Организационная структура уплавления

Приму в новый клан *сибирский регион*      Введение.

Глава I.

 Формирование организационных  структур управления.

1.  Требования к организационным структурам управления и принципы их

формирования…………………………………………………………3

2. Формирования рациональных организационных

структур предприятия…………………………………………………5

3. Организационная структура: понятие, классификация

 основных видов и   типов……………………………………………..7

Глава II.

 Структура как основной элемент организации.

1. Понятие и сущность  организационной структуры предприятия  ..12

2. Виды организационных  структур………………………………….12

3. Типы организаций по  взаимодействию с человеком……………..14

Глава III.

 Характеристика организации – Сбербанк России

1. Характеристика предприятия……………………………………..17
2. Структура компании……………………………………………….18
3. Функции и должности предприятия……………………………....19

         Литература.

            Введение

Организационная структура  и аппарат управления любым предприятием должны обеспечивать обоснованность принятия управленческих решений, своевременность  их выработки, оперативное доведение  до исполнителей, четкую организацию  их выполнения. Правильное построение аппарата управления предприятием, простая  и четкая его структура, исключающая  лишние и параллельные звенья, являются залогом планомерной, ритмичной  работы предприятия.

Функции, выполняемые каждой структурной единицей аппарата управления, должны быть четко определены и разграничены. Четкое распределение функций по структурным подразделениям, точное определение задач, прав и обязанностей каждой структурной единицы, каждого  управленца устраняет обезличку  в работе, обеспечивает рациональную и полную загрузку всех работников аппарата управления, слаженную и эффективную его работу.

Организационная структура  управления любым предприятием представляет собой состав подразделений аппарата управления, отношения и связи  между ними в ходе выполнения процессов  управления.

В условиях становления менеджмента  в современной России, рассмотрение подобных теоретических вопросов является современным и актуальным.

Глава I. Формирование организационных структур управления предприятиями.

1. Требования к  организационным структурам управления  и принципы его формирования.

Работа предприятий и  объединений в условиях развития рыночных отношений, повышения ответственности  и заинтересованности за результаты своего труда, представления широких  прав в решении вопросов внутризаводского управления изменяет требования к организационным  структурам как одному из важнейших  элементов системы управления.

В современных условиях основные требования к системам управления сводятся к следующему:

Направленность на достижение целей. Поскольку цели являются главной  характеристикой любой производственной системы, организационная структура  должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью  установления соответствующих прав и необходимой полноты ответственности  каждого управленческого звена  за достижение поставленных перед ними задач, сбалансированности задач звеньев  одного уровня управления по отношению  к целям вышестоящего уровня, рационального  разделения и кооперации труда между  звеньями и уровнями и их взаимодействия. Это требование выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера, необходима работа над определенной стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организационной структуре необходимо предусматривать блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления;

Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделений), службы развития и т.п.;

Согласование интересов. Это требование означает, что в  силу глубокого разделения труда, пришедшего к обособлению подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. Следовательно, в организационной  структуре управления должен иметь  место механизм, позволяющий примирить  противоречия, установить разумные компромиссы, что обеспечивается введением в  оргструктуру юридической и социологической служб, организацией советов в трудовых коллективах;

Индивидуализация. Это требование означает, что для каждого характерны свои особенности, обусловленные сложившимися составом кадров, оборудования, формальными  и неформальными управленческими  связями и многими другими  особенностями. Поэтому разработка и реализация мер по совершенствованию  оргструктуры должна вытекать из ее особенностей. В этой связи всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориентировочные;

Экономичность. Это требование означает, что организационная структура  должна способствовать наиболее рациональному  осуществлению процессов управления и обеспечению максимально возможной  эффективности производства. Формирование любой системы управления, в том числе и организационных структур должно основываться на вполне определенных принципах и методах управления. В органической связи с принципами управления находятся и методы управления, которые реализуют принципы управления. Методы управления представляют собой совокупность приемов целенаправленного воздействия субъекта управления на управляемый объект, обеспечивающих координацию их действий в процессе выполнения функций управления.

2. Формирования рациональных организационных структур управления предприятиями

За основу формирования любой организационной структуры управления любым промышленным предприятием прежде всего принимаются функции управления.

Все функции управления любым  предприятием подразделяются на общие и специфические. Общие функции в свой состав включают прогнозирование, планирование, учет, контроль и регулирование. Специфические функции- это такие функции, которые призваны решать те или иные конкретные задачи управления. Любая организационная структура в конечном итоге призвана реализовывать весь комплекс специфических функций управления.

