Организационная структура управления. 13

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭССЕ 

Организационная структура  управления

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнили:  студенты 2 курса группы Э-216

Кривоносов Артем

Мазепа Наталья

Данилова Дарья

 

 

Научный руководитель: Сабина Тимкаева

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2013

Содержание

 

Содержание 2

Введение 3

1. Теоретические основы совершенствования организационной структуры управления 5

2. Анализ негосударственной медицинской компании «МЕДИ» 17

3. Мероприятия по внедрению принципов демократического стиля руководства 22

Заключение 23

Список литературы 25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность выбранной темы состоит  в том, что сейчас, в межкризисное время, встал остро вопрос об эффективном управлении экономическими структурами. Много говорится о роли управления и необходимости повышения его эффективности. Важной проблемой организации управления является создание эффективной организационной структуры управления предприятием. При этом организационная структура управления является одним из основных факторов, существенно  влияющих на сложную и динамическую работу всего предприятия. Однако, несмотря на широкий поток информации данного рода, многие предприятия оказываются неспособными решить этот вопрос. Исследование данной темы поможет составить представление об организационной структуре управления, правильно спроектировать её, эффективно использовать потоки информации, свое время и рационально организовать процесс управления.

Цель исследования – разработка рекомендаций по внедрению наиболее совершенных организационных структур управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы совершенствования организационных структур;
2. Провести анализ степени внедрения выявленных признаков линейной структуры управления;
3. Разработать рекомендации по внедрению частично внедрённых и не внедрённых признаков линейной организационной структуры управления.

Объект исследования – система клиник МЕДИ. Одна из крупнейших негосударственных медицинских компаний России, оказывающая услуги в области стоматологии, пластической хирургии, эстетической и семейной медицины, лазерной коррекции зрения.

Предмет исследования – организационная структура управления.

 

1. Теоретические основы совершенствования  организационной структуры управления

Организационная система управления – это «скелет» организации.

Организация – управленческая деятельность, направленная на обеспечение упорядочения процесса управления в целом. Организация представляет собой распределение, как функций исполнения управленческих решений, так и функций исполнения и позволяет обеспечить основу целесообразного построения определенного органа управления, определить компетенцию его структурных подразделений. [4, с. 128]

Связь между организацией и управлением  состоит в том, что система  управления является частью организации, а организация как процесс  есть часть управления.

Организационная структура – состав управленческих подразделений предприятия, а также отдельных руководителей и их регулярные информационные взаимосвязи по совместному осуществлению управленческой деятельности. [4, с. 225]

Информационные взаимосвязи в  структуре – это прежде всего связи в подчиненности между различными уровнями иерархии (вертикальные). С верхних на нижние уровни структуры поступает командная информация, а в обратном направлении – осведомительная. Кроме вертикальных, между элементами структуры существуют и горизонтальные связи, необходимые для согласования и координации усилий подразделений и руководителей, находящихся на одном уровне управления. [4, с.226]

 Обычно организационная структура  изображается в виде иерархического  графа, элементы которого изображают  структурные единицы, а соединяющие  их дуги – отношения подчиненности  одних элементов другим.

На сегодняшний день в теории менеджмента сложилось несколько  воззрений на то, какой бывает организационная  структура управления. Рассмотрим подходы зарубежных и российских авторов к классификации видов организационных структур (см. табл. 1).

Таблица 1 Виды организационных структур [4]

Авторы	Классификация
Мескон М., Альберт М., Хдоури Ф. Основы менеджмента	Функциональная департаментализация; дивизионная департаментализация (продуктовая департаментализация, департаментализация по клиенту, территориальная департаментализация); проектная организация; матричная организация; конгломеративная организация
Дафт Р. Менеджмент	Традиционные структуры (функциональная, дивизиональная, матричная); новые структуры (командная структура, сетевая структура)
Роббинз С. П., Коултер М. Менеджмент	Традиционные организационные  структуры (простая структура, функциональная структура, дивизиональная структура); современные организационные структуры (командная структура, матрично-проектная структура, структура «без границ» (виртуальная организация, сетевая организация, модульная организация), структура обучающейся организации)
Мильнер Б. З. Теория организации	Функциональная структура, линейная структура, линейно-функциональная структура, дивизиональная структура (продуктовая структура управления, региональная организационная структура управления, смешанная дивизиональная структура); проектная структура, матричная структура
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент	Традиционная (линейно-функциональная структура), дивизиональная структура, матричная структура

Как видно из таблицы 1, спектр видов организационной структуры широк. Рассмотрим основные из них: функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная, линейная.

