной  культуры, ее особенности обуславливают  различия между организациями, успех  функционирования и выживания в  конкурентной борьбе.

     К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура». Различные авторы, давая  определение организационной культуре, вкладывают в него тот или иной набор важнейших составляющих, соответствующих  пониманию культуры в узком или  широком смысле слова.

       Можно остановиться на следующем  популярном определении организационной  культуры Э. Брауна¹: «Это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации».

       Или использовать определение Э.Шейна²: «Это модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной, и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения».

       Можно выделить ряд позиций,  являющихся бесспорными и наиболее  часто упоминаемыми в определении  организационной культуры:

       Организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками организации в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

       В зависимости от этапа развития  организации ценности могут существовать  в различных формах:

-  в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры); - убеждений;

-  установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном);

-  норм поведения;

-  правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

       Наиболее значимыми элементами  культуры признаются:

     1) ценности;

     2) миссия;

     3) цели компании;

     4) кодексы и нормы поведения;

     5) традиции и ритуалы.

     Ценности  и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух, соответствующий  идеальным устремлениям компании.

     Ф. Харрис и Р. Моран³ предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:

     1.  Осознание себя и пространства (своего места в организации). Одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях инициатива и творчество проявляются через сотрудничество, в других – через индивидуализм. Кроме того, разные культуры имеют свое представление о «комфортной индивидуальной зоне». Чтобы чувствовать себя комфортно американцам требуется большое расстояние между людьми, чем латиноамериканцам или азиатам. Одни культуры достаточно строго структурированы и формальны, другие гибки и неформальны. Некоторые культуры закрыты, и место каждого индивида в них четко закреплено, некоторые открыты и изменчивы. Каждая культура по-своему оценивает личность.

     2.  Коммуникации (общение) и язык. Система коммуникации (как вербальной, так и невербальной) отличает одну культуру от другой – каналы общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях; использование диалектов, сленгов, жаргона. Преимущественное использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» разнятся от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отрасли, функций, территориальной принадлежности организации.

     3.  Одежда и внешний вид. Верхняя одежда и убранства, украшения тела; разнообразие униформ и спецодежды, атрибутики, символики, деловых стилей, косметика, прическа.

     4.  Время и его восприятие. Отношение ко времени различно в разных культурах (одни отличаются пунктуальностью, другие обращаются со временем свободно). В некоторых культурах статус и возраст определяют время прибытия на деловую встречу. Отличаются в различных культурах степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это.

     5.  Взаимоотношения. Каждая культура закрепляет определенные человеческие отношения в зависимости от возраста, пола, статуса, степени родства, достатка, мудрости, власти, религии и гражданства и т.п. Отличается степень формализации отношений, пути и способы разрешения конфликтов, степень получаемой поддержки и т.п.

     6.  Вера во что-то и отношение или расположение к чему-либо. Отношение к себе, к другим, к событиям, к окружению. Распространенные в организации верования – вера в руководство, в успех, собственные силы, профессионализм, во взаимопомощь, в справедливость, в этичное поведение, отношение к коллегам, к клиентам, конкурентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали и т.д.

     7. Ценности и нормы. Ценности – это разделяемые всеми членами организации представления об организации и ее благе; в зависимости от существующей системы ценностей устанавливаются нормы поведения, этика поведения на работе, традиции и ритуалы.

     8. Умственная деятельность и методы  обучения. В разных культурах люди по-разному думают и учатся. Культура определяет поощрения и наказания за усвоение или неусвоение той или иной информации определенным образом. Некоторые культуры ценят абстрактное мышление и умозрительность, другие предпочитают механическое заучивание и запоминание наизусть. Умственная деятельность проявляется по-разному – бездумное или осознанное выполнение, способы и приемы получения знаний, навыков, умений и опыта деятельности; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин и пр.

     9. Трудовая этика и мотивирование. Все, что связано с работой – отношение к труду, основные виды трудовой деятельности, разделение труда, методы и принципы работы, премии и стимулы, продвижение по службе. Работа определяется как напряжение или усилие или участие в полезной и нужной деятельности. Отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе и т.п.