Следует отметить, что процессы, связанные с отказом от командно-административной системы управления экономикой и  переходом к формированию рыночной структуры народного хозяйства, требуют адекватных экономических  решений по реорганизации управленческих структур промышленных предприятий. Если ранее структура управления ориентировалась на выполнение установленных плановых заданий и ее элементы должны были соответствовать достижению именно этой цели, а вопросы сбыта, изучения состояния рынка производимой продукции, ее качества стояли на втором плане, то в новых условиях именно эти проблемы приобретают первостепенное значение, и уже от их решения зависят планирование производства того или иного товара, прекращение или расширение его выпуска. Принципиально новым обстоятельством в деятельности предприятий стало изменение формы собственности в результате приватизации государственных предприятий. Новые требования, предъявляемые к конструированию структур управления, создают новые цели и приоритеты.

Целью деятельности организационно-управленческих структур предприятия становится теперь создание условий для извлечения максимально возможной прибыли при обеспечении долговременной стабильной его работы. Важнейшим элементом деятельности управленческой структуры приватизированного предприятия является жесткая подконтрольность ее собственникам- акционерам. Снижение прибыльности или финансовый устойчивости предприятий может при таких условиях стать основанием для быстрой реорганизации управленческой структуры как в качественном, так и в персональном отношении. Бывшие государственные предприятия, реорганизованные в процессе приватизации в акционерные общества, получили в наследство старую систему управления. Новыми управленческими органами в соответствии с новым Уставом акционерного общества, применением которого является обязательным условием утверждения плана приватизации, стало собрание акционеров и Совет директоров. Общее собрание акционеров фактически призвано лишь утверждать наиболее важные предложения Совета директоров и отчетность акционерного общества и в силу редкого его созыва реальной управленческой функции не несет.

Учитывая же, что состав Совета директоров, регламентированный Уставом, предопределяет фактически его  контрольную функцию за деятельностью  генерального директора, а вовсе  не решение реальных управленческих задач, приходится констатировать, что к новым условиям хозяйствования предприятия переходят со старой управленческой структурой.

Это, естественно, усложняет  процесс адаптации предприятия к новым условиям жизнедеятельности, так как часто имеющийся управленческий персонал не готов к изменению своих функциональных обязанностей ни профессионально, ни психологически. И, естественно, он оказывает противодействие ( активное или пассивное) новым веяниям, затрагивающим судьбы тех или иных персоналий и требующим новых усилий от управленцев. В процессе адаптации к условиям рыночной экономики трудовым коллективам приходится осваивать новый тип экономического поведения, приспосабливать все стороны своей производственной деятельности к быстро меняющейся рыночной ситуации и запросам потребителей, соревнуясь при этом со своими конкурентами.

         3. Организационная структура: понятие, классификация основных видов и типов. 

Термин «организация»  происходит от французского слова organisation и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо.

 В менеджменте это  понятие обычно используется  для обозначения совокупности  людей, групп, объединенных для  достижения какой-либо цели с  использованием принципов разделения  труда, разделения обязанностей  и на основе определенной структуры. Понятие «структура» латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации, социальных общностей. Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, то есть имеет определенную структуру. Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределении между ними прав и ответственности. «Наилучшая» структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» или «группа – группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации. Рассмотрим три наиболее известных типа организационной структуры: традиционную, дивизиональную, или отделенческую и матричную.

 Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д. 
 
 
 
Рисунок 4. Традиционная организационная структура. 

Структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Достоинства системы проявляются в организациях с массовым или крупносерийным производством, выпускающих достаточно ограниченную номенклатуру продукции, при этом действующих в стабильной внешней среде. 
           Дивизиональная структура организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. 
Структурирование организации по отделениям производится по трем принципам: продуктовому (с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг), по ориентации на конкретного потребителя, по региональному (в зависимости от обслуживаемых территорий). 
В качестве преимуществ дивизиональных структур можно назвать: использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;Этот вид организационной структуры ориентирует на достижение конечного результата деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей конкретного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); Уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении; 
 
             

 децентрализация принятия  оперативных управленческих решений;улучшение коммуникаций; 
 
              развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов). 
 
 
Рисунок 5. Дивизиональная организационная структура

Глава II. Структура как основной элемент организации

1. Понятие и  сущность организационной структуры  предприятия

Организация - пространственно-временная  структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения  максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

2. Виды организационных структур.

Очевидным является то, что  каждая организация представляет собой  достаточно сложную технико-экономическую  и социальную систему, отражающую ее индивидуальность  и специфику. Описать  эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя  среда», «подразделение - подразделение» или «группа-группа», «индивид-организация».

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может  осуществляться с помощью механистического или органического подходов и  соответственно организация может  получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение- подразделение» реализуется с помощью  комбинаций различных типов департменизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И, наконец, на уровне  «индивид-организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалитский» или «корпоративный» характер.

Табл.1 Типы организационных  структур

3.Типы организаций по взаимодействию с человеком.

         Ранее отмечалось, что различие между организациями порождается характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключевыми среди этих переменных являются те, которые относятся к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п

а) Корпоративная организация

Корпоративная организация, или, проще, - корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. В России  корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монополии) и общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов. Поддерживая монополию на информацию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных — основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда — тенденция к уравниловке. Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй». Важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.

Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях, характеризуемый преобладанием целей организационных над индивидуальными. Создается обманчивое впечатление мощи организации и всесильности. На деле же нередко случается, что это «колосс на глиняных ногах». Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. «Коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права». Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям .В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации — в «сегодня». В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответственность.

б) Индивидуалистская организация

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях — это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива. Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», демократическим предпринимательским структурам. Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов. Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинает строиться вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создается работа. В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая. В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамкахорганизации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе. Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. Принцип меньшинства помогает устранить популизм в действиях руководства, помогает ему выработать умения слушать и убеждать других. Политиканство заменяется деловитостью и профессионализмом. В индивидуалистской организации интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации. Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, так как признается и допускается всеми ее членами. Преобладает лояльность обоим убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий.

Глава III.  Характеристика организации – Сбербанк России.

1. Характеристика предприятия.

Общие сведения.

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации  и СНГ. Его активы составляют более  четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 июня 2010 г.). По данным журнала The Banker (1 июля 2010 г.), Сбербанк занимал 43 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.

Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2010 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 49%, а его кредитный портфель включал в себя около трети всех выданных в стране кредитов (33% розничных и 30% корпоративных кредитов).

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 18 территориальных банков и более 19 100 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в Белоруссии.

Учредитель и основной акционер Банка - Центральный банк Российской Федерации (Банк России). По состоянию  на 16 апреля 2010 г., ему принадлежит 60,3 % голосующих акций и 57,6% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 32%) свидетельствует о его инвестиционной привлекательности.

2. Структура компании.

ОАО "Сбербанк" - организация  с вертикальной структурой управления, т.е. имеет несколько уровней управления. По типу - это функциональная структура. Организационная структура, показывает область ответственности каждого  отдельного сотрудника и его взаимоотношения  с другими сотрудниками, если все  взаимосвязи организационной структуры  применены правильно, то они ведут  к гармоничному сотрудничеству и  общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи. Функциональная организационная структура - это деление организации на отдельные  элементы, каждый из которых имеет  свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает  деление персонала на группы, в  зависимости от конкретных задач, которые  выполняют сотрудники.Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года.Органами управления Банка являются:Общее собрание акционеров - высший руководящий орган Сбербанка России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.сбербанк россия должностной конкурентНаблюдательный совет. Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 11 представителей Банка России, 2 представителя Сбербанка России и 4 независимых директора.Правление Банка. Правление Банка состоит из 13 членов. Возглавляет Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка.Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

3.Функции и должностные инструкции персонала предприятия.

Несмотря на то, что в  Трудовом кодексе РФ не содержится упоминания о должностной инструкции, она является важным документом, содержание которого включает в себя не только изложение трудовых функций работника, круг должностных обязанностей, пределы  ответственности, но и квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности. Поскольку порядок составления  должностной инструкции нормативными правовыми актами не урегулирован, работодатель самостоятельно решает, как ее оформить и вносить в  нее изменения. Должностная инструкция может являться приложением к  трудовому договору, а также утверждаться как самостоятельный документ. В  ОАО "Сбербанк России" должностные  инструкции работников являются приложением  к соответствующим трудовым договорам.

Ознакомимся для примера  с должностной инструкцией менеджера  ВСП:

Должностные обязанности:

1.1 Менеджер ВСП осуществляет  функции и банковские операции, а также выполняет поручения  руководства, в рамках своей  компетенции и настоящей должностной  инструкции.

1.2 Текущие обязанности  менеджера ВСП устанавливаются  заведующим дополнительным офисом  или лицом, его замещающим, в  соответствии с текущими планами  работ и настоящей должностной  инструкцией.

1.3 Менеджер ВСП своевременно  и качественно обслуживает клиентов  дополнительного офиса, соблюдает  операционно-кассовые правила, правила  работы с денежной наличностью  и другими ценностями.

1.4 Обеспечивает сохранность вверенных ему наличных денег и других ценностей.

1.5 Обеспечивает сохранность имущества, закрепленного за дополнительным офисом.

1.6. Осуществляет сдачу  в аренду индивидуальных сейфов.

1.7 Докладывает руководству дополнительного офиса о всех выявленных недостатках в работе в пределах своей компетенции.

1.8 Осуществляет работу с клиентами по открытию, закрытию вкладов (депозитов), банковских счетов клиентам - физическим лицам, а также оформление карточек с образцами подписей, снятие копий документов:

- прием документов, необходимых  для открытия счета соответствующего  вида,

- проверка надлежащего  оформления документов, полноты  представленных сведений и их  достоверности, 

- взаимодействие с клиентами  и их представителями, 

- запрос и получение  необходимой информации, проведение  оценки полученных сведений

• идентификация клиента (установление личности представителя клиента, получение документов, подтверждающих наличие у него соответствующих полномочий),
• проверка наличия у клиента правоспособности,