Организационная культура в системе менеджмента

 

ГОУ ВПО  МО «АКАДЕМИЯ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ»

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

кафедра общего менеджмента

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент организации»

на  тему: «Организационная культура в системе менеджмента»

 

                                                                                          

 

 

    Выполнила: студентка

гр. У-0921: Свирид Е. О.

                                                  Проверил: Пивоваров Ю. Ф.

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2011

 

 

Оглавление

Введение 3

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры 5

1.1 История формирования теории организационной       культуры 5

1.2. Организационная культура: сущность, элементы, функции и принципы формирования 8

1.3Формирование корпоративной культуры 15

Глава 2. Исследование организационной культуры и пути ее совершенствования на примере ООО « Теана Тревел» 20

2.1 Организационная культура  ООО «Теана Тревел» 20

2.2 Анализ организационной культуры предприятия ООО «Теана Тревел» 25

2.3 Пути совершенствования организационной культурына предпреятии ООО «Теана Тревел» 33

Заключение 35

Прилоджения 38

Список используемой литературы: 42

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

За последние  несколько лет вопросы культуры, и особенно культуры в больших  организациях, все больше привлекает внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации.

Большинство западных исследователей придерживаются мнения, что сегодня культура фирмы  стала фактором номер один в деле обеспечения ее конкурентоспособности. И действительно, высокая организационная  культура позитивно влияет на все стороны деятельности фирмы - обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Достаточно взглянуть на фасады зданий многих фирм, отделку офисов - и сразу хочется поближе познакомиться с ними; можно увидеть красивую упаковку - и уже возникает желание купить товар. Поэтому современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. В то же время подходить к этому процессу необходимо с умом. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.

В результате можно определить цель моего исследования – определить понятие организационной культуры, выявить типы организационных культур, функционирующих в России в настоящее время, провести анализ корпоративной культуры в ООО «Теана Тревел» и выработать рекомендации по дальнейшему развитию организационной культуры.

Задачи моего исследования состоят в следующем:

- изучить  существующий опыт создания и  развития организационной культуры в успешных фирмах;

- разработать  методику и провести опрос  респондентов для анализа реального состояния организационной культуры в ООО «Теана Тревел»;

-описать закономерности проявления организационной культуры в ее организационной коммуникации, кадровой политике и стиле руководства, выявленные в результате проведенного эксперимента;

- выработать  практические рекомендации, касающиеся  методов формирования, развития и поддержания умеренно сильной организационной культуры, которые необходимы для успешного функционирования ООО «Теана Тревел»

Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения эффективности деятельности организации на основе формирования и совершенствования рациональной организационной культуры, с использованием следующих методов: системного анализа, экспертного оценивания и анкетирования сотрудников.

 

Глава 1. Теоретические  аспекты формирования организационной культуры

1. История формирования теории организационной       культуры

Говорить об организационной культуре в мире стали в 70-80-х годах как о феномене, определяющем деятельность организаций. Однако явление организационной культуры возникло не во второй половине ХХ века, оно появилось вместе с появлением организаций.

В разные времена, в зависимости от социально-экономических условий существовали различные типы организационных культур. Но раньше мы не искали их признаки в описании организации, просто потому, что мы не считали культуру чем-то важным.

С развитием  рыночной экономики, переходом к  информационному обществу большую роль приобретают знания, квалификация и, что самое главное, мотивация персонала, без которой невозможны реализация знаний, идей, инициативы работников.

Организационная культура сейчас оценивается как  сильнейший мотиватор, регулятор и индикатор деятельности персонала в организации. Значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу. Интерес к культурным особенностям организации появился приблизительно в конце 70-х годов XX века и был вызван переоценкой роли персонала в деятельности организации, а также службы персонала в системе управления организацией.

Во второй половине прошлого века понятие организационной  культуры прочно вошло в лексикон руководителей организаций. Уже  с середины 30-х годов ХХ века начали распространяться различные теории о сущности культуры организации, а в настоящее время интерес к концепции культуры организации еще более вырос, причем во многих областях науки. На наш взгляд, причина этого заключается в наличии, по выражению философа А.С. Арсеньева, "конвергенции, сближения или схождения всех учений и представлений"¹ людей об организации.

