Организационная культура в управлении персоналом

Организационная культура в управлении персоналом

Введение…………………………………………………………………….….3

Глава 1. Понятие и сущность организационной культуры…………….…...5

1. . Различные взгляды на определение организационной культуры
2. . Формирование организационной культуры
3. . Структура организационной культуры
4. . Функции организационной культуры
5. . Способы передачи организационной культуры

Глава 2. Теоретический и практический аспекты психологического анализа

Корпоративной культуры…………………………………………………….26

2.1 Компоненты организационной культуры

2.2 Ценности  как важнейшие составляющие корпоративной  культуры

2.3 Методы анализа корпоративной культуры

Заключение……………………………………………………………………37

Список литературы……………………………………………………………………39

Приложение………………………………………………………………

Введение

Сегодняшний мир - мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.

Сегодняшняя динамично  развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации  вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса  и бизнеса. Насыщение абсолютно  всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия

Постоянно подвергаясь  влиянию со стороны внешней среды  приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал  деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной  культуре: того, ради чего люди стали  членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Организация формирует  собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это — система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Менеджмент  и корпоративная культура взаимосвязаны  и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает  влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Глава 1. Понятие и сущность организационной культуры

1.1. Различные взгляды на определение организационной культуры

За последние  несколько лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших  организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое  время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.

Рассмотрение  организаций как сообществ, имеющих  единообразное понимание своих  целей, значения и места, ценностей  и поведения, вызвало к жизни  понятие корпоративной (организационной) культуры.

Новый термин «корпоративная культура» кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру — общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней — эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Корпоративная культура — имидж компании и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

По данным Ассоциации менеджеров, на сегодня только 25% компаний имеют специальные департаменты, отвечающие за формирование корпоративной культуры и внедрение инноваций. А ведь именно корпоративная культура, способствующая изменениям внутри организации, является основой развития и конкурентоспособности любой успешной организации.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций  и управление изменениями. Корпоративная  культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца — вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

На практике специалисты по управлению человеческими  ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: «корпоративная культура — это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая — к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию.

И все же, что  такое корпоративная культура? Определений  культуры имеется немало.. И чем  больше определений культуры, тем  свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.

К примеру, по Э. Шейну, корпоративная культура — это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она научилась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем [14, с. 9].

Т. Ю. Базаров: «Культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях» [19].

У. Оучи: «Организационная культура – символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях» [5, с52].

О.С. Виханский, А.И. Наумов: «Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий» [6, с. 57].

Ю.Г. Одегов, П. В. Журавлев: «Культура организации – это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике» [6, с. 55].

В.В. Козлов: «Корпоративная культура – система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития » [5, с. 56].

Многие психологи  занимаются изучением корпоративной  культуры и дают свои определения  этому понятию.

Например, А.Н. Занковский писал, что организационная культура – это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами» [4, с. 15].

В.Н. Дружинина: «Организационная культура – набор  наиболее важных предположений, принимаемых  членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения » [3, с. 614].

А.В. Карпов: «Организационная культура - совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации» [19].

Каждый волен  сам выбирать наиболее приятное для  него определение корпоративной  культуры, однако, ясно, что общий  смысл сказанного идентичен во всех определениях - культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном  поведении сотрудников. Сюда следует  отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую  систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует  именно таким, а не иным образом. Она  позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В психологии корпоративная  культура может выступать как  исследовательская переменная, исходя из следующих предположений:

• культура выступает одной из нескольких организационных переменных;
• переменная «культура» состоит из конечной и связанной совокупности компонентов, которые наблюдаемы и проявляются в артефактах так же, как и в коллективном поведении. Фактически, культура есть эти артефакты;

культура выполняет  некоторые функции, которые вносят свой вклад в успех организации (эти функции будут рассмотрены в дальнейшем) [5, с. 139].

Конкретные  и узнаваемые примеры артефактов – это логотип фирмы, архитектура здания, существующая технология и оборудование или инструменты, рабочие места, документы и продукция, организационные схемы, типичная одежда сотрудников. В качестве вербальных примеров могут рассматриваться язык в целом, а также жаргон, юмор, истории, легенды и мифы. Невербальное поведение включает также межличностное поведение,  как типичный способ приветствия друг друга, жесты и одежда. Сюда же относятся формы и функции обрядов, ритуалов и церемоний.

