Организационная культура (на примере ОАО «Газпром»). 2

ГОУ ВПО

«Сургутский Государственный Университет

Ханты-Мансийского автономного округа – ЮГРА»

Факультет Управления

Кафедра государственного и муниципального управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: организационное поведение.

На тему: «Организационная культура (на примере ОАО «Газпром»)».

Выполнила: Плужникова Ю. В.

Группа № 2377

Проверила: Клюсова Т. В.

Сургут, 2010

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Организационная культура..........................................................................4

1.1. История появления…………………………………………………….4

1.2. Функции и основные элементы организационной культуры………8

1.3. Типы корпоративных культур………………………………………10

1.4. Нормы организационной культуры…………………………………12

2. Организационная культура ОАО  «Газпром»………...………………...14

Заключение……………………………………………………………………….24

Список использованной литературы…………………………………………...25

Введение

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Объектом изучения в данной работе является специфика организационной культуры предприятия, предмет – организационная среда ОАО «Газпром».

Цель исследования состоит в анализе организационной культуры ОАО «Газпром». Для этого необходимо решить следующие задач:

1. дать определение организационной  культуры, раскрыть ее сущность  и структуру;

2. выявить компоненты организационной  культуры ОАО «Газпром».

Для написания данной работы были использованы следующие источники:

Шорохов Ю. И. «Организационное поведение», Спивак В. А. «Организационное поведение» и материалы с официального сайта ОАО «Газпром» -

http://www.gazprom.ru/.

1. Организационная культура

1.1. История появления

Многие “узловые” вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах “культурных изменений” и изложения более или менее понятных моделей поведения. За последние 15-20 лет пёстрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино “под крышу” одного, достаточно ёмкого и универсального понятия “организационная культура”.

Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок “классической” теории менеджмента, и “виноваты” в этом были ранее не оценивавшиеся, “скрытые” психологические и социальные факторы.

Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными “пионерами” исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы Мэйо о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компании”, развития “чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге “Человек, который управляет”.

Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.

В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: “Теория Z” преподающего в США японца Оучи и “В поисках эффективного управления” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди “Корпоративные культуры”. Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг.

Согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как, например, дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация. Им на смену приходят другие: самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.

Позже появились две объёмные, ориентированные на достаточно узкий круг специалистов, книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвящённые проблематике организационной культуры. Затем в этой области увидели свет и другие многочисленные работы (книги, научные доклады и др.). В результате такого “бума” интереса к корпоративной культуре в академических программах многих западных университетов стали появляться новые учебные курсы, непосредственно или косвенно с ней связанные. Различные аспекты культуры компании стали включаться в магистерские и докторские диссертации.

Существует несколько причин популярности этой темы в США и странах Запада:

1. В 70-е годы у американских  фирм появился мощный конкурент  в лице Японии - страны с абсолютно  другой культурой (как национальной, так и организационной). Депрессия  американской экономики 70-х - начала 80-х годов привела крупные и  мелкие компании к многочисленным  трениям и конфликтам между  управляющими и работниками, американская  система менеджмента стала подвергаться  обоснованной критике. В Японии  же наблюдалась относительная  гармония. Американские теоретики  и практики менеджмента увидели  в корпоративной культуре японских  фирм то объединяющее начало, которое способно интегрировать  интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров  и рабочих, а также поощрять  кооперацию, повышать степень контроля (причём не жёсткого, а мягкого), а в конечном итоге способствовать  росту производительности труда  и экономической эффективности  компании.

2. Несостоятельность традиционного  рационально-бюрократического подхода  к организации, которая стала  очевидной примерно в то же  время. Многие учёные начали критиковать  жёсткую бюрократическую структуру  организации (кстати, совсем не характерную  для Японии) за присутствовавший  в ней дух отчуждения и формальной  обезличенности. Организация такого  типа становилась всё больше  похожей на запрограммированную  машину, мало восприимчивую к  динамичным изменениям во внешней  среде. В то же время западные  корпорации обнаружили, что “человеческий”  фактор и “мягкие” технологии  управления персоналом, ранее считавшиеся  достаточно эфемерными, способны  оказаться не менее “прибыльными”, чем эффективные решения в  области финансовой, маркетинговой  или технологической политики. Упор  стал делаться на растущую  гуманизацию организации, создание  на предприятии здорового психологического  климата, сплачивающего его работников  в подлинный коллектив, разделяющий  определённые этические, эстетические, культурные ценности и сознающий  взаимосвязь своих целей и  судеб. Бизнес оказался перед  выбором достойного ответа на  вызов внешней и внутренней  среды, проявившийся в растущем  стремлении людей получать от  работы (где они проводят значительную  часть своего времени) нечто большее, чем просто зарплату. Время, когда  труд был лишь средством выживания, в развитых странах уже прошло. В результате оказались востребованными  остальные жизненно важные функции  работы, связанные с реализацией  множества человеческих потребностей  высшего порядка (принадлежность  к коллективу, самовыражение, самоуважение  и др.). Концепция корпоративной  культуры оказалась здесь как  нельзя кстати.