По одной  из версий понятие "организационная  культура" было введено в 20-е гг. прошлого века выдающимся советским  ученым, руководителем Центрального института труда при ВЦСПС  СССР, А. Гастевым, который высказывался, что "культура производительности человека является предпосылкой его трудовой культуры". Через несколько лет, Э. Мэйо, осмысливая итоги экспериментов, проведенных под его руководством в Western Electric, убедился в том, что, наряду с организационно-экономическими, на служебное поведение работников оказывают иные, не физические факторы. Этот эксперимент проводился в четыре этапа с 1927 по 1932 гг. и имел целью выяснение влияния на производительность труда самых разных факторов. Уже после первых двух этапов встал вопрос о несостоятельности некоторых посылок "классической" теории менеджмента. Как выяснилось, "культура фабрики", а в те времена в ходу было такое ее наименование, обладает безусловным влиянием на производительность труда. Выводы Э. Мэйо о необходимости развития "чувства групповой сопричастности" на основе разделяемых ценностей явились первым импульсом для дальнейшего изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

В конце 1960 годов  в США публикуется ряд трудов, например Д. Хэмптона, Х. Трайса, в которых уже не рассматривается признанный факт существования культуры в организациях, а уделяется внимание разнообразным принятым традициям, обрядам и ритуалам. То есть ученые начинают выявлять и оценивать значение пока внешних признаков культуры. Однако, самого факта существования культуры организации и определения ее признаков культуры явно недостаточно для того, чтобы привлечь внимание широких управленческих кругов. Им необходимо было показать зависимость между успехом компании и ее организационной культурой.

В начале 80-х  годов в ряде исследований У. Оучи, Т. Питерса и Р. Уотермена-мл., Т. Дила и А. Кеннеди на примере крупнейших корпораций США были убедительно продемонстрированы преимущества компаний с сильной идеологией. Все это резко повысило интерес к проблеме организационной культуры.  В это время в мире, согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как "дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация".  Им на смену приходят другие-"самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация".

Однако, Т. Парсонс предложил хоть и точную, но достаточную сложную для большинства менеджеров-практиков теорию, поэтому большее распространение получил вышедший в начале 90-х годов труд Э. Шейна "Организационная культура и лидерство".Э. Шейн, являясь, в том числе практикующим консультантом по управлению, смог совместить в своей работе теорию и практику и предложил собственную методику исследования. Именно труд Шейна, ставший на сегодняшний день классическим в области организационной культуры обратил внимание широких слоев управленцев на культуру своих организаций.

Из современных  российских авторов, стоит упомянуть  А. Пригожина и В. Спивака, первым выпустившего отдельную книгу, посвященную культуре организации в которой проводится попытка отчасти переложить теорию Э. Шейна применительно к российской действительности. А. Максименко подробно рассмотрел применительно к организационной культуре психологические шаблоны поведения. Заслуживает внимания труд Т. Соломанидиной, предложившей свой способ оценки культуры организации. Интерес российской общественности к феномену организационной культуры можно проследить по росту количества публикаций в прессе с 1991 по 2004 годы. В 2004 году в ведущих периодических изданиях страны было опубликовано около 700 статей на данную тему, предположительно, что в 2007 году эта цифра утроилась.

В 2004 году коллектив  авторов под руководством В. Грошева  выпустил первый российский учебник  по организационной культуре, в котором при сведении воедино всех теорий организационной культуры, сделана попытка "объять необъятное".

Вывод: Анализ западной и отечественной литературы свидетельствует о том, что в настоящее время исследователями предложен широкий спектр подходов к типологии организационной культуры.

1.2. Организационная культура: сущность, элементы, функции и принципы  формирования

Формирование  культуры организации происходит под  влиянием делового окружения, национально-государственных и этнических факторов.

 Культура  находит отражение на всех  ступенях работы организации  и влияет на общение, логику  мышления, восприятие и интерпретацию  информации.

Организационная культура состоит:

 -из субкультур подразделений и отделов, сотрудники которых могут ее развивать, существовать параллельно или разрушать;

 -из субкультур направлений деятельности управления, которые выбраны данным предприятием.

