Организационная культура организации. 3

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 

1. Понятие организационной  культуры: определение, содержание, элементы

     Культура  организации в целом представляет собой достаточно широкое понятие, охватывающее практически все аспекты  деятельности самого предприятия и  ее менеджмента. Культура определяет не только формы управления и организации  труда, но и осознание организацией своей миссии и целей. Культура –  не объект манипулирования. Она создается  людьми и управляет порой руководителем  даже в большей степени, чем он ею. Это особенно важно потому, что  большинство элементов эффективного управления в каждой организации  до определенной степени определяется культурой. Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы  общения людей). В более узком  смысле – сфера духовной жизни  людей. Такое определение приводится в энциклопедическом словаре  и принято в социологии. В конце XX века этим понятием стали пользоваться менеджеры и исследователи организаций, обозначающие этим понятием общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые  ею ценности и ее кредо.

     Организационная культура взаимосвязана и взаимообусловлена  с общественной культурой и в  то же время имеет относительную  замкнутость в своем развитии. Ее развитие (развитие организационного культурного продукта) проявляется  также в двойственной форме –  материальной и нематериальной. При  этом необходимо подчеркнуть, что организационная  культура – это явление, которое  выделяет организацию среди других организаций и социальных объединений. Под организацией в самом общем  смысле понимается большая искусственно созданная группа, объединенная общей  целью и совместной деятельностью  по достижению этой цели. Организационная  культура не только помогает организации выжить, расти и развиваться, но и определяет возможности оптимальной интеграции, адаптации к изменяющимся условиям внешней социальной среды. Организационная культура интегрируется из недр общественной культуры и активно влияет на ее формирование.

     Интерес к организационной культуре возник из области организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. Цель организационного поведения помочь сотрудникам более  эффективно выполнять свои обязанности  и получать от этого удовлетворение. Для того чтобы реализовать эту  цель, нужно определить ценности личности и организации в целом. Речь идет о нормах, правилах, стандартах в  организационном поведении. Любое  организационное поведение оценивается  общественными мерами. В результате из организационного поведения выделилось новое научное направление –  организационная культура.

     Очень часто понятие организационная  культура используют в качестве синонима корпоративной, деловой культур, имиджа организации. Но между этими понятиями  существуют отличия. Так, организационная  культура – существующая система  отношений, корпоративная – заявляемая или декларируемая. Корпоративная  культура это некоторые придуманные  правила, которые сотрудники на работе должны выполнять: как одеваться, как  приходить вовремя на работу и  т.п. Под организационной культурой  понимают сложившуюся в данной организации  систему отношений, которая чаще всего начинается как история, некоторого круга лиц, которые начали эту  организацию. Организационную культуру также не следует путать с культурой  деловой. Деловая культура служит для  получения и распределения прибыли  в организации. Деловую культуру можно рассматривать как систему  инструментов и способов решения  задач в процессе функционирования и развития организации или делового сообщества, а организационная культура это сложившаяся в данной организации  система отношений Имидж организации  можно рассматривать как существующую в сознании людей систему образов  и оценок.

     Множественность подходов к определению организационной  культуры объясняется тем, что данное социологическое явление сложно проявляется и, как правило, имеет много уровней оценки в рамках культурного пространства общества. Необходимо отметить, что одна из главных причин существующего плюрализма во взглядах на организационную культуру состоит в том, что разные ученые, говоря о культуре, имеют в виду различные ее аспекты.

     Наиболее полное определение культуры дал Эдгар Шейн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в данной области. Э. Шейн рассматривает организационную культуру как набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность; эти правила, приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе работниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений; члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные.

     Таким образом, можно выделить элементы организационной  культуры. Организационная культура включает в себя ценностные ориентации, верования, ожидания и нормы-то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между  ними; какие нормы и принципы жизнедеятельности  организации они разделяют. Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а  тем, как они связаны между  собой и как они формируют  определенные образцы поведения. Отличительной  чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором  располагаются формирующие ее базовые  предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения  конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в  равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о  развитии кооперации и внутренней конкуренции  в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения  к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция – к планированию карьеры. В другой компании акценты  могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций  будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же. Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

     Познание  организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или  «символического» уровня, включающего  такие видимые внешние факты, как применяемая технология и  архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все  то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и  запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности. Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

     Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе следующих характеристик.

Таблица 1.1. Атрибуты и характеристики организационной  культуры

     Приживаемость в организации элементов организационной  культуры зависит от ее «силы». Сила культуры организации определяется следующими параметрами:

     - степень разделяемости элементов организационной культуры членами организации;

     -ясность приоритетов культуры;

     - количество элементов и / или предположений, разделяемых работниками.

