Организационная структура управление организацией

Предмет: Теория организации.

Тема: Организационные структуры управления организации

Содержание

Введение................................................................................................................3

Глава 1. Теоретические основы организационных  структур управления организацией.........................................................................................................5

1. Особенности организационных структур управления организацией...5
2. Методы и формы построения организационных структур управления организацией..........................................................................................................10

Глава 2. Анализ организационной структуры МБДОУ “Аленушка” с. Черкех Таттинского улуса.................................................................................................18

2.1. Характеристика МБДОУ “Аленушка” ........................................................18

2.2. Анализ организационной структуры МБДОУ «Аленушка»……….…….21

2.3. Рекомендации по совершенствованию  организационной структуры управления  ДОУ....................................................................................................24

Заключение.............................................................................................................27

Список использованной литературы...................................................................29

Введение

Организационная структура управления является неотъемлемой частью организации  и относится к одной из важнейших  категорий управления. Организационная  структура управления наравне с  другими внутренними переменными  играет существенную роль в адаптации  организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности  выживать. Поэтому структура управления должна быть оптимальной по отношению  к организации и к ее внешней  среде и изменяться вместе с ними.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся  между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры  протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С  этой позиции организационная структура  это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи  между которыми обеспечивают координацию  по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все  стороны управления, т.к. связана  с ключевыми понятиями менеджмента – целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей.

Актуальность исследования. От того, насколько организационная структура управления соответствует целям и задачам фирмы, насколько она удовлетворяет потребности организации, зависит положение организации, ее успешное функционирование, финансовые результаты и возможности роста в дальнейшем.

Объект исследования – деятельность дошкольного образовательного учреждения.

Предмет исследования – организационная структура управления как форма управленческой деятельности.

Целью данной курсовой работы является изучение организационной структуры управления МБДОУ «Аленушка» с. Черкех, Таттинского улуса.

Определяя задачи, можно выделить следующие:

1. Изучить теоретические особенности организационных структур управления организацией.
2. Рассмотреть различные методы и формы построения организационных структур управления организацией.
3. Проанализировать организационную структуру управления МБДОУ “Аленушка”.
4. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ДОУ.

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных  структур управления предприятий нашли  широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера.

В отечественной экономической  литературе этой проблематике посвящены  работы А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской, М.Г. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, и многих других. Следует отметить, однако, что большинство  публикаций, появившихся в последние  годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения организационных структур управления предприятий. Это позволяет  заключить, что вопросы формирования организационных структур управления в России еще недостаточно проработаны  и требуют к себе повышенного внимания.

Глава 1. Теоретические  основы организационных структур управления организацией

1. Особенности организационных структур управления организацией

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные [8, с. 44].

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная  структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые  особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали  и горизонтали. Каждая организация  имеет свою историю, культуру, технологическую  философию и персонал. Для осуществления  их гармонического взаимодействия и  служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура  управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования  существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем  включения в них или исключения из них каких-либо подразделений  или связей [15, с. 78].

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ  могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ [8, с. 89]:

а) в зависимости от состава  структурных подразделений организации  вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса  и т.п.;

б) исходя из характера общих  функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость  в них возникает при иерархичности  построения системы управления, то есть при наличии различных уровней  управления, на каждом из которых преследуются свои цели [20, с. 31].

Б.З. Мильнер описывает: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления [13, с. 93].

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов  работ по функциям, обязанностям или  задачам; формирования соответствующих  отделов, рабочих групп и определения  индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления [16, с. 47].

Как показал в своих  трудах А.Чандлер, организационная  структура формируется под влиянием стратегии предприятия. В западной теории менеджмента под стратегией принято понимать совокупность установившихся формальных и неформальных правил и  процедур принятия управленческих решений, посредством которых все многообразие внешних и внутренних воздействий  на систему сводится к единой логике поведения для достижения поставленных целей. Структура является конфигурацией  системы управления, в рамках которой  между организационными подразделениями  распределяются установленные стратегией задачи, определяются полномочия и  ответственность руководителей, устанавливается  система должностных взаимосвязей [22, с. 167].

