Организационная культура в менеджменте. 2

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ТАГАНРОГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

имени А. П. ЧЕХОВА»

 

Факультет   ИНФОРМАТИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

 

Кафедра  ЭКОНОМИКИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

 

Дисциплина   МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ

 

 

 

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В МЕНЕДЖМЕНТЕ

 

 

                                                            Курсовая работа

                                                                               студента группы_________

 Остроухова Михаила      Михайловича

                                                                                        Ф.И.О.

                                                           Специальность:

         Профессиональное обучение

                                                                             (экономика и управление)

 

                                                                          Научный руководитель

                                                                           к.э.н., доцент Майорова

                                                                     Любовь Николаевна

 

 

Дата сдачи «___»___________2013 г.

 

Дата защиты «___»__________2013 г.

 

Оценка__________________________

 

Научный руководитель ________________/Майорова Л.Н./

 

 

 

 

Таганрог 2013

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.

Цель работы – рассмотрение важнейших аспектов проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации.

Объектом исследования - является культура организационного управления.

Предметом исследования - выступает организационная культура и её роль в организациях.

С теpмином "культуpа" часто связывают музыку, живопись, дpевнии цивилизации, но в совpеменной жизни этот теpмин используется гоpаздо шиpе. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям – миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д.

Каждому, кто знаком с pазличными оpганизациями, известно, что они отличаются по атмосфеpе, методам выполнения pаботы, степени активности, индивидуальным целям – и все эти фактоpы зависят от истоpии оpганизации, ее тpадиции, ее настоящего положения, технологии пpоизводства и т.п

Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Задачами, стоящими перед работой, являются: рассмотрение структуры организационной культуры компании ОАО «Газпром», анализ культуры и определение мероприятий по ее совершенствованию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

 

1.1 Понятие организационной  культуры и её структура

 

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации[15, с.14].

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие[12, с. 22]. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее[12, с. 23].

Характеристика организационной культуры охватывает[12, с. 23]:

- индивидуальную автономность  – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структуру – взаимодействие  органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление – степень формирования  целей и перспектив деятельности  организации;

- интеграцию – степень, до которой  части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение –  степень, относительно которой менеджеры  обеспечивают четкие коммуникационные  связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование – степень зависимости  вознаграждения от результатов  труда;

- идентифицированность – степень  отождествления работников с  организацией в целом;

-управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками – степень, до которой работники поощряются  в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной культуре. Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности [14, с.5].

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе .

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты[9, с. 42]:

1. Мировоззрение — представления  об окружающем мире, природе человека  и общества, направляющие поведение  членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2. Организационные ценности, т.е. предметы  и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие  работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4. Нормы — совокупность формальных  и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру[17; с.102].

 

1.2 Функции и типы  организационной культуры

 

Организационная культура является сложной и многофункциональной системой, поэтому анализировать ее следует по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Значимость функций может меняться в зависимости от типа организационной культуры, ее целей, эта развития, влияние параметров внешней среды [1; с.23].

Организационная культура является совокупностью таких многообразных функций, как:

● Охранная функция. Культура представляет своеобразный барьер для нежелательных тенденций и отрицательных явлений внешней среды, нейтрализует негативное воздействие внешних факторов. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.

● Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому:

– лучше осознать цели фирмы;

– приобрести благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;

– ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним.

● Регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.

● Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

● Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

● Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связей между ними.

● Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.

Разные культуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению качества жизни).

● Образовательная и развивающая функция: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

● Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

В последнее время в России руководители компаний осознают, что организационная культура – это ключевой фактор имиджа организации. Характер и содержание организационной культуры зависит от множества факторов, среди которых важнейшее место занимает её типология [17; с 48].

 «Культура власти» – в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность.

«Ролевая культура» – характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия). Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками.

 «Культура задачи» – данная культура ориентирована, в первую очередь, на конкретный проект или работу. Наибольшая эффективность достигается путем соединения ресурсов и профессиональных сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями организации, которые здесь стоят выше индивидуальных. Влияние основано на силе специалиста, эксперта, а не на силе положения или личности, при этом оно свободно распространяется по всем уровням организации. Достоинство этой культуры (ее частный случай – организация с матричной структурой) в том, что она позволяет легко адаптироваться в резко изменяющихся условиях нестабильного рынка, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабым местом таких организаций, так как возможен конфликт из-за неравномерности распределения ресурсов. Как правило, культура Задачи является переходной и рано или поздно перерастает в культуру Власти или в ролевую культуру.

«Культура личности» – организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости – это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

КУЛЬТУРЫ В ОАО «ГАЗПРОМ»

 

2.1 Характеристика ОАО «Газпром»

 

ОАО «Газпром» — одна из крупнейших энергетических компаний в мире. Основными  направлениями ее деятельности являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии.

  «Газпром» в своей деятельности  широко и  повсеместно внедряет  передовые  научно технические разработки технологии в поиске, добыче, транспортировке, переработке нефти и газа, а  также в энергетике и газификации.

  Высшим  органом управления  Открытого акционерного общества  «Газпром» является Общее  собрание  акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

  Правом  голоса на Общем  собрании акционеров обладают  акционеры — владельцы  обыкновенных  акций. Любой акционер лично или  через своего представителя  имеет  право на участие в Общем  собрании акционеров. Собрание является правомочным, если в нем приняли  участие акционеры, обладающие в  совокупности более чем половиной  голосов.