1.2. Формирование организационной культуры

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или "модель мира" у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес - среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими, и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

Рассмотрим  процесс формирования  корпоративной  культуры. Главную роль в этом процессе играют лидеры организации, которых можно разделить на три группы:

1. Лидеры – родоначальники компании - являются, как правило, основными творцами и носителями организационной культуры своей компании. Они закладывают основы общекорпоративных ценностей, определяют основные кодексы и регламенты, формулируют миссию компании, разрабатывают стратегию, об их исторических поступках слагаются байки и истории, служащие мощным инструментом внедрения культуры. Г. Форд (Ford Motor Company), Т. Ватсон (IBM), У. Дисней (Disney CO.) и Д. Паккард (HewlettPackard) – яркие примеры личностей, повлиявших на становление и дальнейшее развитие организационных культур, ставших известными во всем мире фирм.
2. Лидеры-менеджеры. Именно от их решения во многом зависит, будут ли продолжены культурные традиции компании или они подвергнутся реформам. Ведь овладев постулатами и нормами оргкультуры, менеджеры проводят политику следования им в повседневном трудовом процесс, осуществляют обучение и научение рабочих и сотрудников ценностным установкам компании, прививают нравственные ориентации и укрепляют лояльность, осуществляют контроль, регулируют отбор персонала, мотивацию, продвижение по служебной лестнице и т.п. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий влиять на культуру организации, сформулировал для себя основные ценности своей организации или своего подразделения.
3. Лидеры (особенно неформальные) из рабочей среды, приверженные своей организации и ее культуре, являются примером для подражания, демонстрируют преданность и верность компании, поддерживают целостность, создают общественный порядок и адекватный оркультуре микроклимат в коллективе, развивают наставничество, передают опыт и восприятие оргкультуры молодежи.

Наличие в компании сильных лидеров в совокупности с хорошо разработанной корпоративной культурой приводит к синергетическому эффекту. Усиливается организационная сплоченность и порождается согласованность в поведении сотрудников.

Появляется  устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплина и культура их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Деятельность руководящего звена влияет на организационную культуру. М.К. де Врие и Д. Миллер, профессора менеджмента и практикующие психоаналитики из Канады, провели пока единственный опыт перенесения на организацию психопатологических критериев, использующихся в отношении отдельных личностей. Они установили, что во всех «больных» организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый структурный климат. Если руководитель дочернего предприятия не является сильной личностью, то у сотрудников предприятия начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, которые являются следствием процессов, происходящих в центральном органе. Исходя из этого положения, авторы выделяют следующие виды организаций.

Параноидальные организации.

Недоверчивость  и страх перед возможностью подвергнуться  преследованию в широком смысле создают климат чрезмерного контроля и наблюдения. Развернутые информационные системы в области менеджмента  служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются в целях сбора информации о том, что происходит в реальности. Люди проявляют консерватизм из страха показаться лишком изобретательными, авантюристами и растратчиками ресурсов. Каждый самоопределяется не естественным путем, а в качестве потенциальной жертвы внешних темных сил, пред которыми надо быт начеку. Стратегический стиль менеджмента можно описать как «как-нибудь да выкрутимся», для постановки четких самостоятельных задач его недостаточно. Для того чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех производственных процессов, даже если в этом нет никакой необходимости. Все сводится в единое целое благодаря совершенным контрольным системам. Климат обычно холодный и рациональный. Не допускаются спонтанные действия, установка делается в основном на защиту.

«Принудительные организации»

Для организации такого типа характерны любовь к мелочам и  постоянное стремление к совершенству. Ошибки, неточности, неясности, неуверенность избегаются любой ценой. Все систематизировано и утверждено. Накопленные за много лет циркуляры, руководящие становки и указания занимают целые шкафы. Решающую роль играет иерархия и как следствие – отношения подчиненности и служебное положение. В «принудительной» организации статус приобретается по определенному положению в иерархии. [10,с. 80]

В отличие от «параноидальных» «принудительные» организации имеют  четкую направленность; рынки, на которых действует организация, тщательно отобраны; не существует смешанных концернов. Вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления «принудительные» организации не готовы к быстрым изменениям. Однако это не приводит к разрушительным последствиям, так как подобные организации, как правило, лидируют в своих отраслях, они сильнее и больше своих конкурентов. Решения в подобных организациях принимаются только после прохождения множества инстанций (это делается из страха совершить ошибку). Отойти от утвержденного плана практически невозможно.

Для того, чтобы лучше  понять «принудительны организации, нужно  принять во внимание, что они стремятся  находиться вне зависимости от обстоятельств  полностью контролировать ситуацию, используя как можно более полную информацию.

