Организационная культура и ее влияние на деятельность организации

2

МОСКОВСКИЙ ГОСУДОРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ

Казанский филиал

МИИТ

Курсовая работа

Отчет по практике.

Тема диплома: Организационная культура и ее влияние на деятельность организации

Выполнила: Власова Л. Г.

0863-п/МО-1121

Проверила: Матурова Э. З

Казань 2012 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………3

1.              ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЮ………………………………………………………………5

2.              Практические аспекты значения организационной культуры в организации ( ООО «рк «Калейдоскоп»)………………………………………………………………..16

2.1.              Общая характеристика  организации

(OOO «РК «Калейдоскоп»)…………………………………………………..16

2.2.              Основные направления влияния культуры на показатели деятельности организации…………………………………………………..17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….36

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………37

Введение

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Поэтому организационная культура – сегодня популярная и актуальная тема.

Кроме того, организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Цель курсовой работы заключается в изучении организационной культуры.

Задачи курсовой работы:

                  Раскрыть организационную культура и ее влияние на организацию

                  Дать характеристику ООО «Развлекательный комплекс «Калейдоскоп»

                  Изучить организационную культуру ООО «Развлекательный комплекс «Калейдоскоп»

Объектом курсовой работы является организационная культура.

Предмет курсовой работы – влияние организационной культуры на поведение организации, а не на ее развитие, на примере ООО «Развлекательный комплекс «Калейдоскоп». Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджер может оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, но для этого он должен уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Информационной базой для написания курсовой работы являлась учебная и научная литература по организационному поведению таких авторов как О.С. Виханский, Т.О. Соломанидина, и другие книги. Кроме того были использованы различные периодические издания: «Управление персоналом».

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЮ

Сущность и понятие организационной культуры. Речь прежде всего идет о перечне проблем, которые составляют основу убеждений и ценностей руководства организации. Организационная культура связана с широкой концептуальной базой, включающей убеждения людей, их взаимоотношения между собой и с внешней средой. Она покоится на психологии формирования практического опыта, представляя собой ценностные ориентиры этого опыта. В организации, характеризующейся благоприятным морально-психологическим климатом, сотрудники могут считать, что ее руководители действительно доверяют людям и успех организации кроется в их отношении к сотрудникам. Уходят в прошлое такие утверждавшиеся ранее ценности, как жесткая дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация, результат любой ценой. На смену им приходя другие ценности, как, например, самоопределение, участие, коллектив, ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творчество, децентрализация, компетентность.

Организационная культура призвана отразить отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обстоятельствам, открытости и достоверности деловой информации. Это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются. Успех работы предприятия в рыночных условиях в определяющей мере зависит от его репутации и как делового партнера. Репутация, «доброе имя» компании имеет совершенно определенное материальное выражение. Репутация предприятия определяется его надежностью как партнера, качеством его продукции и рядом других факторов, охватываемых понятием корпоративной культуры. Доверие партнеров, работников. Населения создает нормальную рыночную среду, способствующую успешной работе предприятия.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат стратегия качества производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. это система общепринятых в организации представлений и подходов к делу, формам отношений и достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других.

Разумеется, следует учитывать, что организационная культура испытывает влияние национальной культуры. Нередко именно черты и характеристики национальной культуры дают ключ к пониманию особенностей определенных элементов организационной культуры, отличающих деятельность тех или иных компаний. Национальную культуру определяют четыре группы параметров:

1.            физическая среда – люди, живущие на берегу океана, сталкиваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто живет в гористой, изолированной местности. Они более открыты и восприимчивы, более терпимы к посторонним;

2.            общие системы ценностей и верований – религия, например, во всех своих проявлениях является важным источником культуры;

3.            исторический опыт – людей, переживших многие войны и межгосударственные конфликты, отличает упорное стремление отстаивать элементы (по крайней мере отчасти), почему одни народы в своей основной массе оптимистичны, а другие – пессимистичны. Эти культурные характеристики нашли отражение в фольклоре, литературе, песенном творчестве и т.д.;

4.            уровень развития – общество имеет тенденцию к большему развитию индивидуализма по мере того, как экономика становится более зрелой.

Организационная культура проявляется через представления о ценностях. Из них выводятся нормы и правила поведения, которые влияют на конкретное поведение отдельных групп и индивидов (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Формирование организационной культуры.

Элементы организационной культуры. Организационная культура способна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и активность. Однако не всякая культура способна стать интегратором в организации: там, где отсутствуют ясные представления об организационных ценностях, где между членами организации не налажен «язык культуры», где люди не готовы разрешать конфликты, а ценности не способны объединять людей, культура не может считаться ресурсом, потенциалом организации.

