Организационная культура Сибирской Академии Государственной Службы

ОГЛАВЛЕНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………..3

ГЛАВА I. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ  И СОСТАВЛЯЮЩИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ…………………………………………5   

1. Понятие организационной культуры………………………………....  5
2. Структура организационной культуры ………………………………8
3. Влияние организационной культуры на эффективность организации  11
1. Модель Сате    …………………………………………………………11
2. Модель Питерса – Уотермана ……………………………………….13
3. Модель Парсонса …………………………………………………… 15
4. Модель Квина – Рорбаха  ……………………………………………16

ГЛАВА II. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИОБЩЕНИЯ  СТУДЕНТОВ 2 КУРСА К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ СИБАГСА ………………..18 

     1.1 Описание объекта и методов исследования 18

     2.2. Результаты исследования 19

     2.3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры студентов СибАГС 21 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….23                                                                                                   

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………..24                                             

ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………...……..26                                                                                           
 
 

ВВЕДЕНИЕ. 

        Актуальность. Тяжёлая экономическая ситуация, в которой оказалась Россия, заставляет многих задаваться вопросом: почему одни страны, имеющие богатейшие природные ресурсы, живут бедно, а другие, обделённые природными богатствами, процветают? В поисках ответа на этот вопрос, приходишь к выводу, что у процветающих стран имеется гораздо более мощный, нежели нефть, газ, иные полезные ископаемые, ресурс -   определённый тип организационной культуры. 

         Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

  Изученность. Теоретическим осмыслением понятия организационной культуры занимаются такие  зарубежные исследователи, как М. Армстронг, Б. Карлофф, Э. Шейн, Д. Мацумото, Дж. М. Джордж, Г.Р. Джоунс, К. Камерон, Р. Куин и др., так и наши отечественные ученые – Р.Л. Кричевский, В.А. Спивак, Н. Панферова, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Т.О. Соломанидина, В.Г. Макеева и многие другие.

       Цель работы – исследовать приобщение к   организационной культуре Сибирской Академии Государственной Службы студентов 2 курса специальности «Государственное и муниципальное управление».

          Исходя из поставленной цели, следует решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические источники по данной теме, а именно понятие организационной культуры, ее элементы, уровни, методы поддержания и укрепление организационной культуры;
2. Подобрать инструментарий для исследования организационной культуры студентов 2 курса;
3. Исследовать процесс приобщения к организационной культуре СибАГСа студентов 2 курса специальности «Государственное и Муниципальное управление»;
4. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры.

          Объектом исследования являются студенты 2 курса групп 7111, 7112, 7113 специальности «Государственное и Муниципальное управление» СибАГС.

          Предметом исследования является организационная культура студентов 2 курса групп 7111, 7112, 7113 специальности «Государственное и Муниципальное управление» СибАГС.

          Гипотеза исследования. Автор предполагает, что доминирующим типом организационной культуры окажется клановый тип организационной культуры.

          Методы исследования: анкетирование, наблюдение.

          Структура курсовой работы: Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, приложений. Во введении раскрывается актуальность данной темы, ставится цель курсовой работы, задачи, с помощью которых достигается цель, а также определяется предмет и объект исследования. Первая глава «Основные понятия и составляющие аспекты организационной культуры» содержит теоретические аспекты по данной теме. Во второй главе «Исследование организационной культуры студентов 2 курса» описаны объект и методы исследования, представлены результаты исследования и рекомендации. Кроме того, в работу входит заключение, где приводятся краткие выводы по теоретической и практической части, библиографический список и приложение. 
 
 
 

ГЛАВА I. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ  И СОСТАВЛЯЮЩИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Понятие организационной культуры.

     «Культура выступает как специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и убеждений, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе.»¹

     Специалисты в области менеджмента и организации  утверждают, что организации также имеют свою культуру. Организационная культура как одна из форм проявления культуры общества создаётся и действует по тем же законам, что и любая другая социальная структура.

     Для более точного понятия смысла организационной культуры дадим  определение термину организация. Организация - это объединение людей, существующее для достижения совместно реализуемых целей и задач на основе установленных общих норм, правил и процедур.

     В последние десятилетия практики и теоретики управления всё больший  интерес проявляют к организационной культуре как категории, определяющей эффективность деятельности организации.

     «Понятие организационной культуры как формы управления процессами возникло на рубеже 70-80-х годов ХХ века в период, когда организация из производителя товаров и услуг стала превращаться в социальную единицу.» ²

     На  сегодняшний день существует множество  определений понятия «организационная культура», но единого, общепринятого  нет. Следует отметить, что наряду с термином «организационная культура» в качестве синонимов используются понятия: «корпоративная культура», «культура организации», «культура компании», «культура предприятия», «культура предпринимательства», «культура фирмы» и «культура корпорации».

     «Э.Х. Шейн определяет организационную культуру как совокупность коллективных базовых правил, изобретённых, открытых или выработанных определённой группой людей по мере того, как она научилась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренних интеграций, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными.»³

     «У. Оучи предлагает следующее определение организационной культуры – это символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.»⁴

     По  В.В. Глухову, организационная культура – это совокупность норм, условий и ценностей, выработанных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям.

