ОГЛАВЛЕНИЕ

стр.

ВВЕДЕНИЕ

       Курсовая  работа посвящена организационной  культуре, её сущности и месту в  системе управления.

       Новая экономическая формация оценивает  знания и информацию как важнейший  ресурс, определяющий успех организации. Но знание как ресурс нельзя рассматривать вне его носителей — членов организации, которые это знание производят и применяют. При этом наибольшую ценность представляют не индивидуумы — носители знаний, а группы людей, осуществляющих совместную деятельность.

       Поэтому вопросы управления организацией именно как группой людей становятся все более актуальными.

       Вопросы управления жизненным циклом относятся  к стратегическим задачам.

       Понимание организации как системы является аксиомой современной управленческой теории. Организационная культура выступает системой, характеризующейся определённой внутренней структурой, включающей в себя уровни базовых представлений, провозглашаемых ценностей и артефактов. Организация в целом не исчерпывается культурным или (в более широком смысле) социальным измерением, будучи многомерной и мультипространственной системой, одновременно представленной в различных функциональных измерениях.

       Цель  курсовой работы – рассмотреть организационную  культуру, её сущность и место в системе управления.

       Задачи  работы: 1) рассмотреть понятие «организационная культура», её составляющие элементы, функции, ценности и имидж организации; 2) выявить связь между организационной культурой предприятия и особенностями его кадровой политики, специфику формирования организационной культуры и разные типы организационной культуры.

Глава 1. Понятие культуры организации.

1.1. Сущность и функции организационной культуры.

       В настоящее время можно говорить о ряде подходов, целенаправленно  исследующих трансформацию отдельных составляющих внутренней среды организации с течением времени. Отметим исследования Г. Минцберга, посвященные организационным структурам; модель эволюции организационных способностей К. Кристенсена; концепцию эволюции культуры и лидерства Э. Шейна.

       Культура  организации в целом формируется как в результате взаимодействия культуры каждого из ее участников, так и под влиянием внешних условий — исторических и национальных традиций, религии, культуры других стран и народов. Считается, что сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают. Культура организации состоит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур). Они могут подчиняться общей культуре; могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Правомерно, например, говорить о культуре предпринимательства, культуре управления и пр. Во-вторых, культуры различаются по своей силе. Сила культуры определяется глубиной ее проникновения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых ценностей и норм. С этой точки зрения выделяются:

       Сегодня признают сложность и неоднородность внутренней среды организации. И  различные элементы внутренней среды организации характеризуются не только собственным «содержательным измерением», но и самобытной эволюцией, скорость которой неодинакова и не совпадает со сроками присутствия организации на рынке.

       Организационные парадигмы содержат разные точки  зрения на проблему внутренней среды организации.

       Понятие культуры достаточно размыто. По мнению ряда исследователей, культура есть поведение  членов организации, обусловленность  которого находится в подсознании  членов организации и поэтому  не поддается формализации. С другой стороны, существует точка зрения на культуру как на системы ценностей и принимаемых на веру положений.

       Воспользуемся определением культуры, данным Шейном: «Организационная культура — это  набор коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».¹

       Согласно  этому определению базисом организационной  культуры являются групповые представления, выступающие как некие императивы, на которых строится философия компании, ее понимание окружающего мира. Часть  групповых представлений заимствуется организацией из внешней среды, часть вырабатывается самостоятельно.

       Групповые представления о природе человека, истине, времени, добре и зле в  общефилософском понимании являются основой для формирования подлинных  ценностей организации, которые не следует путать с провозглашенными. По Шейну, провозглашенные ценности — это надстройка над базисом (групповыми представлениями), в состав которых входят миссия, стратегия, цели организации, а также инструменты их достижения. В отличие от провозглашенных ценностей подлинные ценности большей частью неосознаваемы и относятся к базису организационной культуры.

       Организационная культура — совокупность коллективно  разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации.

       Объединяет  в одно целое культуры различных подразделений, групп, сфер деятельности.

       По  отношению к организации культура выполняет ряд важных функций².

       Функции (основные задачи) организационной  культуры:

       — охранная — препятствует проникновению  в организацию чуждых взглядов, ценностей, норм;

       Охранная  функция состоит в создании барьера  от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные  запреты, ограничивающие нормы. Люди и  организации, неукоснительно их придерживающиеся, могут в самых трудных условиях сохранить свою репутацию, а порой и жизнь, например, отказываясь от употребления спиртного в служебной обстановке.