Остановимся более подробно на выяснении  особенностей  каждой из них.

1. Функциональная структура управления. В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам – в финансовом отделе, специалисты по маркетингу – в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку. Функциональную структуру управления смотри на рисунке 1. [5, с. 58]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 Функциональная структура управления

Функциональные исполнители: руководители служб планирования, финансов, маркетинга и т. п.

Достоинства: локальные функциональные подразделения экономичны; высокое мастерство; достижение организацией функциональных целей; удобство при производстве ограниченной номенклатуры изделий (или одного изделия).

Недостатки: медленно реагирует на изменения среды; возможно накопление нерешенных вопросов на верхних уровнях иерархии, вызывающее ее перегрузку; слабо координирована работа подразделений по горизонтали; незначительные инновации; ограниченные представления о целях организации.

Деловая ситуация: Недостатки функциональной структуры управления ощущаются многими предприятиями. К их числу относилось Натальянское речное пароходство — одна из крупнейших в России речных судоходных компаний. До недавнего времени структура управления речного пароходства строилась по четкому функциональному принципу. В пароходстве было пять вице-президентов, отвечающих за отдельные стороны деятельности. Один из вице-президентов контролировал департамент операций, коммерческий департамент и претензионную службу. Другой вице-президент контролировал финансовый, планово-экономический и маркетинговый отделы, службу обработки информации и отдел заработной платы. Третий вице-президент (главный инженер) отвечал за все технические службы. Четвертый вице-президент возглавлял отдел кадров и социальной политики. Наконец, пятый вице-президент руководил контрольно-ревизионным управлением — отделом, обеспечивающим генерального директора и Совет директоров информацией о деятельности компании.

Добиться координации в подобной структуре было весьма непросто. Генеральный директор не полагался на внутреннюю переписку и заставлял руководителей много времени проводить на совещаниях. В среднем каждому вице-президенту приходилось участвовать в трех совещаниях в неделю, занимающих в общем объеме до 10—12 ч. Как правило, крупных вопросов на подобное число совещаний не хватало, и обсуждение часто велось по мелким, частным вопросам, не требующим присутствия всех руководителей. [5, с. 62]

2. Линейно-функциональная структура.  Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления (руководитель предприятия, начальник цеха, мастер и т.п.). Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления. Линейно-функциональная структура показана на рисунке 2. [5]

 

 

 

 

Рисунок 2 Линейно-функциональная структура

Достоинства: глубокая подготовка управленческих решений; освобождение главного линейного управляющего от анализа проблем; 
возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленных целей; происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация; сохраняется проблема координации функциональных служб; недостаточная ответственность, т.к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур.

Для российских предприятий они являются основными. [5, с. 64]

3. Матричная структура управления. Образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности – производством, сбытом, снабжением. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали – управление программами и проектами, т. е. основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов. [5, с. 67]

Для разработки программы (проекта) создается матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, с другой — функциональному руководителю подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителя проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта. Структуру матричного типа смотри на рисунке 3.

 

Рисунок 3 Структура матричного типа

Достоинства: обеспечивает координацию, необходимую для выполнения двойственных требований потребителя; оперативно перераспределяет персонал между основными направления работы; позволяет принимать комплексные решения и адаптироваться к частым изменениям нестабильного окружения; дает возможность развивать функциональное и специальное мастерство; наиболее полезна в организациях средних размеров.

Недостатки: двойное подчинение сотрудников вызывает напряжение и недоразумения; забирает много времени, включает частые заседания и работу конфликтны комиссий; для поддержания равновесия власти требуются значительные усилия.

4. Дивизиональная структура. В основе лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений. Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений. [5]

Выделяют: продуктовая; региональная и ориентированная на потребителя организационные структуры управления.

Продуктовая структура. Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающем фактором успеха организации в целом. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители других функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Схему продуктовой структуры смотри на рисунке 4. [1, с. 231]

 

Рисунок 4 Дивизиональная продуктовая структура

Преимущества дивизиональной продуктовой структуры:  позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту должное внимание; достижение больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.