3. Продуманный маркетинг самой  идеи, осуществляющийся известными  консалтинговыми фирмами. Например, лидер разработок в этой сфере - американская компания McKinsey (управленческое консультирование) - выступила официальным спонсором бестселлеров Питерса - Уотермана и Дила - Кеннеди ещё и для того, чтобы улучшить свои позиции на рынке в борьбе с конкурентами, и прежде всего с Бостонской консультационной группой.

1.2. Функции и основные  элементы организационной культуры

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:

1. усвоенные и применяемые членами  организации ценности и нормы, которые одновременно решающим  образом определяют их поведение;

2. атмосфера или социальный климат  в организации;

3. доминирующая в организации  система ценностей и стилей  поведения.

Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационная культура выполняет две основные функции :

1. внутренней интеграции: осуществляет  внутреннюю интеграцию членов  организации таким образом, что  они знают, как им следует взаимодействовать  друг с другом;

2. внешней адаптации: помогает организации  адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

1. поведенческие стереотипы: общий  язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они  придерживаются; ритуалы, совершаемые  ими в определенных ситуациях.

2. групповые нормы: свойственные  группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их  членов.

3. провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание  принципы и ценности, к реализации  которых стремится организация  или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

4. философия организации: наиболее  общие политические и идеологические  принципы, которыми определяются  ее действия по отношению к  служащим, клиентам или посредникам.

5. правила игры: правила поведения  при работе в организации; традиции  и ограничения, которые следует  усвоить новичку для того, чтобы  стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

6. организационный климат: чувство, определяемое физическим составом  группы и характерной манерой  взаимодействия членов организации  друг с другом, клиентами или  иными сторонними лицами.

7. существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы  для достижения определенных  целей; способность осуществлять  определенные действия, передаваемая  из поколения в поколение и  не требующая обязательной письменной  фиксации.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

1.3. Типы корпоративных культур

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

• гибкость и дискретность,

• стабильность и контроль,

• внутренний фокус и интеграция,

• внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

1.4. Нормы организационной культуры

Нормы организационной культуры — общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия ее членов. Нормы организационной культуры определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в целом. Понимание норм организационной культуры формируется разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем в большей степени его поведение будет совпадать с ее нормами. Во многих случаях Нормы организационной культуры вообще не объявляются и не регламентируются организацией, но каким-то образом становятся известными всем ее членам. Они могут доводиться в устной или, реже, в письменной форме.

Восприятие норм организационной культуры членами группы часто бывает неодинаковым. Это может привести к возникновению противоречий во взаимодействии и общении. Нормы могут быть разными (чаще всего так и бывает) для всех сотрудников либо только для отдельных лиц. Они призваны подсказать членам организации, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

Нормы организационной культуры могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами организационной культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Это те нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя. Отрицательные нормы организационной культуры имеют противоположный эффект: они поощряют такое поведение, которое не способствует достижению целей организации. Примером отрицательных норм организационной культуры могут служить такие, которые поощряют неконструктивную критику компании, взятки, вымогательство, подарки, различные подношения, конфликты на почве личных интересов, раскрытие секретов компании, кражи, прогулы, низкий уровень производительности труда и т.п..

Итак, организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Ценности являются важной категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Они ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

2. Организационная культура ОАО «Газпром»

Межрегиональная профсоюзная организация ОАО «Газпром» основана на учредительной конференции 1 февраля 2000 года.

Сразу после учреждения Межрегиональной профсоюзной организации ОАО «Газпром» удалось в максимально короткие сроки выявить весь спектр проблем, выработать единые стандарты социальных льгот. 15 ноября 2000 года подписан важнейший документ - «Тарифное соглашение между работниками и руководителями ОАО «Газпром» и его дочерних обществ и организаций». Данное соглашение определяло порядок совместной деятельности по достижению стратегических целей и по реализации корпоративной социальной политики ОАО «Газпром», обеспечивающей льготы и гарантии работникам компании.

Главной целью Генерального коллективного договора стало достижение оптимального согласования интересов работников и работодателей в рамках социального партнерства и предоставление работникам с учетом экономических возможностей более благоприятных гарантий и льгот по сравнению с действующим законодательством РФ, иными нормативными правовыми актами, отраслевым тарифным соглашением. И тарифное соглашение, и ныне действующий Генеральный коллективный договор – основа основ жизнедеятельности крупнейшей российской компании. С одной стороны, эти документы включили в себя конкретные и жесткие обязательства со стороны руководства, а с другой – они открывают новые возможности для дальнейшего решения социально-экономических проблем трудящихся.