       — интегрирующая — объединяет действия всех членов организации;

       Интегрирующая (объединяющая) функция культуры заключается  в формировании у людей чувства единства, принадлежности к организации, гордости за нее. В организации с высоким уровнем культуры многие стремятся попасть на работу, что облегчает решение кадровых вопросов.

       — регулирующая — обеспечивает поддержание  правил и норм поведения;

       Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношения, контакты с внешним миром. Это является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

       — адаптивная — облегчает вхождение в организацию новичков;

       Адаптивная  функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Людям, придерживающимся одинаковых норм поведения, участвующим в одних  и тех же ритуалах, прошедшим через  общие обряды легче понять друг друга и приспособиться к требованиям организации.

       — ориентирующая — направляет действия членов организации в необходимое  русло;

       Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в  необходимое русло, а мотивационная  создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

       — мотивирующая — побуждает людей  активно участвовать в делах  организации;

       — формирующая имидж — создает  благоприятный образ организации в глазах окружающих.

       Культура  помогает управлять людьми (вежливая просьба руководителя будет быстрее  и с большей готовностью выполнена, чем грубый приказ). Фирмы, обладающие высоким уровнем производственной культуры, обычно получают большую прибыль. Понятно, что каждый человек купит прежде всего изящную, добротно сделанную вещь в красивой упаковке или воспользуется услугой тех, кто окружит его вежливостью и вниманием.

       Особое  место в организационной культуре занимают артефакты: архитектура материального окружения группы, ее язык, технология, видимое поведение и т.д.

       Во  многих работах, посвященных организационной  культуре, внимание исследователей посвящается  прежде всего артефактам, как наиболее доступным и открытым для изучения явлениям. По мнению многих, артефакты могут дать информацию о глубинных уровнях культуры. Однако Шейн полагает, что изучение артефактов крайне затруднительно и малоинформативно, по причине неоднозначной трактовки стоящих за ними символов.

       Многие  артефакты являются символическими выражениями понятий организационной культуры. Но их достоверная трактовка возможна только при знании базисных представлений. С другой же стороны, артефакты (среди которых обычаи, правила, язык) являются инструментом для формирования и передачи культурной традиции новым членам группы.

       Двойственность  сущностей артефактов порождает  неудачи при попытках на практике изменить организационную культуры, так как все усилия направляются на изменение артефактов и частично провозглашенных ценностей. На самом деле попытки изменить только корпоративный стиль, обычаи и т.д. приводят лишь к изменениям инструмента, в то время как все изменения должны быть нацелены на глубинные уровни организационной культуры. Артефакты в данном случае должны выступать как точки воздействия.³

       Давая определение организационной культуры, Шейн одновременно указывает ее источник: опыт организации, полученный а) в процессах  адаптации к изменениям внешней  среды и б) внутренней интеграции.

       Речь  идет об аутентичных групповых представлениях, выработанных или откорректированных внутри организации.

       Не  менее важным источником идей и представлений  являются представления лидера группы, а также внешняя по отношению  к организации культура. Но эти  источники неравноценны на разных этапах становления организационной культуры.

       В исследованиях организаций различного возраста Шейн выделяет организации  первого, второго и т.д. поколений, причем возраст определяется числом поколений основателей компании.

       На  этапе становления организации  и, следовательно, организационной культуры основными источниками групповых представлений являются внешняя культура и представления лидера (основателя организации). Однако в дальнейшем, после того как базисные представления становятся достоянием группы, роль этих источников уменьшается и на первый план выдвигается опыт организации.

       Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию  насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как  они относятся друг к другу  и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

       Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

       Представление об организационной культуре дает и  то, как сотрудники трудятся на своих  рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

       Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

1.2. Организационная культура и эффективность.

       В настоящее время предложен достаточно конструктивный подход к анализу  организационной культуры, однако пока не существует единой универсальной теории. Культура — это сложный феномен, включающий в себя систему верований и убеждений, воздействующих на реальную структуру и практику управления, поэтому некоторые исследователи ставят под вопрос возможность "измерения" этого феномена в рамках сравнительного анализа. Анализ зависимостей между организационной культурой и эффективностью затрудняется в связи с разногласиями по поводу адекватного способа измерения фактической эффективности.