Недостатки дивизиональной продуктовой структуры: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Региональная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т. е. по месту расположения её подразделений. Региональная структура показана на рисунке 5. [4, с. 233]

Рисунок 5 Региональная организационная  структура управления

Преимущества региональной структуры: облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей; упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Организационная структура, ориентированная  на потребителя. Если два или более клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать эту структуру. Цель состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну группу. Организационную структуру, ориентированную на потребителя можно увидеть на рисунке 6. [4, с. 233]

Рисунок 6 Дивизиональная структура управления

Преимущества и недостатки: те же, что и у продуктовой, если учесть различия связанные с разной целевой функцией.

Достоинства дивизиональной структуры: приспособлена к быстрым изменениям в нестабильном окружении; способна удовлетворять запросы потребителя; высокая скоординированность функций; позволяет подразделениям приспосабливаться к различиям в изделиях; принятие решений десцентрализовано.

Недостатки дивизиональной структуры: менее экономична, чем функциональная структура; не требует высокой компетентности и технической специализации; ухудшает координацию работы; затрудняет интеграцию и стандартизацию

5. Линейная организационная структура. Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Линейную организационную структуру смотри на рисунке 7.

 

 
 

 

 

 

 

Рисунок 7 Линейная организационная структура

Достоинства: установление четких и простых связей с подразделениями; получение подчиненными четких и связанных между собой заданий и распоряжений; полная ответственность каждого руководителя за результаты работы; обеспечение единства действий сверху донизу.

Недостатки: руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к перегрузке руководителя; концентрация власти в верхних уровнях управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

Мы выбираем линейную организационную структуру, потому что она является логически более стройной и формально определенной. Хоть такая структура и менее гибкая, но она обеспечивает организации иерархическую подчиненность, единство распорядительства с указанием: что, кому и как делать. Линейный тип структуры придает ей устойчивость, надежность, оперативность управления.

Основными признаками линейной структуры  являются:

1. Отношения строятся по принципу подчинение – руководство;

2.   Воздействие руководителя возможно только на круг подчиненных;

3. Информация курсируется между прямыми руководителями и подчиненными;

4. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю;

5. Управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов;

6.  Согласованность действий исполнителей;

7.   Простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

8.  Высокая формальность в общении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ негосударственной медицинской компании «МЕДИ»

Объектом исследования является система клиник МЕДИ  — одна из крупнейших негосударственных медицинских компаний России, оказывающая услуги в области стоматологии, пластической хирургии, эстетической и семейной медицины, лазерной коррекции зрения. МЕДИ объединяет 19 клиник элит- и бизнес-класса в Санкт-Петербурге и Москве. Система менеджмента качества в МЕДИ сертифицирована по стандарту ISO 9001:2008.

Как сообщает сама компания, система клиник МЕДИ создана для того, чтобы нести людям качественную медицину для обеспечения здоровья, красоты и полноценного долголетия, и в своей деятельности она руководствуется такими принципами, как:

1. Ориентация на потребителя. Доверие потребителей — ключевая ценность Компании, а выстраивание долгосрочных отношений с пациентами — стратегическая задача. Компания уделяет особое внимание обратной связи с пациентами.
2. Вовлечённость персонала в реализацию задач в области качества. В настоящее время в Компании — более 1200 сотрудников. Непрерывное обучение, развитие персонала, внедрённая система внутренней аттестации обеспечивают профессиональные качества специалистов МЕДИ.
3. Системный подход к управлению. Все процессы в Компании отлажены, взаимосвязаны и объединены единым центром управления.
4. Постоянное улучшение. Компания регулярно проводит мониторинг передовых технологий и выбирает для своих пациентов наиболее надёжные, эффективные и безопасные. Она также стремится постоянно улучшать качество сервиса и предлагать пациентам лучшее для сохранения здоровья, красоты и полноценного долголетия.

Руководство Группы компаний:

Тамаз Шалвович Мчедлидзе — Главный врач Системы клиник МЕДИ, Председатель СРО НП «Медицинская Палата Санкт-Петербурга», доктор медицинских наук.

Марина Константиновна Касумова— Управляющий Группой компаний MEДИ, кандидат технических наук, мастер делового администрирования (МВА).

Так как организация является медицинской, то в её главе стоит не только грамотный управленец, но и доктор.

Рассмотрим схему управления системой клиник МЕДИ, представленной на рисунке 8. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 8 Схема управления системой клиник МЕДИ

Главный врач заведует всей системой клиник. Во главе каждой области/направления (стоматология, эстетическая и семейная медицина, пластическая хирургия, лазерная коррекция зрения) находится руководитель, наделенный всеми полномочиями   и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Однако руководитель, стоящий в главе такой области, в свою очередь, подотчетен вышестоящему руководителю, т. е. управляющему группой компаний. Управляющий группой компаний в свою очередь подотчетен главному врачу, то есть руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого. Решения передаются по цепочке сверху – вниз.