     То  есть, можно сказать, что чем больше количество работников организации  разделяет и принимает ценности и предположения организационной  культуры, чем более четко определены и прописаны приоритеты, тем организационная  культура сильнее, а значит, имеет  более глубокое влияние на поведение  работников организации.

     Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь  в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше  иметь умеренно сильную культуру в организации. Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению. Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям.

     Организационная культура не является гомогенным образованием, особенно данное утверждение справедливо  для крупных организаций. Каждая микрогруппа в организации обладает собственной субкультурой, которая может быть, но не обязательно является продолжением общей организационной культуры.

     Одна  или несколько субкультур в организации  могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать  как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий  анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем  в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются  членами какой-нибудь из ее групп  одновременно с отдельным набором  других, часто неконфликтующих ценностей  для себя. Такое можно наблюдать  на периферии организации или  в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные  отделения). Подобно тому, что имеет  место в обществе, в организации  может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

     - прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

     - оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

     - оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

     Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как  они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные  контркультуры являются призывом к  помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система  поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

     Важным  моментом в анализе организационной  культуры является влияние внешней  среды на организационную культуру и их взаимодействие. Внешняя среда  оказывает значительное влияние  на организацию, что естественно  сказывается на ее культурном облике. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой коллективный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя  адаптация: что должно быть сделано  организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации  решают свои ежедневные, связанные  с их работой и жизнью в организации  проблемы.

     Процесс внешней адаптации и выживания  связан с поиском и нахождением  организацией своей ниши на рынке  и ее приспособлением к постоянно  меняющемуся внешнему окружению. Это  процесс достижения организацией своих  целей и взаимодействия с представителями  внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение  к выполняемым задачам, методам  их решения, реакции на успехи и неудачи  и т.д. Используя выбранный коллективный опыт, члены организации развивают  общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организации своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих – может не быть ни того, ни другого, или быть и то, и другое. Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать.

     Процесс внутренней интеграции связан с установлением  и поддержанием эффективных отношений  по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования  в организации К задачам, с которыми неизбежно сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодоление конфликтов, «притирку» стилей деятельности, поведения, коммуникации и др. Осуществляя коммуникацию и взаимодействуя, члены группы, коллектива стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность может стать возможностью для изменений.

     Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех:

     - язык общения;

     - критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»;

     - критерии и правила распределения власти и статуса;

     - правила неформальных отношений внутри организации;

     - критерии распределения поощрений и наказаний;

     - внутренняя идеология, то есть составляющие организационной культуры.

Таким образом, организационная культура является сложным и динамичным образованием, неизбежно возникающим в ходе жизни любой организации.

     Организационная культура – это система ценностей  и убеждений, разделяемых всеми  работниками фирмы, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации.

     Наиболее  общим является определение организационной  культуры, как набора гласных и  негласных стереотипов поведения, отношения, ценностей организации, видение сотрудниками целей и  предназначения организации и его  места в этой организации. Неизбежность возникновения организационных  культур вытекает из того неоспоримого факта, что главнейшей составляющей организации являются сотрудники.

     Организационная культура многоэлементная и всегда структурирована, она состоит из многих элементов, например: критерии принятия на работу, продвижение и увольнение работников; критерии определения вознаграждений и статусов; реакция руководства на критические ситуации в корпорации; тренинговая политика, возможности для обучения и личностного и профессионального развития и т.д. Организационная культура – это атмосфера, в которой пребывает организация, которая окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе. Культура организации – это комплекс систем, норм, ценностей, знаний, символов, разделяемых большинством членов данной организации. 

2. ЗНАЧЕНИЕ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

     В жизни предприятия организационная культура имеет особое значение. Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела. Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Современные руководители и управляющие рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и облегчить общение. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все сотрудники понимали и придерживались ее. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. Замечено, что высококвалифицированные кадры меньше зависят от воли управляющих, но больше поддаются таким неформальным факторам привязки к фирме и, как следствие, исполнительности, как увлекательность работы, возможность проявить себя в решении нестандартной рыночной задачи, родственное в психологическом и социальном плане окружение, неоднозначность перспектив Во многом может определять культуру организации культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль). Лидерство – важный компонент руководства, т.е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели. Должность руководителя не означает автоматического лидерства. В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными вопросами. Задача руководителя – стать не формальным, а подлинным лидером. Это повышает неформальные организационные качества подразделения, эффективность его работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одновременно и лидер, и хороший управляющий. Лидерство можно воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл. С учетом вышеупомянутой роли лидера его задачами являются:

1. Выделение  уникальных черт субкультур различных  стабильных социальных групп  и интеграция этих особенностей  в ведущую культур;

2. Культивирование  таких черт культуры, которые  определяют эффективность организации  (посредством мотивации и обучения  персонала);

3. Изменение  тех черт общей культуры или  субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной  деятельности организации.

