Организационная культура организации

Содержание

 Введение

     Очень часто в основе успехов и неудач фирмы лежат причины, прямо или  косвенно относящиеся к ее организационной культуре. Стиль руководства, психологический климат в коллективе, сложившийся имидж организации - все это не может не влиять на результаты работы любого предприятия.

     В корне любого здорового и успешного бизнеса лежит здоровая, основанная на общих ценностях, организационная культура. Она определяет отношение людей к работе, стиль и эффективность командной работы, удовлетворенность людей работой, отношения в коллективе, отношения с клиентами и партнерами и, в конечном счете, успех или неудачу фирмы. Из здорового корня , вырастает здоровое дерево, и наоборот.

     В последние годы наблюдается волна научного и практического интереса к феномену корпоративной культуры.

       Выражение «культура» в отношении  организаций со временем стало  обозначать доминирующую систему  ожиданий и ценностей членов  организации. Пожалуй, организационную культуру необходимо рассматривать как две стороны одной медали, одной стороной которой служат разделяемые ценности и нормы поведения, а на другой – ожидания. На поверхности лежит явная культура, проявлением которой служит характер управления. Под поверхностью скрыта безусловная культура, которая хранит в себе мнение руководства и персонала в отношении того, что действительно важно.

     Организационная культура – это специфическое  для данной организации ценности, отношения, нормы поведения, установки, традиции, ритуалы. Она определяет типичный для членов организации подход к решению проблем. Основными принципами организационной культуры являются: высокий корпоративный дух работников компании и постоянная работа по его укреплению; формирование и поддержание позитивного имиджа компании; формирование и развитие корпоративного стиля компании.

     Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании¹.

     В Вооруженных Силах Российской Федерации идет непрерывный процесс формирования  и совершенствования организационной культуры в ходе  проводимой масштабной реформы и изменения принципов комплектования соединений и частей личным составом.

     В данной курсовой работе представлены основные методы формирования организационной  культуры в Государственной военной  морской инспекции Р Ф г. Владивостока.

1. Понятие и принципы организационной культуры

     Организационная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

     К наиболее значимым характеристикам организационной культуры относятся:

     осознание работником своего места в компании (группе);

     - тип совместной деятельности;

     - нормы поведения;

     - тип управления;

     - культура общения;

     - система коммуникаций;

     - деловой этикет;

     - традиции компании;

     - особенности трактовки полномочий и ответственности;

     - трудовая этика.

     Решающим  фактором в становлении организационной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

     Имидж корпорации - это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть Шествующий в сознании членов корпорации, а вторая - ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.

     Основная  забота руководства компании - это  внешний облик организации, так  как от этого во многом зависит  успех ее деятельности в конкурентной среде. Этот облик формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций.

     Имидж компании может формироваться стихийно и целенаправленно. Часто у руководителей "не доходят руки" до того, чтобы отслеживать возникающий образ своей компании. Все силы отдаются формированию, главным образом, производственного потенциала предприятия. В таких случаях складывается стихийный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные мнения. Естественно правильнее начинать работу по формированию имиджа компании одновременно с созданием предприятия.

     Таким образом, работа над имиджем тонкая и сложная, охватывающая многие процессы и многих людей, но совершенно необходимая, если корпорация хочет закрепиться  на рынке и иметь хорошие перспективы  дальнейшего развития.

     Принципы, на которые следует опираться, исследуя и оценивая состояние корпоративной культуры, можно определить следующим образом:

     1) научность, использование достижений  научных дисциплин, имеющих своим  объектом человека, социальные общности, организации, труд;

     2) системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

     3) гуманизм, основывающийся на признании  личности наивысшей ценностью,  а духовности - целью и средством  развития личности и общества;

     4) представление корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества;

     5) профессионализм, предполагающий  у исследователя и управленца  наличие адекватного образования,  опыта и контекстуальных навыков,  позволяющих эффективно управлять  корпоративной культурой.