     «Т.О. Соломандина определяет организационную культуру как социально духовное поле компании, формирующиеся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.»⁵

     Как мы видим, в современной литературе  существует большое число определений организационной культуры, сформулированных исходя из различных концепций организационной культуры.

     Необходимо  различать понятия организационная культура и организационный климат. Организационному климату свойственны менее длительные временные рамки соответствующих отношений, чувств и восприятий индивидов. Климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям. О культуре говорится как о невыраженных, зачастую незаметных аспектах организации. Климат же определяется как более очевидные, доступные наблюдению атрибуты.

     Таким образом, организационная культура представляет собой универсальный инструмент, позволяющий организации адаптироваться к изменениям окружающей среды и выбирать наилучшую ответную реакцию на уровне принятия решения, как руководством, так и отдельным сотрудником исходя из общей цели организации. «Организационная культура обеспечивает жизнеспособность организации, определяет процесс её развития, эволюцию и рост, программируя динамику её продвижения во времени. Организационная культура не только отличает одну организацию от другой, но  и предопределяет успех её функционирования в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является именно организационная культура.»⁶ 
 
 
 
 

1.2. Структура организационной культуры.

     Структура организационной культуры имеет  два измерения: горизонтальное и вертикальное.

     «Горизонтальное измерение организационной культуры характеризуется многообразием культурных форм. В нём выделяются четыре формы культуры организации: экономическая, социально-психологическая, правовая и политическая.»⁷

     Наибольший интерес представляют экономическая и социально-психологическая формы организационной культуры.

     Экономическая культура организации - результат экономического поведения организации, которое  обусловлено механизмом экономического мышления. Экономическая культура включает:

1. Культуру производства – культура организации труда, культура условий труда, культура средств труда и т.д.;
2. Культуру распределения;
3. Культуру потребления;
4. Культуру обмена.

     Социально-психологическая  культура включает множество компонентов, наиболее явные из них:

1. Культура руководителей, сотрудников;
2. Этическая и эстетическая культура;
3. Культура поведения (мотивации);
4. Культура коммуникаций;
5. Культура разрешения конфликтов.

     «Вертикальное измерение задаётся категорией «уровень культуры».

Рассматривая  вертикальное измерение организационной культуры Е. Шейн выделяет три уровня: поверхностный, подповерхностный и глубинный.»⁸

      Знакомство  с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, традиции, интерьер, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

  Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, подповерхностный уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

      Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

     Некоторые исследователи рассматривают культуру организации только на двух уровнях – поверхностном и глубинном, обуславливая это сходством поверхностных и глубинных уровней (Приложение 1).

     «Любое исследование организационной культуры должно проходить исключительно на всех выделенных уровнях, поскольку сущность организационной культуры можно установить лишь на глубинном уровне – уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им свою соответствующую оценку.»⁹

      Соответственно  тому, какие из указанных уровней  изучаются, существует деление организационных  культур на субъективные и объективные (Приложение 1).

      Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

      «Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянии для автомобилей и сами автомобили.»¹⁰ Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

         Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями. 
 
 
 

1.3. Влияние организационной культуры на эффективность организации.

      Эффективность управления организационной культурой - это сложная, многогранная категория, отражающая характерные особенности психологических, социальных, экономических и общественных явлений.

      Существуют  различные подходы к выделению  набора переменных, посредством которых  прослеживается влияние культуры на организацию. Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных. 

1.3.1. Модель Сате.

     Влияние культуры на организацию В. Сате рассматривает через семь процессов:

1. Кооперация между индивидами и частями организации;
2. Принятие решений;
3. Контроль;
4. Коммуникации;
5. Посвященность организации;
6. Восприятие организационной среды;
7. Оправдание своего поведения.

     Первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры, а следующие четыре — со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

     «Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Всё зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.»¹¹

     Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

     «Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.»¹²

     При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

     Административный  механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.

     Клановый  механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий.

     Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока. Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

     Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации.

    «Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта.»¹³

          Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. 

1.3.2. Модель Питерса — Уотермана.

    Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1. Вера в действия;
2. Связь с потребителем;
3. Поощрение автономии и предприимчивости;
4. Рассмотрение людей как главного источника производительности и   эффективности;
5. Знание того, чем управляешь;
6. Не заниматься тем, чего не знаешь;
7. Простая структура и немногочисленный штат управления;
8. Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

      Вера  в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

     Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.

     Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных «фордах».

     Производительность  зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

     «Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.»¹⁴

     Не  занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

     Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

     Одновременная гибкость и жесткость  в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля. 

1.3.3. Модель Парсонса.

      В более общем виде связь между  культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе специфики определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL:

• Адаптация;
• Достижение целей;
• Интеграция;
• Легитимность.

       Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

      Данная  модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха. 

1.3.4. Модель Квина — Рорбаха.

     Идеи  Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность.

Данная  модель включает следующие три измерения:

1. Интеграция — дифференциация. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);
2. Внутренний фокус — внешний фокус. Данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
3. Средства/инструменты — результаты/показатели. Измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).