В результате исследования стратегий компаний стран с развитой рыночной экономикой все важнейшние воздействия были разделены на рыночные и конкурентные. К рыночным отнесены те из них, которые бывают вызваны  изменениями в предпочтениях  потребителей и структуре рыночного  спроса. К числу конкурентных – вызванные действиями конкурентов. По глубине воздействия на фирму рыночные изменения классифицированы как маркетинговые и стратегические. Конкурентные изменения – как оперативные, инновационные и стратегические. Содержательная характеристика указанных видов внешних воздействий приведена в табл. 1. Поскольку действия всех конкурентов являются следствием управленческих решений, принимаемых в конкретных рыночных условиях, то приведенные группы конкурентных воздействий одновременно являются основными элементами стратегии конкурирующих фирм. За реализацию этих компонентов стратегии в структурах управления отвечают разные иерархические уровни: оперативный менеджмент, инновационный и предпринимательский (стратегический).

Таблица 1 Классификация видов воздействия на предприятие

Согласно классической теории организации, с выводами которой  по данному вопросу согласно большинство  менеджеров, формирование структуры  организации осуществляется сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа  с последовательностью элементов  процесса планирования. Вначале осуществляется разделение организации на широкие  сферы, затем ставятся конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие  задачи, - а потом составляются конкретные правила  [24, с.198].

В действующих организациях к процессу изменения организационной  структуры следует относиться как  к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время  успешно функционирующие организации  регулярно оценивают степень  адекватности своих организационных  структур и изменяют их так, как этого  требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля [19, с.126].

Традиционный классический и частично поведенческий подходы  к формированию оргструктуры управления предполагают осуществление следующей  схемы работ:

• определение целей и установление на основании этих целей спецификации работ, подлежащих выполнению;

• установление необходимых функций по обеспечению эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью, их количества, состава и характеристики каждой;

• разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям;

• установление комплексов функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава;

• выявление степени централизации и децентрализации выполнения функций управления;

• формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкции и положений;

• установление правильных взаимоотношений между работниками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства;

• организация труда непосредственно на рабочих местах в каждом производственном подразделении [25, с.172].

Потребность в координации  деятельности различных подразделений  организации требует создания оргструктуры управления, состоящей из разных уровней  подчинения - высшего, среднего и низового.

Стоит отметить, что проектирование организационных структур на современном этапе таит в себе некоторые сложности - очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. А если учесть, что, помимо прочего, необходимо еще и учитывать и постоянно соблюдать вышеописанные требования, то “подводные камни” проектирования организационных структур выливаются во вполне серьезные трудности, время от времени требующие определенной корректировки структуры в различных аспектах жизнедеятельности предприятия.

1.2. Методы и формы построения организационных структур управления организацией

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может  быть представлена в виде задачи формального  выбора наилучшего варианта организационной  структуры по сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рационального  управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений [15, с. 104].

Э.А. Уткин выделяет следующие взаимодополняющие методы [19, с. 56]:

• метод аналогий - состоит в применении организационных форм и механизмов управления. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производством организаций и определение границ и условий их применения.

• экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации с помощью квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы определить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также в выработке рациональных решений по   формированию и перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рационального управления из заключения экспертов, а также обобщение и анализ наиболее передовых тенденций в области управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выработки отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных данных статистико-математическими методами.

Особое место среди  экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей  организации. Этому предшествует разработка организационных решений, направленных на устранение  организационных проблем, отвечающих принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественной оценки эффективности организационных структур [12, с. 97].

• метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их качественные формулировки. При его использовании чаще всего  выполняются следующие этапы:

• разработка системы (дерева) целей, представляющих собой структурную основу для увязки всех видов деятельности исходя из конечных результатов;

• экспертный анализ предлагаемых вариантов предлагаемой организационной структуры с точки зрения достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

Составления карт прав и  ответственности за достижение целей  для отдельных подразделений, так  и по функциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижение которых  несется ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, конкретизировать).

• метод организационного моделирования представляет собой разработку математических и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являясь основой построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур. Есть несколько типов организационных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

• графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие графические отображения распределения функций, полномочий ответственности, дающие возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные группировки  взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения ответственности между различными уровнями руководства  и т.п.

• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в различных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты -  заранее спланированные перестройки организационных структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно смоделированные принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников.

• Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами характеристик организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной  структуры управления должен быть основан  на совместном применении охарактеризованных выше методов.

Как известно, метод исследований определяется целью и задачами, которые  ставит перед собой исследователь, и, конечно, мощностью инструмента, которым он располагает [12, с.166].

Методология подхода основана на разработке системы формальных моделей, описывающих отдельные аспекты  функционирования организаций, и последующем  анализе этих моделей, например, экспертными  методами [9, с.15].

При системно-ориентированном, ситуационном подходе все методы (модели) можно условно разделить на две группы  [10, с.115].

К первой относится группа моделей, описывающая поведение  системы при выполнении какой-либо функции управления - прогнозирования, бизнес-планирования, контроллинга. Это, в первую очередь, оптимизационные  модели и методы исследования операций - задачи распределения, размещения, управления запасами и т.д. К этой же группе относятся модели, разрабатываемые для анализа и совершенствования организационных структур управления, у которых учитывается иерархический принцип построения структур, процессы координации, декомпозиции, агрегирования [27, с.17].

Вторая группа - моделей  основана на рассмотрении процедуры  принятия решений менеджментом. При  ситуационном подходе принятие стратегических и тактических (оперативных) решений  составляет основу функционирования организации; Примерами таких моделей являются - Байесовская модель (теория статистических решений), модели, основанные на теории полезности, теории выбора; других теориях  динамического программирования [14, с.18].

Принципы классической школы (специализация, единство распорядительства, баланс прав и ответственности, контроль и др.) и ее административные модели (линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные), которые относятся  к группе механистических моделей  организации как полностью рациональной системы, не исчерпали своих возможностей и считаются широко используемыми  и эффективными в практике управления [4, с.221].

Образование подразделений  по видам функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы) [20, с.238].

В отличие от механистических  моделей систем в поведенческих  и системно-ориентированных моделях  при формировании организационных  структур управления углубленно прорабатываются  социально-психологические аспекты  организационного поведения, связанные  с формированием «организационной модели» и созданием социальных механизмов «лидерства».

Для проектирования гибких оргструктур управления используют методику реинжиниринга. Ее использование  позволяет осуществить проектирование новой оргструктуры путем последовательного  выполнения ряда этапов работы. 

Реинжиниринг включает в  себя обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг.

На этапе обратного  инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую  организацию, идентифицируют и документируют  ее основные хозяйственные процессы (бизнес-процессы).

Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования  информационных технологий и перемен  в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и  т.д.

Следует отметить, что разработка организационной структуры является прерогативой ее высшего руководства  и одним из этапов стратегического  планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется  ориентации на максимально возможное  удовлетворение требований потребителей.

В большинстве случаев  решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам  организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка  структуры или разработка нового проекта.

Принципы построения гибких стратегий и структур изложил  Г. Форд в период возникновения рынка  автомобилей. Он утверждал, что: чрезмерная жесткость и зарегламентированность создают волокиту и мешают быстрому внедрению идей по усовершенствованию хозяйственных операций; руководитель полностью несет ответственность  за работу своего подразделения и  должен иметь неограниченные полномочия по принятию решений; организационная  структура не подразумевает существование  штатного расписания и должностных  инструкций, поскольку каждый сам  должен создавать себе место в  соответствии со своими способностями  и выполнять обязанности, необходимые  в данный момент; служебные отношения  опираются не на формальную иерархию, а на свободу установления любых  необходимых контактов между  сотрудниками. Структуры, построенные  в соответствии с указанными принципами, обеспечивали требуемую быстроту принятия решений и эффективное управление небольшими предприятиями, руководство  которыми строилось не на четкости разделения задач, а на общей организационной  культуре группы единомышленников.

В теории управления правила  построения структур, позволяющие обеспечить эффективность компаний, были сформулированы классиками управления А.Файолем, Ф.Тейлором, Г.Эмерсоном [6, с. 78]. Кратко эти правила можно изложить в следующем виде: • отсутствие дублирования функций подразделений, • соответствие иерархии целей подразделений целям всей компании, • единство руководства для каждого сотрудника, • соблюдение норматива управляемости, • минимизация количества уровней иерархии, • централизация, обеспечивающая принятие решений на минимально низком уровне иерархии с необходимой компетенцией.