     Основные  признаки культурной корпорации:

     - культурная корпорация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

     - это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развитии: по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

     - это организация, живущая по закону, а не "по понятиям";

     - это опирающаяся на современные достижения наук социально - экономическая и техническая система;

     - это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность и, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход может быть назван системным социально-психологическим подходом);

     - это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

     Функции, которые на уровне корпорации выполняет  корпоративная культура следующие:

     - воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

     - оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нашими нормами культурного поведения, с идеалами мы говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных);

     - отсюда - регламентирующая и регулирующая функция культуры, т.е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;

     - познавательная функция (например, познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);

     - смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;

     - коммуникационная функция - через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;

     - функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

     - рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Процесс  формирования организационной культуры

     Организационная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).

     Зарождение  организационной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.

     Стабилизация  корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

     История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

     В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

     Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как  уже отмечалось, культура бизнеса  в целом. Возникновение крупных  интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость  изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

     способствуют  формированию новых возможностей для развития бизнеса;

     формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.

     Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной  культуры, имеют и разные перспективы (табл.1).

Таблица 1  -                         Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры

     Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

     выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

     Здесь имеется в виду все, что постоянно  находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

     критерии  распределения поощрений и вознаграждений;

     Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в  компании происходит изменение статуса  работника, что поощряется, а что  наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

     намеренное  создание образцов для подражания;

     Основатели  организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может  лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

     стратегии разрешения критических ситуаций и  кризисов;

     Вторичные механизмы передачи корпоративной  культуры - менее мощные, но более  скрытые проводники идей корпоративной  культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

     К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

     композиция  и структура компании;

     Основатели  организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

       Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие.

     Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шайну):

       Первая – это внешняя адаптация:  что должно быть сделано организацией  для того, чтобы выжить в условиях  жесткой внешней конкуренции. 

     Вторая  – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

     К проблемам внешней адаптации  и выживания относятся следующие:

1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры) ².
5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

     В любой организации работники  должны участвовать в следующих  процессах:

     1) выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации;

     2) разрабатывать пути и способы  измерения достигнутых результатов;

     3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей³.

       Процесс внешней адаптации неразрывно  связан с внутренней интеграцией,  т.е. установлением и поддержанием  эффективных отношений по работе  между членами организации. Это  процесс поиска наиболее эффективных  способов совместной работы в организации.

     Среди проблем внутренней интеграции можно  отметить:

1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации);
2. Определение значения используемого языка и концепций.
3. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).
4. Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
5. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).
6. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).
7. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни)⁴.

       На формирование организационной  культуры, ее содержания и отдельных  параметров влияет ряд факторов  внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями (приложение 5)⁵.

     2.1 Принципы формирования организационной культуры.

     С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпеть изменения. К их числу можно отнести: изменение объектов, предметов внимания со стороны менеджеров и стиля управления кризисом или конфликтом, перепрофилирование ролей и изменения фокуса в программах обучения, совершенствование критериев стимулирования, смена акцентов в кадровой политике и организационной символики и обрядов.

     При осуществлении преобразований в  культуре организации возникает  ряд трудностей, порождаемых сопротивлением изменениям, затрагивающим глубинное  содержание организационной культуры (базовые положения, верования, ценности). В целом степень сопротивления трансформациям в культуре организации пропорциональна степени их радикальности в силе преобладающей культуры.

     Радикальные изменения  в содержании оргкультуры  производятся для достижения желательного уровня организационной эффективности, когда требуются значительные и динамичные корректировки «правил игры», к которым можно отнести: повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; значительные технологические перемены; важные изменения на рынке, поглощение, слияние, создание совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность.

     Выработанные меры воздействия на организационную культуру, исходят из основных принципов ее формирования (табл.2). Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

     В результате анализа организационной  культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, cтратегии организации, Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальнй подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Таблица 2                                                           Принципы формирования организационной культуры