       Т. Дил и А. Кеннеди, Т. Питерс и Р. Уотерман в 1980-е гг. обратили внимание на стратегическую важность организационной культуры и тем самым пробудили интерес к этой проблеме. Дж. Коттер и Дж. Хескет продолжили исследования в данном направлении, указывая на первостепенное значение адаптации и необходимость согласования внутренней среды компании с ее внешним окружением.

       Для исследования эффективности организационной культуры К. Фея и Д. Денисона была построена целостная модель для оценки организационной культуры и эффективности, использующая достаточно надежный математический инструментарий. Модель включает следующие четыре культурные составляющие эффективной организации.

       Вовлеченность. Эффективные компании делегируют полномочия, формируют команды и развивают персонал. Руководители, менеджмент и работники проявляют лояльность в отношении компании и обладают чувством собственности. Работники всех уровней ощущают причастность к процессу принятия решений, они привержены целям организации.

       Согласованность. Эффективные организации, как правило, имеют "сильную" культуру, которая является достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной. Нормы поведения заложены в базовых ценностях, а лидеры и работники способны достигнуть консенсуса даже при значительных расхождениях во мнениях. Согласованность — источник устойчивости и внутренней целостности, основанный на общем видении.

       Адаптивность. Интересен тот факт, что хорошо интегрированные компании зачастую являются менее открытыми для изменений. Компании с высокой степенью адаптивности ориентируются на потребителя, идут на риск, учатся на своих же ошибках и имеют способности и возможности для генерирования изменений.

       Миссия. Эффективным компаниям свойственны четкое понимание своего предназначения и направления развития, определяющих целей и стратегических задач, а также видение будущего. В случае, когда миссия компании меняется, изменения претерпевают и прочие аспекты организационной культуры.

       Д. Денисон и А. Мишра показали, как  указанные культурные характеристики соотносятся с различными критериями эффективности.⁴ Они выявили, что прибыльность в значительной степени коррелирует с миссией и взаимодействием. Инновации, напротив, больше ассоциировались с особенностями участия и адаптивностью, а рост продаж — с показателями адаптивности и миссии.

       Конечно, существует противоречия, обусловленные необходимостью одновременного достижения внутренней целостности и внешней адаптивности. Например, компании, ориентированные на рынок и характеризующиеся оппортунистическим поведением, зачастую испытывают трудности с обеспечением внутренней целостности. С другой стороны, хорошо интегрированным и чрезмерно контролируемым компаниям зачастую сложно адаптироваться к изменениям внешней среды. Компании со взглядом "сверху вниз" чаще испытывают затруднения с делегированием полномочий, а компании, для которых характерно видение "снизу вверх", нуждаются в лучшей координации. В то же время компаниям, широко практикующим вовлеченность персонала, нелегко определить направление развития. Эффективная компания должна быть способна снять данное противоречие без каких-либо уступок.

1.3. Имидж организации.

       Одной из форм проявления культуры организации  является имидж, т. е. ее репутация, доброе имя, психологическая модель, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности. Понятие имиджа предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г.

       Имидж нельзя купить, его нужно создавать. Имидж, разработанный в первые дни  существования фирмы, в значительной степени определяет ее репутацию  на перспективу., Создать имидж значит добиться того, чтобы организацию и ее продукт отличали от других, правильно воспринимали, снять предубежденность окружающих (если она есть), внушить доверие к ней.

       Имидж является сегодня одной из важнейших  характеристик организации. Его  цель — добиться не столько известности, сколько доверия к ней и продукту ее деятельности, а, следовательно, создать условие ее процветания или упадка.

       Он  символизирует стандарты совершенства, которым все должно соответствовать, в то же время необязательно должен быть элитным. Благоприятный имидж особенно необходим небольшим компаниям, а также тем, кто только открывает свое дело.

       Имидж формируется под воздействием результатов  деятельности, успехов или неуспехов  организации и управляет отношением к ней.

       Имидж бывает внешним и внутренним. Внешний — отражает восприятие организации окружением. На него влияют: качество продукта; политика в области цен, обслуживания, рекламы, стимулирования продаж, социальной ответственности; стиль деловых и личных отношений и отношений с партнерами и клиентами; официальная атрибутика — название, эмблема, товарный знак, корпоративный брэнд (корпоративное клеймо), оформление офисов, производственных помещений, место их расположения, планировка, внешний вид и поведение сотрудников (по ним судят и о руководителе).