 В компетенцию Общего собрания  акционеров, в частности, входит  внесение изменений  в Устав  Общества, утверждение  годовых отчетов  и аудитора Общества, распределение  прибыли, избрание членов Совета  директоров и Ревизионной  комиссии, принятие решений о реорганизации  или ликвидации Общества, а также  об увеличении или уменьшении его  уставного капитала.

Совет директоров осуществляет общее руководство  деятельностью Общества, за исключением  решения вопросов, отнесенных к компетенции  Общего собрания акционеров. Члены  Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров.

  Совет директоров, в частности, определяет приоритетные направления  деятельности Общества, утверждает  годовой бюджет и инвестиционные программы, принимает  решения о созыве Общих собраний акционеров, об образовании исполнительных органов Общества, дает рекомендации по размеру дивиденда по акциям.

  Председатель  Правления (единоличный  исполнительный орган) и Правление (коллегиальный  исполнительный орган) осуществляют руководство  текущей деятельностью Общества. Они организуют выполнение решений  Общего собрания акционеров и Совета директоров и подотчетны им.

  Председатель  Правления и  члены Правления  избираются Советом директоров на 5 лет. Правление, в частности, разрабатывает  годовой бюджет, инвестиционные программы, перспективные и текущие планы  деятельности Общества, готовит отчеты, организует управление потоками газа, осуществляет контроль за функционированием  Единой системы газоснабжения России.

 

2.2 Исследование системы организационной

 культуры ОАО «Газпром»

 

Межрегиональная профсоюзная организация ОАО «Газпром» основана на учредительной конференции 1 февраля 2000 года.

Сразу после учреждения Межрегиональной профсоюзной организации ОАО «Газпром» удалось в максимально короткие сроки выявить весь спектр проблем, выработать единые стандарты социальных льгот. 15 ноября 2000 года подписан важнейший документ - «Тарифное соглашение между работниками и руководителями ОАО «Газпром» и его дочерних обществ и организаций». Данное соглашение определяло порядок совместной деятельности по достижению стратегических целей и по реализации корпоративной социальной политики ОАО «Газпром», обеспечивающей льготы и гарантии работникам компании.

Главной целью Генерального коллективного договора стало достижение оптимального согласования интересов работников и работодателей в рамках социального партнерства и предоставление работникам с учетом экономических возможностей более благоприятных гарантий и льгот по сравнению с действующим законодательством РФ, иными нормативными правовыми актами, отраслевым тарифным соглашением. И тарифное соглашение, и ныне действующий Генеральный коллективный договор – основа основ жизнедеятельности крупнейшей российской компании. С одной стороны, эти документы включили в себя конкретные и жесткие обязательства со стороны руководства, а с другой – они открывают новые возможности для дальнейшего решения социально-экономических проблем трудящихся.

ОАО «Газпром» - лидер отечественной индустрии, в его инфраструктуре задействованы тысячи людей, среди которых немало творчески одаренных личностей и спортсменов – любителей. И очень важно не только заметить инициативу людей, но и поддержать её. Поэтому одна из сфер деятельности Межрегиональной профсоюзной организации – проведение совместно с администрацией всевозможных корпоративных фестивалей, концертов, спортивных состязаний и Спартакиад, а также фото – и литературных конкурсов. Подобные мероприятия способствуют самореализации и развитию творческих способностей работников. Для них Газпром стал не только местом постоянной работы, но и «творческой студией», где можно с пользой для души провести досуг. По инициативе МПО регулярно проводятся корпоративный фестиваль самодеятельных коллективов и исполнителей «Факел». Кроме этого, при участии Межрегиональной профсоюзной организации было создано Творческое объединение литераторов газовой промышленности и выпускается ежегодный альманах «Литературный факел».

В человеке, действительно, все должно быть прекрасно. Вот почему, выстраивая социальную политику компании совместно с руководством Газпрома, все эти годы Межрегиональная профсоюзная организация параллельно создавала институт организационной культуры, или другими словами - действенный метод поддержки всевозможных талантов  работников и их творческих инициатив. Теперь эта стройная система, состоящая из фестивалей, конкурсов, спартакиад, турниров, благотворительных акций приносит свои зримые плоды, сплачивая трудовые коллективы и давая возможность для всесторонней реализации личности каждого газовика.

Идет непрерывная работа по подготовке и обучению профсоюзных кадров и актива. Реализуя решение Совета МПО, была разработана и утверждена Комплексная программа по подготовке и обучению профсоюзных кадров и актива, основной целью которой стало совершенствование системы профсоюзного образования, внедрение многоуровневой системы подготовки и повышения квалификации профсоюзных лидеров, формирование знаний и умений свободно ориентироваться и профессионально защищать права и интересы членов профсоюза, профсоюзных организаций по вопросам социально-трудовых отношений в условиях рыночной экономики.

Целенаправленная деятельность и постоянное внимание к вопросам подготовки кадров и профсоюзного актива привело к решению о заключении договора между Межрегиональной профсоюзной организацией и Академией труда и социальных отношений.

Целенаправленно проводится работа, направленная на осуществление мероприятий по дальнейшему кадровому укреплению МПО ОАО «Газпром», повышению эффективности формирования и использования кадрового резерва, выдвижению в профсоюзные органы и на руководящие профсоюзные должности подготовленных молодых активистов.