     10. Еда и правила поведения за  столом. По-разному выбирают, готовят, подают еду и едят. Правила поведения за столом. Организация питания работников – наличие или отсутствие таковых мест в организации, люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едет ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Основные  функции организационной культуры

     В зависимости от развития организации, особенностей конкурентной среды, специфики продукции организации и других факторов, значимость и приоритетность различных функций, выполняемых организационной культурой, может изменяться. Тем не менее, сам набор ее важнейших функций остается неизменным.

     Первая  группа функций выполняет задачи внутренней интеграции членов организации, обеспечивает ее целостность и внутреннее единство.

     Вторая  группа функций имеет внешнюю  направленность и обеспечивает приспособление организации к условиям внешней  среды и выживание в ней.

     В рамках первой группы выполняются следующие  функции:

     - охранная;

     - интегрирующая;

     - нормативно-регулирующая;

     - замещающая;

     - адаптивная;

     - образовательно-познавательная;

     - мотивирующая;

     - коммуникативная;

     - функция управления качеством;

     - рекреативная.

     Охранная  функция – состоит в создании определенного барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации. Организационная культура четко определяет границы, в рамках которых действие механизмов цен и конкуренции сменяется согласованными и целенаправленными действиями менеджеров и всех работников. Охранная функция, так же как и другие функции организационной культуры, проявляет себя во всех аспектах деятельности предприятия, в том числе и при отборе сотрудников.

     Интегрирующая функция – позволяет объединить интересы членов организации всех уровней, всех ее территориальных и отраслевых подразделений за счет формирования ощущения принадлежности, идентичности, вовлеченности в дела организации и приверженности ей.

     Нормативно-регулирующая функция – обеспечивает управляемость и предсказуемость поведения членов организации. Нормативно-регулирующая функция способствует росту эффективности организации в силу того, что существующие нормы устраняют несогласованность и разнонаправленность действий. Она обеспечивает автоматизм выполнения работы и создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

     Замещающая  функция – проявляется в том, что она сама о себе является эффективным инструментом управления персоналом и в этом качестве заменяет формальные, официальные механизмы управления. Жесткие структуры управления требуют создания специальных управляющих и контролирующих подразделений, увеличивают объем восходящих и нисходящих потоков информации (официальные распоряжения, приказы, идущие сверху-вниз, и, напротив, отчеты, направляемые наверх), усложняют структуру организации и увеличивают штат сотрудников. Все это ведет к увеличению издержек управления. При наличии сильной организационной культуры серьезным образом упрощается система контроля.

     Адаптивная  функция – решает две основные задачи.

     Первая  задача – воспитание приверженности ценностям и нормам существующей культуры среди вновь нанятых  работников.

     Вторая  задача – нейтрализация несовместимых  с организационной культурой  образцов поведения, которые выработались у новичка на прежнем месте  работы.

     Образовательно-воспитательная функция – позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личностные качества, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны.

     Мотивирующая  функция – состоит в том, что развитая организационная культура повышает уровень трудовой мотивации среди сотрудников. Возрастает групповая мотивация. Осознание своей принадлежности к сильной организационной культуре уже само по себе является мощным мотиватором роста производительности, желанию действовать в интересах своей компании.

     Коммуникативная функция – проявляется в двух различных аспектах.

     Во-первых, внутри организации формируется  коммуникативное поле, контекст общения, которые значимы и информативны для сотрудников фирмы сами по себе. Развитая организационная культура позволяет упростить процессы коммуникации, уменьшается время на различные  согласования.

     Во-вторых, внутри организации создаются специфические, присущие только данному сообществу способы общения.

     Функция управления качеством (продукции, труда и т.д.) – состоит в том, что нормы и ценности организационной культуры распространяются на продукты труда фирмы. Руководители и сотрудники организации имеют достаточно четкое представление об уровне качества товаров и услуг, опускаться ниже которого они не имеют права.

