Организационное поведение. 4

Д. Ушакова. HR как проводник изменений  в  организации.

1 часть.

 

 

Введение

 

 

1.Причины изменений в организации.

 

Любая организация  всегда испытывает давление внешней  среды. Оно может быть постоянным (например, со стороны бюрократических  организаций) либо изменчивым и неопределенным, когда организации необходимо реализовать товар или услуги потребителям. Неопределенность усиливается из-за того, что свои требования к продукции организации постоянно меняют, особенно в условиях жестокой конкуренции.

Адаптация к изменяющейся внешней среде требует от высшего органа управления организации гибкости, которая выражается в изменениях. Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Разумеется, изменения назревают и тогда, когда, в силу каких-то обстоятельств, предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

Вместе с  тем в организации должны чутко  относиться к появлению внутренних напряжений, не связанных с воздействиями внешней среды. Например, с приходом новых специалистов, владеющих передовыми знаниями и навыками, может измениться технологический процесс или система контроля. Приобретение нового оборудования обычно меняет как технологическую цепочку, так и социальную структуру организации.

 

 

Таким образом, изменениям в организации подлежат:

 

Во  внешней среде организации:

 

• Изменения в эффективности работы организации (финансовые, экономические, социальные показатели, проецирующие связь с окружающей средой, выполнение компанией миссии и задач и использование новых возможностей).

 

Выработка и реализация новой стратегии  организации (более глубокое проникновение  на рынок, расширение границ рынка, развитие ассортимента, диверсификация)

 

• Изменения в престиже и репутации организации в деловых кругах и в обществе.

 

Вхождение в профессиональные ассоциации, государственные  программы, переход руководителей  в органы управления, когда организация  тем самым меняет свой имидж на внешнем рынке.

 

Во  внутренней среде организации:

 

• Изменения в применяемых технологиях (оборудование, орудия производства, материалы и энергия, технологические процессы).
• Изменения в организационных структурах и управленческих процессах (внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы).
• Изменения в организационной культуре (ценности, атрибуты, стиль руководства).
• Изменения в людях (руководство и персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе).

 

Самые сильные  изменения — это изменения  в стратегии, когда происходит выход  компании на новый рынок, будь то старый продукт или расширение ассортимента.

Во внутренней среде организации среди масштабных изменений хочется выделить смену  организационной структуры. Потому что организационная структура по своей сути это конкретные люди, с их связями, опытом, привычками.

Все остальные  изменения, безусловно, тоже являются важными, существенными, но происходят с меньшими потрясениями.

 

2. Факторы,  влияющие на скорость проведения изменений.

 

Есть 3 фактора, которые влияют на скорость изменений:

• Масштаб изменений, их длительность/сложность. Например, разработка амбициозной стратегии и её реализация, масштаб минимум 1 год. Если мы хотим изменить организационную структуру и сделать её действительно работающей, то есть довести её до функционала, до регламента взаимодействия, то на это уйдет не менее 4 месяцев. Если мы хотим изменить систему мотивации, то нужно приготовиться к тому, что изменения будут происходить около 6 месяцев.

 

• % сотрудников, попавших под изменения. Понятно, что если изменения происходят в одном подразделении, то скорость будет одна, если они касаются всей организации, то скорость будет другой.

 

• Стиль управления или подход к реализации изменений со стороны руководства. Это персональное влияние лица, принимающего решение. 

 

В этой связи  интересна Формула Изменений (Бекхард и Харрис, 1987)

 

С = А x В x D > X

Где:

С – changes_Изменения

A – aggression_Неудовлетворенность текущим положением дел

В – build_ Желание внести предложенные изменения или достичь конечного состояния

D - destruction_Минимальный риск и разрушительные последствия (практичность)

Х – «Стоимость» изменений

 

Показатели  неудовлетворенности (А), желания внести изменения (В), практичности (D) находятся на одной чаше весов, на другой — так называемая ценность изменений (Х), т.е. объективные и субъективные впечатления.

 

Пример:

1. Сотрудник не удовлетворен текущим положением дел, он понимает, что надо что-то менять.
2. Он желает внести предложенные изменения, он видит конечное состояние, он мотивирован на эти изменения, не просто готов к ним, но готов что-то сделать
3. Он оценивает, что изменения произойдут, но риск не является критичным, т.е. риск будет минимален и последствия будут преодолены быстро, тогда сотрудник готов поддерживать изменения.

 

Если один из показателей A, B, D равен нулю, то понятно, что количество сопротивления будет больше, чем возможность изменений.

Итак, для сотрудника факторы A,B и D должны перевешивать предполагаемые затраты,  в этом случае он будет поддерживать изменения. 

Т.о. ситуация для  изменений должна «созреть», ее необходимость  для сотрудников стать актуальной, острой. 