К элементам организационной культуры относят такие ее параметры и свойства:

            индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;

            структура – взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

            направление – уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;

            интеграция – степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;

            управленческое обеспечение – степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;

            поддержка – уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;

            стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

            идентифицировать – степень отождествления работников с организацией;

            управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

            управление рисками – степень поощрения инноваций и принятия на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие факторы. Любая организация может быть подвергнута анализу и подробна описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Среди функций организационной культуры выделяются общие и специфические. К общим относятся функции регулирования и воспроизводства. Функции регулирования обеспечивают адаптивно-приспособительные (внешние) и интегративные (внутренние) задачи деятельности организации. Специфика адаптации проявляется в процессах приведения организации в состояние динамического равновесия с внешней средой. При этом внутриорганизационная интегрированность управленческих процессов во многом влияет на успешность адаптации. Функции воспроизводства выполняют в организации, с одной стороны, репродуктивные, стандартизирующие и сохраняющие задачи, а с другой – творческие, развивающие и инновационные.

К специфическим относятся следующие функции организационной культуры:

            охранная функция – культура служит своеобразным барьером для возникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды;

            интегрирующая функция – прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности интересов индивидуумов и отдельных групп;

            регулирующая функция – организационная культура включает неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы;

            заменяющая функция, или функция субститута формальных отношений;

            образовательная и развивающая функция;

            функция управления качеством;

            функция адаптации хозяйственной организации к нуждам общества;

            функция легитимации организационной организации деятельности.

Доминирующая культура и субкультуры. В организациях можно выделить доминирующую культуру и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, опыт их разрешения. Они связаны с региональными особенностями и спецификой отдельных подразделений. Различают вертикальные и горизонтальные субкультуры. Когда производственное отделение конгломерата обладает культурой, резко отличающейся от других отделений организации, то здесь имеет место вертикальная субкультура. Когда функциональный отдел организации (например, бухгалтерия или отдел сбыта) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. В принципе любая группа в организации может создать свою субкультуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этой группы.

Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность ее целям, укрепляет социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведения работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главным (стержневым) ценностями организации, которые активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше число членов организации разделяют ее главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (ценностей), имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общих ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Система ценностей, принятая в организации, оказывает воздействие:

            на установку четких ориентиров для принятия решений;

            создание атмосферы доверия;

            определение приоритетов в работе;

            повышение квалификации работников;

            пересечение интриг;

            определение политики в области подбора кадров.

Успешно работающие фирмы имеют четко определенную систему ценностей, которая находит отражение в их стратегии, политике и принимаемых решениях. Интересы эффективной организации требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и наиболее приемлемая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высоком уровне интеграции, позитивном восприятии конфликтов как источника развития и широком общении по горизонтали. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на повышении эффективности работы при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Роль организационной культуры в компании многоаспектна в силу многогранности самого исследуемого явления – культуры. К основным аспектам значимости организационной культуры следует отнести: 1) взаимообусловленность и диалектическую взаимосвязь организационной культуры и уровня технологии; 2) сильная организационная культура должна рассматриваться как стратегический ресурс организации, определяющий ее конкурентное положение на рынке, а также как основа для выхода организации из кризиса; 3) организационная культура способна стать проводником многих не только внутриорганизационных изменений, но и рыночных преобразований на уровне общества.

Организации будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна принимаемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они «наполняются» культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньшее внимание нужно уделять развитию формальных правил и положений для управления поведением работников. Эта задача будет решаться на уровне подсознания работника, принимающего культуру организации. Через единство в многообразии сильные культуры создают общность основополагающих принципов, которая не может возникнуть в результате централизованного управления, принятия множества циркуляров и указаний или путем массированного давления и постоянного контроля. Итог таков: сильная и мотивированная культура лучше, чем сильная, но демотивированная регламентация.

Культуру предприятия нельзя понимать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной организации существует целый ряд субкультур, характеризующихся набором правил игры, норм, принципов, неофициальных распорядков и тщательно культивируемых ритуалов дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. Носителями этих субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом отражают структуру самого предприятия: подразделения, отделы, администрация и предприятия имеют различные субкультуры.

Характеризовать культуру как сильную – вовсе не значит представлять ее как доминирующую и унифицированную, подавляющую чувства, настроения и индивидуальные различия. Сильная культура прежде всего является бесспорной и открытой. Бесспорную культуру можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число основных ценностей, которые одобряются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей прослеживаются две тенденции – гордость и стиль. С одной стороны, основные ценности представляют программу того, чего стремится достичь фирма во внешней сфере (например, на рынке или в обществе). С другой стороны, они в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации.

Способы передачи культуры. Помимо системы ориентации и программ обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это традиции, символы, язык и информация.

Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Роль информированности, знаний и поощрения. Ключевая роль высшего руководства состоит в том, чтобы создать такие условия работы, в которых работники смогут полностью раскрыть свой потенциал. Основой процесса формирования организационной культуры является эффективное управление, удовлетворение потребностей подчиненных, содействие их обучению и профессиональному развитию.

В быстро развивающейся конкурентной среде внешняя информация организации должна постоянно подвергаться проверке, совершенствоваться и обновляться. Эта работа должна стать частью деятельности каждого сотрудника, начиная с высшего руководителя. Во многих случаях процесс обеспечения связи организации с окружением начинается с создания «культуры понимания внешней среды», которая складывается из следующих элементов:

            приоритеты – сбор и распространение относящейся к делу информации должны стать приоритетом организации, частью ее культуры;

            вовлеченность – каждый сотрудник должен участвовать в этом процессе. Персонал, контактирующий с потребителем, находится на передней линии;

            концентрация внимания – организации не нужно знать все, что происходит в ее окружении, но некоторые вещи очень важны. Людям нужно знать, какая информация относится к делу и важна для успеха организации, а что можно проигнорировать;

            процесс – должны внедряться информационные технологии для обеспечения оперативного и адресного распространения информации организации, правильной ее интерпретации и поступления к тому, кто уполномочен предпринимать соответствующие действия;

            мотивация – сотрудники должны иметь мотивацию участия в информационном обмене (формальные стимулы, вознаграждения, признание).

Изменение культуры организации. Культура организации оказывается приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменения культуры организации, не отвечающей новым условиям. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Организационный кризис подвергает сомнению сложившуюся практику работы и открывает возможности для принятия новых ценностей. Смена руководства способствует введению новых ценностей.

Возможность изменения культуры организации во многом зависит от стадии ее жизненного цикла. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

1.            предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

2.            работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

3.            образ основателя (учредителя) организации и его репутация ставятся под сомнение.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроение работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

2 Практические аспекты значения  организационной культуры в организации ( ООО «рк «Калейдоскоп»)

2.1 Общая характеристика  организации (OOO «РК «Калейдоскоп»)

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Развлекательный комплекс «Калейдоскоп»

Место нахождения: 420108, г. Казань, ул. Мазита Гафури, 46

Дата государственной регистрации: 27.09.2002

Номер свидетельства о государственной регистрации: 10277715011433

Орган, осуществивший государственную регистрацию: Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №15 по Северо-Восточному административному округу.

Форма собственности – частная. Учредителем ООО «РК «Калейдоскоп» является ООО «Аква Холдинг», которому принадлежит 100% акций. Уставной капитал ООО «РК «Калейдоскоп» составляет 135250000 рублей.

Согласно уставу Общества, основным видом деятельности являются:

1.      сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества;

2.      предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию общего назначения, не включенного в другие группировки;

3.      производство общестроительных работ;

4.      строительство дорог, аэродромов и спортивных сооружений;

5.      монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;

6.      техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

7.      оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе);

8.      деятельность ресторанов и кафе;

9.      эксплуатация гаражей, стоянок для автотранспортных средств, велосипедов и т. п.;

10. покупка и продажа земельных участков;

11. рекламная деятельность;

12. производство фильмов;

13. деятельность ярмарок и парков с аттракционами;

14. деятельность спортивных объектов;

15. прочая деятельность по организации отдыха и развлечений.

Но приоритет отдается сдачи внаем собственного нежилого недвижимого имущества. Основным заказчиком OOО «РК «Калейдоскоп» является ООО «Седьмой причал». Общество осуществляет услуги по организации отдыха и развлечения.

Дополнительно к основному виду деятельности Общество осуществляет реализацию услуг аренды плoщaдeй под пpoизвoдcтвo, cклaд, oбopудoвaнныe мecтa для уcтpoeниe мecтa oбщeпитa, кaфe, мecтa paзвлeкaтeльныx услуг, тopгoвыe мecтa.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли. В соответствии с поставленной задачей Общество в период 2002–2012 гг. осуществляло различные виды деятельности, стремясь достигнуть уровня рентабельности, обеспечивающего стабильное получение прибыли в объеме, необходимом для устойчивого финансового положения.

2.2 Основные направления влияния культуры на показатели деятельности организации

Все существующие организации отличаются друг от друга, подобно снежинкам. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы. Поэтому организационная культура каждой организации уникальна.

Для изучения организационной культуры ООО «РК Калейдоскоп» и ее влияния на деятельность данного предприятия была выбрана группа сотрудников, состоящая из тринадцати мужчин и двенадцати женщин, для которой была разработана анкета. С помощью данной анкеты можно было узнать возраст, пол, должность, стаж работы в организации и общий стаж работы сотрудника. Выборка опрошенных сотрудников ООО «РК Калейдоскоп» представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Выборки характеристики сотрудников ООО «РК Калейдоскоп »