     Рекреативная  функция – заключается в том, что организационная культура способствует восстановлению душевных сил, обеспечению психологического комфорта. Это возможно, если работник хорошо усвоил и разделяет ее ценности. Данную функцию можно рассматривать как терапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

     В числе функций второй группы можно  выделить:

     - инновационную;

     - функции формирования положительного имиджа организации;

     - ориентации на потребителя;

     - регулирования партнерских отношений;

     - приспособления организации к нуждам общества.

     Инновационная функция – помогает организации выжить в условиях быстро меняющейся внешней среды, занять передовые позиции в отрасли, выстоять в жесткой конкурентной борьбе. Реализация данной функции предполагает постоянный поиск таких новшеств, которые обеспечат фирме конкурентные преимущества.

     Функция формирования положительного имиджа организации – состоит в создании благоприятного впечатления о фирме среди клиентов, партнеров, конкурентов, локального и глобального сообщества.

     Функция ориентации на потребителя – обеспечивает клиентоориентированность ее деятельности. Эта функция настраивает сотрудников организации на приоритетный учет интересов клиентов. Реализация ее способствует установлению прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами.

     Функция регулирования партнерских отношений – состоит в том, что организационные ценности ориентируют сотрудников организации не учет в своей деятельности целей, потребностей, запросов, интересов партеров по бизнесу и даже конкурентов. Организационная культура дополняет механизм юридической, правовой ответственности механизмом моральной ответственности, формирует уважительное отношение к партнерам по бизнесу.

     Функция приспособления организации к нуждам общества – данная функция обеспечивает интеграцию организации в социальные структуры, что достаточно важно в наше время. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 Система  методов поддержания организационной  культуры и ее изменение

     Обычно  организация растет за счет привлечения  новых членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены  организации, хотят они этого  или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, т.к. последняя влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

     Сила  культуры организации определяется тремя моментами:

     • «толщина» культуры;

     • степень разделяемости культуры членами организации;

     • ясность приоритетов культуры.

     «Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

     Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

     Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь  в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

     Существуют  методы поддержания организационной  культуры, которые не сводятся только к найму нужных работников («вписывающихся» в новую для них культуру) и увольнению ненужных людей (отклоняющихся от данной организационной культуры). Основными группами методов являются следующие:

     1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных  методов поддержания культуры  в организации, так как своими  повторяющимися действиями менеджер  дает знать работникам, что является  важным и что ожидается от  них.

     2.  Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант.

     3.  Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

     4. Критерии определения вознаграждений  и статусов. Культура в организации  может изучаться через систему  наград и привилегий. Последние  обычно привязаны к определенным  образцам поведения и, таким  образом, расставляют для работников  приоритеты и указывают на  ценности, имеющие большее значение  для отдельных менеджеров и  организации в целом. В этом  же направлении работает система  статусных позиций в организации.  Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) оказывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

     5.  Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

     6. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры  организации, выражаются не только  через легенды, становящиеся частью  организационного фольклора, но  также через различные ритуалы,  обряды, традиции и церемонии.  К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мероприятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу  для оказания влияния на поведение  и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры.

     С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации  – это:

     -  изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

     -  изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

     - перепроектирование ролей и изменение  фокуса в программах обучения;

     -  изменение критерия стимулирования;

     -  смена акцентов в кадровой политике.

     Следует отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в  культуре, и наоборот. Существует три возможных сочетания изменения в поведении и в культуре организации.

     В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений  в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений. Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой.

     Второе  сочетание – это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предложения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение. Главная проблема в этом случае – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

     Третье  сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

     При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой.

     Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются  безусловные доказательства значительного  преимущества новых базовых предположений  по сравнению с существующими. В  этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения.

     Может сложиться и такая ситуация, при  которой изменения в культуре могут произойти намного позже  после изменений поведения или  же даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

     -  добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

     -  включение и социализация новых людей, подходящих к культуре организации, и увольнение членов организации, отклоняющихся от ее культуры.