Существование связи между организационной  культурой и степенью эффективности  организационной деятельности отмечали многие исследователи. Специалисты  Мичиганской бизнес-школы разработали модель организационных культур и их эффективности. Эта модель основана на взаимосвязи организационной культуры с определенной моделью управленческого лидерства. Были выделены четыре типа организационных культур:

1. Клановая культура;

2. Иерархическая  культура;

3. Рыночная культура;

4. Эдхок – культура.

Каждый тип  организационной культуры определяет критерии эффективности организационной  деятельности и стиль управленческого  лидерства. Для достижения эффективности  в решении управленческих задач  лидер будет вынужден выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации. Управленческое лидерство не только оказывает влияние на развитие культуры организации, но также является ее продуктом.

В условиях клановой организационной культуры особое влияние  уделяется поддержанию атмосферы  гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших  друзей, где каждого связывает  друг с другом много общего. Для  организации характерны высокий  уровень согласия и взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации данного типа придается  особое значение выгоде от долговременного  развития персонала.

Критериями эффективности  организации являются единство и  сплоченность ее членов, поскольку  в организациях этого типа, как  правило, востребованы лидеры, выполняющие  роли покровителя, мотиватора, воспитателя и наставника.

Для эдхократической организационной культуры характерны динамизм, предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и реализовать свои цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко принимают вызов. Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов. В организации этого типа, как правило лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития.

Критериями эффективности  организационной деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат.

Организация с  иерархической культурой более  ориентирована на поддержание внутреннего  порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности. Как правило, этот тип организационной  культуры характеризуется высоким  уровнем формализма и структуризации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата. В подобных организациях лидеры выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника. Критериями эффективности организационной деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, надежные поставки и спокойное существование.

Рыночная организационная  культура характеризуется ориентацией  на внешнюю среду при весьма высокой  потребности в стабильности и  контроле. Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому  большинство сотрудников организации  подобного рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции. Здесь лидеры выполняют роли инициатора генератора, надсмотрщика, а критериями эффективности организационной  деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.

Четыре вида организационной культуры воплощают  «чистые» типы, которые редко встречаются  в реальной жизни. Как правило, всякая организация характеризуется уникальной комбинацией элементов каждого  типа культуры. Для успешного функционирования организации должны быть не только более или менее гибкими, но и  стабильными; их руководителям нужно  принимать в расчет внешние обстоятельства и внутренние условия. В том случае, если среди представителей менеджмента  нет лидеров, которые уделяли  бы серьезное внимание утверждению  и развитию определенной организационной  культуры с присущими ей ценностями, организация неизбежно будет  функционировать неэффективно. Отсутствие единого понимания организационных  ценностей и справедливости существующей системы оценок труда сотрудников  способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным  интересам.

Таким образом, отсутствие или недостаток внимания к развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям: у сотрудников такой структуры  отсутствует представление о  своей миссии, а именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности  принимаемых решений. Миссия организации  представляет набор концептуальных положений в обобщенной форме  раскрывающих то, чему решила посвятить  себя организация. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто представлена всем участникам организационной деятельности. Члены организации должны ясно представлять критерии оценки своей деятельности, которыми являются декларируемые и поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это отражается на степени удовлетворенности, с какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду. Менеджеры всех уровней и неформальные лидеры также дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения каждым из них на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это делает политику менеджмента противоречивой и приводит к конфликтам между формальными и неформальными лидерами.

Организационная культура включает в себя культуру управления. Культура управления, как  и организационная культура в  целом должна соответствовать направлению  деятельности организации и тому, какой организация должна быть в  идеале, то есть соответствовать стратегическим целям организации и способствовать их реализации. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка  и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами  развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при  стабильном окружении. Она более  успешна, когда культура организации  предусматривает ответственный  контроль, минимизирует риск и конфликты.

Организационная культура – важнейший элемент  в структуре организации. Организационная  культура определяет и направляет всю  систему взаимоотношений с внешней  и внутренней средой. От организационной  культуры напрямую зависит, во-первых, то как персонал организации взаимодействует с клиентами, и, следовательно, тот образ организации, который складывается во внешней среде. Во-вторых, от организационной культуры зависит стиль взаимоотношений внутри организации, и степень удовлетворенности трудом и эффективность организации в целом. 

1.3 Процесс и  задачи управления культурой  организации 

Управление культурой  – это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в  ней, которое может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию  людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры. Для построения организационной  культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять  ряд шагов.

В процессе планирования организационной культуры возможно использование следующих подходов:

внутренний подход – предполагает выбор миссии, принципов  подбора персонала, направленности культуры на удовлетворение потребностей ее членов;

когнитивный подход (обеспечение знаниями) – ориентирует  на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование  системы предложений по совершенствованию  деятельности организации и каждого  ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;