ОАО «Газпром» - лидер отечественной индустрии, в его инфраструктуре задействованы тысячи людей, среди которых немало творчески одаренных личностей и спортсменов – любителей. И очень важно не только заметить инициативу людей, но и поддержать её. Поэтому одна из сфер деятельности Межрегиональной профсоюзной организации – проведение совместно с администрацией всевозможных корпоративных фестивалей, концертов, спортивных состязаний и Спартакиад, а также фото – и литературных конкурсов. Подобные мероприятия способствуют самореализации и развитию творческих способностей работников. Для них Газпром стал не только местом постоянной работы, но и «творческой студией», где можно с пользой для души провести досуг. По инициативе МПО регулярно проводятся корпоративный фестиваль самодеятельных коллективов и исполнителей «Факел». Кроме этого, при участии Межрегиональной профсоюзной организации было создано Творческое объединение литераторов газовой промышленности и выпускается ежегодный альманах «Литературный факел».

В человеке, действительно, все должно быть прекрасно. Вот почему, выстраивая социальную политику компании совместно с руководством Газпрома, все эти годы Межрегиональная профсоюзная организация параллельносоздавала институт организационной культуры , или другими словами - действенный метод поддержки всевозможных талантов работников и их творческих инициатив. Теперь эта стройная система, состоящая из фестивалей, конкурсов, спартакиад, турниров, благотворительных акций приносит свои зримые плоды, сплачивая трудовые коллективы и давая возможность для всесторонней реализации личности каждого газовика.

Идет непрерывная работа по подготовке и обучению профсоюзных кадров и актива. Реализуя решение Совета МПО, была разработана и утверждена Комплексная программа по подготовке и обучению профсоюзных кадров и актива, основной целью которой стало совершенствование системы профсоюзного образования, внедрение многоуровневой системы подготовки и повышения квалификации профсоюзных лидеров, формирование знаний и умений свободно ориентироваться и профессионально защищать права и интересы членов профсоюза, профсоюзных организаций по вопросам социально-трудовых отношений в условиях рыночной экономики.

Целенаправленная деятельность и постоянное внимание к вопросам подготовки кадров и профсоюзного актива привело к решению о заключении договора между Межрегиональной профсоюзной организацией и Академией труда и социальных отношений.

Целенаправленно проводится работа, направленная на осуществление мероприятий по дальнейшему кадровому укреплению МПО ОАО «Газпром», повышению эффективности формирования и использования кадрового резерва, выдвижению в профсоюзные органы и на руководящие профсоюзные должности подготовленных молодых активистов.

Одним из приоритетных направлений деятельности МПО ОАО «Газпром» и ее структурных организаций является проведение в жизнь молодежной политики . Постоянной комиссией по работе с молодежью Совета МПО ОАО «Газпром» был подготовлен проект раздела «Работа с молодежью», который в согласованном виде вошел в Генеральный коллективный договор.

Охрана труда – система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

Для улучшения уровня безопасности труда профсоюзные комитеты совместно с работодателями при непосредственном участии МПО ОАО «Газпром» провели работу по формированию института уполномоченных лиц и комиссий по охране труда.

Усиление роли профсоюзных организаций в создании безопасных условий труда и снижение производственного травматизма - важнейшие направления деятельности Межрегиональной профсоюзной организации. Главными помощниками МПО в этой работе являются уполномоченные лица по охране труда.

Учитывая тот факт, что обязательным условием успешной работы является моральное и материальное поощрение, было подготовлено Положение «О звании «Лучший уполномоченный по охране труда МПО ОАО «Газпром» с ежегодным подведением итогов работы. Регулярно проводится конкурс на звание «Лучший уполномоченный по охране труда МПО ОАО «Газпром». Победители награждаются почетными грамотами и денежными премиями. С 2000 года 225 уполномоченных лиц награждены дипломами и премиями.

Как показала практика, существующие нормы выдачи работникам бесплатной специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты - не в полной мере учитывают потребности газовиков. В 2004 году ООО «Газпром ВНИИГАЗ», ООО «Газпром газобезопасность» и МПО ОАО «Газпром» разработали нормы бесплатной выдачи сертифицированной специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты работникам ОАО «Газпром».

С 1 января 2006 года был организован смотр-конкурс на лучшую организацию профсоюзной работы в области охраны труда с премиальным фондом 240 тысяч рублей.

По итогам конкурса победителем за 2008 год стала профсоюзная организация ООО «Газпром трансгаз Нижний Новгород». На втором месте профсоюзная организация ООО «Газпром трансгаз Казань». Третье место присуждено профсоюзной организации ООО «Газпром трансгаз Волгоград».

Несмотря на достигнутые результаты по снижению производственного травматизма, оставляет желать лучшего состояние условий труда, возрастает бремя экономических затрат Общества на компенсационные выплаты. Дочерними обществами и организациями ОАО «Газпром» в 2008 году пострадавшим от несчастных случаях выплачено компенсаций на сумму свыше 468,8 млн. рублей.