 Классификация  организационной культуры по  степени ее влияния на хозяйствующий  субъект:

-бесспорная культура включает в себя небольшое количество основополагающих ценностей и норм и предполагает неукоснительное их исполнение. Данная культура не предполагает изменений ни со стороны работников и внутренних условий, ни со стороны внешних факторов. В рамках данной культуры создается иллюзия сплоченности, но в реальности обостряются конфликтность и неудовлетворенность персонала. Данная культура может быть оправдана только на закрытых военных предприятиях, где главное - это дисциплина и четкое следование уставу. В рыночных условиях, в которых работает большинство предприятий в настоящий момент, следование такой культуре приведет к деградации и разорению;

-слабая культура не предполагает общих ценностей и норм поведения у работников, что вносит противоречия в их работу. Нормы и ценности такой культуры хаотически изменяются как под влиянием внешних, так и внутренних факторов;

-сильная культура обращает внимание на изменения во внешней и внутренней среде и корректирует свою деятельность в соответствии с ними, прививая все лучшее и прогрессивное.

 В России  сильная организационная культура  на предприятиях встречается крайне редко, в большинстве случаев реализуются лишь ее внешние формы, заимствованные на Западе (реклама, оформление офисов, фирменная одежда).

Основными элементами организационной культуры являются:

1. Осознание себя и своего места в организации.
2. Коммуникационная система и язык общения.
3. Внешний вид, одежда и представление личности на работе.
4. Чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области.
5. Осознание фактора времени, отношение к нему, его использование.
6. Характер взаимоотношений между людьми.
7. Особенности ценностей и нормы, как эти ценности сохраняются.
8. Трудовая этика и мотивирование.
9. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.
10. Организационные символы и обрядность.

Кроме структурной  составляющей природы организационной  культуры, необходимо отметить и ее процессуальный характер. Важным элементом, связующим остальные элементы, являются коммуникации. Именно в ходе взаимодействия и информационного обмена порождаются разделяемые представления и ценности.

 В.А. Спивак выделяет функции организационной культуры, в определении их опираясь на аналогичные, как нам кажется, общие функции культуры:

1) Продуцирование  и накопление духовных ценностей;

2) Оценочно-нормативная - сравнение реального поведения человека с идеальным;

3) Регламентирующая  и регулирующая - применение культуры  как индикатора и регулятора поведения;

 4) Опознавательная - способ включения в жизнь общества;

5) Смыслообразующая - участие культуры в определении человеком и социумом смысла в жизни, смысла своего существования;

6) Коммуникационная - через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;

7) Функция  общественной памяти, сохранения  и накопления человеческого опыта;

 8) Рекреативная - восстановления духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.

 По мнению  М.М. Алексеевой, наиболее полно  организационную культуру характеризуют следующие ее функции:

1. Охранная: культура служит своеобразным  барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.

2. Интегрирующая:  прививая определенную систему  ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп - ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:

- лучше осознать  цели организации;

- приобрести  наиболее благоприятное впечатление  о фирме, в которой он работает;

- ощутить  себя частью единой системы  и определить свою ответственность перед ней.

3. Регулирующая: организационная культура включает  в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

 Интегрирующая  и регулирующая функции способствуют  росту производительности в организации, поскольку:

- ощущение  идентичности и восприятие ценностей  организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;

- наличие  неформальных правил, упорядочивающих  организационную деятельность и  устраняющих несогласованность  и разно направленность действий, создает экономию времени в  каждой хозяйственной ситуации.

4. Замещающая, или функция субститута формальных  отношений: сильная организационная  культура, способная к эффективному  замещению формальных, официальных  механизмов, позволяет фирме не  прибегать к чрезмерному усложнению  формальной структуры и увеличению  потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. В качестве возражения данному тезису может быть приведен аргумент о том, что создание и управление культурой также требуют определенных затрат. Однако культура, в отличие от формального механизма, в большей своей части самовоспроизводящийся феномен - самовоспроизводятся

 язык культуры, культурные коммуникации, привычные  формы поведения в рамках культурной среды. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров психологической культуры организации. Поэтому многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

5. Адаптивная: наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффект!"но "вписаться" в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач.

6. Образовательная  и развивающая: культура всегда  связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение "человеческого капитала", т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

7. Управление  качеством: поскольку культура  в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

 Далее  перечислены функции, которые  определяют необходимость адаптации  фирмы к своей внешней среде.  К ним относятся:

8. Ориентация  на потребителя. Учет целей,  запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях как наиболее значимую и широко декларируемую ценность.