В целом такие предприятия  похожи на неповоротливых монстров. В  силу своей организованности они  продолжают функционировать долгие годы словно бы по инерции, уже давно  утратив основную идею и цель своей  деятельности.

«Драматические организации»

Как следует  из названия, обычный рабочий процесс  на этих предприятиях превращен в  драматические представления. Драматургия  важнее результата. Все гиперактивны, импульсивны, предприимчивы и непринужденны. Для принятия решения факты не обязательны. Отвага, риск и самостоятельность приветствуются. Стратегические решения служат лишь тому, чтобы укрепить самовлюбленность, ореол грандиозности человека стоящего во главе предприятия. Оно для него - сцена, на которой можно показывать различные шоу. Подчиненные действуют в том же духе. При этом остается мало времени для нормального руководства, которое считается скучным и нетворческим занятием. Поскольку происходят скачки от одного рынка к другому, невозможно разработать долгосрочную стратегию предприятия. Систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя.  Структуры такого поначалу быстро растущего предприятия не успевают развиваться, практически отсутствуют системность и контрольные механизмы. Для работников подобного предприятия  рабочий процесс превращается в непредсказуемую гонку. Человеческие отношения также нестабильны: либо работники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги. Философия руководителя проста: «Это моя фирма, что хочу, то и делаю»; «Главное, чтобы все знали, кто здесь хозяин».

Если на таком  предприятии не удастся избавиться от хаоса и организовать более  или менее нормальную работу, основанную на размеренности и порядке, то рано или поздно оно обречено на банкротство.

«Депрессивные организации» выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого  и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности  в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное – как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. Мощная бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм.

В верхнем эшелоне  руководства зачастую возникает  вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных, «эпохальных» решений давно  никто не принимал. Распространяется чувство беспомощности и бессилия. Скрытая основная мысль работников состоит в следующем: «Нет смысла пытаться изменить ход вещей, мне все равно это не удастся». Высшее руководство составляют пассивные функционеры, и при своей низкоэффективной работе они прежде всего заинтересованы в сохранении статус-кво.

В масштабе организации  доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли. Если существуют предприятия, характеризующиеся полным отсутствием сознательно проводимой стратегии, то это именно «депрессивные» организации (выдерживается привычное для всех направление деятельности). Желание удержаться в сегодняшних условиях за счет вчерашних разработок и методов работы является не осознанной минимизацией риска и издержек, а проявлением общей апатии. Вместо того чтобы проводить коренные изменения, упор делается на совершенствование деталей. Со стороны деятельность подобных организаций похожа на деятельность «принудительны» организаций, однако последние по своему размаху гораздо мощнее и увереннее.

«Шизоидные организации»

В значительной степени зависят от своих руководителей. Они кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Подобный руководитель почти лишен контактов, беспомощен в экстремальных ситуациях и скрывается под маской неприступности. Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене как и в «депрессивных» организациях). От руководства не исходит никаких четких указаний относительно работы предприятия.

Зато в организациях, которые возглавляют подобные руководители, деятельны менеджеры среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания руководителя предприятия; преследуются в первую очередь личные цели; возникают ревностно охраняемые «государства в государстве» в среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания фирмы и плодотворного сотрудничества. Информация становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыбы в воде, происходят взаимные нападки. Возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии предприятие стоит на месте.

Образ мыслей «шизоидных»  руководителей можно сформулировать таким образом: «Человеческие отношения  недолговечны, реальность слишком быстро меняется, и невозможно уследить за ней, поэтому самый надежный выход – сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей». [10,с. 83].

К особенностях этой классификации можно отнести  отождествление организации с руководителем  и применение  психоанализа в рассмотрении деятельности организации как деятельности живого организма. Безусловно, нужно отдать должное канадским исследователям. Это любопытный и во многом верный взгляд на проблему морального климата в организации. При рассмотрении деятельности группы людей всегда необходимо учитывать психологические характеристики каждого, так как рабочий процесс почти полностью состоит из межличностного общения, но все же автор считает. Что динамика группы развивается по иным законам, нежели законы развития  личности.

Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания  и укрепления.

Магура М. Организационная  культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом . 2006 №1. С 23-34:

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые  для себя образцы поведения через  подражание. Руководитель должен стать  примером, ролевой моделью, показывая  пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных  трудовых ценностей и образцов поведения  большое значение имеет обращение  не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение - важнейший инструмент пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.