 

3.Подходы  к внедрению изменений.

 

Cкорость внедрения изменений напрямую связана с подходом, который выбирает организация. Можно выделить 2 основных подхода – революционный и эволюционный.

 

1) Революционный подход.

Революция (от позднелат. Revolutio - поворот, переворот, превращение, обращение) — глобальное качественное изменение в развитии природы, общества или познания, сопряжённое с открытым разрывом с предыдущим состоянием.

Совокупность  большого числа или комплекса  реформ, проводимых одновременно с  целью изменить основы социального  строя.

 

Здесь мы говорим  о революции в масштабе компании как «государства». Ключевое в революционном подходе — это совокупность большого числа изменений, которые происходят одновременно. Т.е. изменения происходят быстро и на многих уровнях управления.

 

При внедрении изменений этот подход проявляется в:

 

• Волевых решениях руководства. Решения принимаются одним человеком или ограниченным кругом лиц.
• Вертикальных коммуникациях (сверху — вниз), при этом информация дозируется. На каждом уровне можно представить систему «кранов», то есть информация тщательно пересматривается и на следующий уровень управления она может доходить в меньшем количестве.
• Смене руководителей, ключевых сотрудников. Это происходит, как правило, без объяснения причин.
• Коротких сроках внедрения новых правил, регламентов и процедур. Например: мы разработали новую организационную структуру и в течение месяца перевели всех в новые должности без собеседований с людьми. Зачастую людям не объясняют, в чем состоят изменения их задач. Им говорят: читайте документы и работайте в новом формате.
• Непоследовательности действий. То есть решения могут как приниматься, так и отменяться.

 

Причины, по которым  руководители внедряют изменения революционным  путем:

 

Авторитарный  стиль управления. Руководители, работающие в данном стиле, при внедрении изменений идут путем еще большего «укрепления вертикали власти». Решения принимаются единолично либо в «узком кругу», далее «спускаются» через систему регламентов.

 

Страх руководителя перед возможным сопротивлением сотрудников. Руководитель понимает, что сопротивление будет, но в силу своих индивидуальных особенностей  у него не хватает мотивации или внутренних сил для того, чтобы начать открытые действия. В этом случае руководитель формирует команду «последователей», которым он безраздельно доверяет и которые лояльны ему, но часто не самим изменениям.

Выбор поведения  по принципу «обороны». Опасаясь накала эмоций,  руководитель стремится  взять ситуацию под контроль, действует  через лояльных ему руководителей, тем самым, ограничивая себя в получении полной информации о ходе изменений и возможности влиять на процесс. Между руководителями и сотрудниками выстраивается такого рода псевдокоманда, которая обладает правом вето, имеет всю информацию, имеет возможность подавать её дозированной, имеет возможность влиять на факты и т.д.

 

Недостаток опыта внедрения изменений, действие по принципу «ввяжемся в бой, а там посмотрим». В этом случае руководитель действует достаточно открыто, но есть и обратная сторона: он действует методом «проб и ошибок», бывает непоследовательным, часто отменяет ранее принятые решения. Что происходит в результате? Люди сначала готовы его поддержать, они включаются в процесс, предлагают свои идеи, но через некоторое время отступают и наблюдают за происходящим процессом со стороны. Т.е. находят себе тихое спокойное место, в котором можно переждать эту «бурю».

 

Конечно, сотрудники будут работать в изменившихся «революционных»  условиях, если им дорого рабочее место. Но их поведение в этом случаем  можно трактовать как подчинение, а не поддержку и лояльность. Второй аспект, который является важным следствием революционного пути — это ответственность за результат изменений, возьмут ли ее на себя сотрудники?  Как правило, в этом случае ответственность всегда остается за руководителем.

Конечно, если изменения  будут успешными, тогда коллектив присоединится. Если же успеха у изменений не будет, то виноват руководитель.

 

Безусловно, бывают бизнес-ситуации, которые связаны  с выживанием компании и тогда  такой подход является оправданным. Но если мы говорим о масштабных изменениях, о том, что изменения должны быть внедрены и поддерживаться ежедневной деятельностью сотрудников, то революционный подход имеет свои ограничения.

 

2) Эволюционный подход.

 Процесс изменения системы посредством использования информации, преобразования и саморегуляции (адаптации к новым условиям).

Здесь мы должны говорить о развитии социальных систем. Есть много исследований, которые  подтверждают, что при достаточном  количестве информации, при возможности  принимать решения, организационные  системы способны к саморегуляции, т.е. к адаптации в новых условиях.