В перечень экспертов входили три  сотрудника компании:

1. Управляющий  группой компаний

2. Руководитель направления «стоматология»

3. Руководитель направления «лазерная коррекция глаз»(вторая смена)

Для того, чтобы определить насколько внедрена линейная организационная структура управления, мы провели опрос среди сотрудников данной организации. Респондентам были предложены вопросы, приведенной ниже анкеты.

Образец анкеты, по которой проводился опрос  экспертов:

1. Руководители других отделов оказывают давление на ваши действия?

2. Выполняются все поручения руководителя вашего отдела?

3. Руководитель вашего  отдела проявляет интерес к  выполняемой вами работе?

4. Руководитель вашего отдела несет ответственность за результаты деятельности вашего отдела?

5. Ваш руководитель ставит перед вами конкретные задания?

6. Есть ли в вашей компании отдел, занимающийся вопросами стратегического планирования?

7. Тесные ли отношения между руководителем и подчиненными?

8. Можете  ли вы определить эффективность  работы вашего отдела?

Предоставлен дуальный тип анкеты с вариантами ответа «да» и «нет» [2].

Получены  следующие результаты:

1 эксперт: количество ответов «да» - 8, «нет» - 0;

2 эксперт: количество ответов «да» - 6, «нет» - 2;

3 эксперт: количество ответов «да» - 6, «нет» - 2.

Результаты  приведены в Таблице 2 «Степени внедрения характеристик линейной структуры управления».

Таблица 2 Степень внедрения характеристик  линейной структуры управления

Наименование характеристик	Степени внедрения
	Внедрены полностью		Внедрены частично	Не внедрены
1. Отношения строятся по принципу подчинение – руководство	+
2. Руководитель принимает решения единолично	+
3. Информация курсируется между прямыми руководителями и подчиненными			+
4. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю	+
5. Управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов			+
6. Согласованность действий исполнителей	+
7. Простота организационных форм и четкость взаимосвязей			+
8. Высокая формальность в общении	+
Всего		5	3	0

Как видно из Таблицы 2 характеристики «Информация курсируется между прямыми руководителями и подчиненными», «управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов» и «Простота организационных форм и четкость взаимосвязей» внедрены не полностью. Оставшиеся 5 пунктов внедрены полностью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Мероприятия по внедрению линейной организационной структуры

Для 1-го частично внедренного признака «Информация курсируется между прямыми руководителями и подчиненными» рекомендуем наладить вертикальные связи. Увеличить степень контроля управления.

Для 2-го частично внедренного признака  «Управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов» рекомендуем жесткий контроль над выполнением установленного рабочего плана, поощрительные меры. Возможно пересмотреть подборку кадров.

Для 3-го частично внедренного признака «Простота организационных форм и четкость взаимосвязей» рекомендуем отрегулировать вертикальные связи, форму взаимосвязей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Как показали исследования организационной  структуры управления, практическая значимость наших рекомендаций заключается в том, что они позволяют предприятию «МЕДИ» работать более эффективно и лучше удовлетворять потребности его клиентов, а также быть более рентабельными и прибыльными.

Кроме того, исследование позволило  сделать следующие выводы:

1. Из всех организационных структур управления наиболее актуальной для системы клиник МЕДИ является линейная структура организации.

Основными признаками линейной структуры являются:

1)  Отношения строятся по принципу подчинение – руководство;

2)   Воздействие руководителя возможно только на круг подчиненных;

3) Информация курсируется между прямыми руководителями и подчиненными;

4) Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю;

5) Управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов;

6)  Согласованность действий исполнителей;

7)  Простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

8)   Высокая формальность в общении.

2. Анализ степени внедрения характеристик показал, что почти все характеристики линейной структуры управления внедрены. Лишь 3 признака внедрены частично.
3. К основным рекомендациям относятся: 1) рекомендуем наладить вертикальные связи. Увеличить степень контроля управления; 2) рекомендуем жесткий контроль над выполнение установленного рабочего плана, поощрительные меры. Возможно пересмотреть подборку кадров; 3) рекомендуем отрегулировать вертикальные связи, форму взаимосвязей.