9. Регулирование  партнерских отношений. Организационная  культура вырабатывает правила  взаимоотношений с партнерами, предполагающие  не юридическую, а моральную  ответственность перед ними. В  этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы "невидимой руки"), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

10. Приспособление  экономической организации к  нуждам общества. Действие этой  функции повышает операбельность внешней среды, создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры.

 Из всех  вышеперечисленных функций организационной  культуры выделим те, которые, на наш взгляд, имеют принципиальное значение: охранная, регулирующая и замещающая. Они наиболее эффективно позволяют закрепить признак воспроизводственности существующих отношений в организации. Это "на руку" руководителю организации: создавая сильную организационную культуру, он поступает дальновидно: формализует (упорядочивает) существующие неформальные отношения, создавая того хорошо "обструганного" ("обточенного") работника, о котором мы говорили во введении.

Организационная культура рассматривается нами как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя:

1)иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников предприятия;

2) совокупность  способов их реализации, преобладающих  в организации на определенном этапе ее развития.

Источниками формирования организационной культуры выступают:

1) система  личных ценностей и индивидуально-своеобразных  способов их реализации;

2) способы,  формы и структура организации  деятельности, которые объективно  воплощают некоторые ценности, в  том числе и личные ценности  руководителей предприятия;

3) представление  об оптимальной и допустимой  модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Вывод: Таким образом, механизм формирования организационной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников.  Взаимно пересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь в способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

1.3Формирование  корпоративной культуры

Первый  фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование организационной культуры – это культура руководителя (лидера). Каким же образом основатели и другие ключевые фигуры вновь образующейся компании внедряют свои предложения, идеи, ценности? Как лидеры при обретении организацией определенной стабильности оказывают влияние на дальнейшее развитие ОК? На эти и другие вопросы мы и попытаемся ответить.

Руководитель  должен учитывать обстоятельства внешней  среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией; а также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы ОК и привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным, принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности. Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении, административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика. Владеющий ОК руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды – изменчивости государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте инфляции, необязательности деловых партнеров.

Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого  решения, то важное значение имеет такая составляющая ОК руководителя, как культура мышления, которую образуют следующие компоненты:

• умение выделить, вычленить из множества переменных (признаков, факторов, условий) наиболее существенные для данной ситуации или задачи, то есть ранжировать их;
• способность провести свои замыслы в жизнь, не оставляя его на уровне идеи, разработать меры упреждающего воздействия для преодоления «подводных камней и неожиданных поворотов»;
• предвидение последствий принимаемого решения, способность проследить наперед по нескольким последовательным уровням системной декомпозиции ход его реализации, возникающие при этом противодействия, а также предусмотреть последствия и побочные эффекты;
• установление «протяженности» или состава целого (что оно включает, где начинается и заканчивается), для того чтобы обеспечить самосохранение, функционирование и возможность развития;
• сочетание частей и целого при построении абстрактных и реальных систем, достижение рациональных соразмерности и соподчиненности;
• соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных результатов в процессе осуществления цели, позволяющее распределять усилия или ресурсы между текущими и перспективными делами.

Так как  инициатива обычно принадлежит лидеру, рассмотрим процесс формирования ОК с точки зрения, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений.

Механизмы внедрения культурных основ лидерами представлены в Таблице 4.

Таблица 4

«Механизмы внедрения культурных основ»

№№	Первичные механизмы внедрения  культурных основ	Вторичные механизмы внедрения  культурных основ
11	На что обращают внимание, что  оценивают и что контролируют лидеры	Структура и устройство организации
22	Как лидеры ведут себя в критических  случаях и при организационных кризисах	Организационные системы и процедуры
33	Объективные критерии распределения  дефицитных ресурсов	Организационные обычаи и ритуалы
44	Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество	Дизайн физического пространства, фасадов и зданий
55	Объективные критерии определения  уровня вознаграждения и статуса  работника	Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях
66	Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации	Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

 

 

Шесть представленных в этой таблице механизмов являются эффективными первичными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления в каждодневную жизнь корпорации. Посредством вещей, на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов; критериев набора, продвижения по службе и увольнения; поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» ОК, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.