       Перечисленные факторы преломляются через личный опыт и общественное мнение, в результате чего у людей и формируется  окончательное представление об организации.

       Внутренний  имидж неосязаем. Это — ощущения, впечатления, которые остаются у  клиентов организации от общения с ее персоналом, администрацией, из наблюдений за их действиями, взаимоотношениями, общей атмосферой. Если такие впечатления оказываются негативными, клиенты порывают с организацией отношения, что становится известно окружающим. Это ухудшает и внешний имидж.

       Внутренний  имидж обеспечивают разумная кадровая политика, тренинги и ориентация сотрудников, программы их поощрения.

       Имидж динамичен, может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации, и  зависит от каждого работника. Любой аспект деятельности фирмы влияет на ее имидж. Поэтому к нему нужно относиться бережно и внимательно и никогда не жертвовать им ради текущей выгоды, ибо успех фирмы зависит от того, что думают о ней окружающие. Отсюда экономически и политически невыгодно строить имидж на лжи и обмане.

       Едва  ли не самыми важными элементами имиджа являются название организации и  ее девиз. Вопрос о наименовании настолько  серьезен, что он специально рассматривается  законодательством, правда, только в  отношении отражения в нем организационно-правовых форм.

       Так, наименование полного товарищества (товарищества на вере) должно содержать  либо имена (наименования — если речь идет о юридических лицах) всех его  участников и слова «полное товарищество», либо имя (наименование) одного или нескольких из них с добавлением слов «и компания» и «полное товарищество» («товарищество на вере»). Например: «Иванов и компания» — «полное товарищество».

       В наименование обществ помимо собственного названия включаются слова «с ограниченной ответственностью», «с дополнительной ответственностью», «акционерное общество». Аналогичное требование предъявляется законодательством к наименованию кооперативов, которое должно содержать слова «производственный кооператив» или «артель».⁵

       Наименование  государственных и муниципальных предприятий обязательно включает ссылку на собственника их имущества, например «государственное предприятие», «муниципальное предприятие», «казенное предприятие».

       С содержательной точки зрения название может быть именным, предметным или комбинированным. Конечно, выбор наименования организации — дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области определенные принципы, которые целесообразно учитывать.

       На  формирование имиджа работают благотворительность, паблик рилейшнз и пр.

       Благотворительность касается как отдельных лиц, так  и целых групп населения. Организации  обычно осуществляют мероприятия в  этой области в виде достаточно крупных  социальных проектов. Проекты должны быть понятными для людей, приносить им пользу, вызывать эмоциональный отклик, широко освещаться в средствах массовой информации.

1.4. Организационные ценности.

       Культура  складывается из субъективных элементов, проявляющихся в поведении людей, и объективных, накладывающих отпечаток  на материальные условия деятельности организации.

       К объективным элементам культуры можно отнести символику организации, товарную марку, товарный знак, оформление интерьеров, окраску стен, мебель, внешний  вид сотрудников. С этим все сталкивались на практике, поэтому их понимание трудности не представляет,

       Гораздо более сложны субъективные элементы, поэтому рассмотрим их подробнее.

       К ним, прежде всего, относятся организационные ценности, то есть «свойства тех или иных предметов, процессов или явлений, позволяющие им служить образцами, ориентирами поведения участников организации, признаваемые большинством из них».⁶

       Ценностями  являются, например, цели, характер внутренних отношений, дисциплина, исполнительность, новаторство, инициатива, профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все большую роль играют такие ценности, как коллективизм, ориентация на потребителя, личное творчество, служение обществу.

       Ключевые  ценности, будучи объединенными в  систему, образуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления ее деятельности, формирует подходы к управлению и создают основу имиджа.

       Элементом организационной культуры являются обряды и ритуалы. Обряд — это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Во многих организациях, например, существуют обряды, связанные с принятием в трудовой коллектив новичка, проводами на пенсию ветеранов и пр.

       Ритуал  представляет собой совокупность регулярно проводимых мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, привития организационных ценностей и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов.

       Образы, легенды и мифы отражают в нужном свете историю организации, унаследованные ценности, портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.