 

 

 

При внедрении изменений этот подход проявляется в:

 

• Прозрачности намерений руководства, коммуникациях с обратной связью. Т.е. мы говорим сотрудникам о том, для чего мы проводим изменения, какую роль эти изменения играют в сегодняшнем состоянии дел в компании, что произойдет, если мы их не будем проводить. А также готовность принимать от сотрудников обратную связь.
• Вовлечении сотрудников в процесс изменений на всех уровнях организации. Это возможность войти как в проектные команды, так и возможность апробировать новые навыки, новые знания без страха быть уволенными. Т.е. возможность сделать ошибку.
• Последовательности действий , «step by step». Это последовательное продвижение, с корректировкой своих действий.

 

4. Сопротивление изменениям.

 

Несмотря на важность перемен, многие люди отвергают  их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под  угрозу привычные идеи и мнения. Причин для этого много: разочарования, связанные с неудачным прошлым опытом, страх перед неизвестностью, недоверие, отсутствие информации, недостаточная связь с корпоративной культурой и другие.

 

В организации  существует два типа людей:

Люди, убежденные, что они — жертвы перемен. Они  сопротивляются, злятся и нередко впадают в депрессию.

Люди, которые  полностью поддерживают перемены, разрабатывают  и реализуют их.

 

Есть много причин, по которым люди сопротивляются переменам. Приведем здесь этот список из тридцати двух причин:

1.Гомеостаз: перемены для природы — неестественное состояние.

2.Бремя доказательств: презумпция в пользу сохранения статус кво: доказывать свою правоту должны сторонники перемен.

3.Инерция: требуется значительная энергия, чтобы изменить курс.

Удовлетворенность: многим людям нравится существующее положение вещей.

4.Незрелость: предпосылки для перемен еще не созрели, время не пришло.

5.Страх: люди боятся неизвестного.

6.Собственные интересы: перемены могут быть хороши для других, но не для нас.

7.Недостаточная уверенность в себе: мы не готовы к новым вызовам.

8.Шок будущего: перемен слишком много, и мы начинаем им сопротивляться.

9.Тщетность: перемены представляются нам поверхностными, косметическими, иллюзорными. К чему суетиться?

10.Нехватка знаний: мы не знаем, как и что менять.

11.Человеческая природа: люди склонны к конкуренции, агрессивны, завистливы, эгоистичны, не склонны к альтруизму.

12.Цинизм: мы подозреваем, что у инициатора перемен свои интересы.

13.Порочность: перемены привлекательны, но мы боимся, что непредусмотренные последствия перемен будут опасными. 14.Гениальный индивид против групповой посредственности: те из нас, кого не отличает высочайший интеллект, не могут оценить мудрость перемен.

 15.Амбиции: влиятельные люди не желают признать, что они ошибались.

16.Сиюминутная ориентация: люди хотят получить результат немедленно.

17.Близорукость: мы не способны увидеть, что в перспективе перемены полезны для нас.

18.Лунатизм: большинство из нас не понимают, какой дорогой идут.

19.«Снежная слепота»: групповое мышление, конформизм.

20.Коллективные фантазии: мы часто не учитываем реальный опыт и находимся в плену предвзятых мнений.

21.Внутригрупповой шовинизм: мы правы, а те, кто хочет перемен, — заблуждаются.

22.Заблуждение исключительности: перемены могут работать для других, но мы от них отличаемся.

23.Идеология: у нас разное мировоззрение и ценности.

24.Институционализм: индивиды могут меняться, а коллективы — нет.

25.Natura no facit saltum — Природа не любит скачков. 26.Добродетель сильных: кто мы такие, чтобы ставить под сомнение решения лидеров, которые выбрали нынешний курс.

27.У перемен нет опоры: меньшинство решительнее защищает статус кво, чем большинство — перемены.

28.Детерминизм: успешные перемены по плану невозможны — все идет естественным путем.

29.Научность: уроки истории — это наука, которая не имеет отношения к практике.

30.Привычка.

31.Деспотизм обычая: идеи агентов перемен воспринимаются как упрек обществу.

32.Бездумность.

 

Многие подобные реакции могут полностью остановить процесс перемен, если на них не будет  адекватного ответа. Часто можно  выделить следующие шесть стадий сопротивления переменам:

 

Пассивность. Люди информированы о новых планах, но реакция на них сдержанная и неопределенная.

Отрицание. Люди настроены скептически, считают предложенный план перемен необоснованным. Это часто выражается в таких комментариях: «Что за нелепая идея? Кто ее выдумал? Это точно не будет у нас работать».

Злость. Если планы продолжают реализовывать, люди злятся и уходят в тень.

Переговоры. Люди пытаются прийти к компромиссу (при помощи переговоров), соглашаясь на минимальные перемены и частично принимая программу перемен.

Кризис. План продолжает реализовываться по полной программе, работа над ним завершается, людям приходится соглашаться на пере мены. Результат — пассивное поведение тех, кто не принял перемены, а иногда — депрессия.

Принятие. Перемены уже стали элементами рабочего процесса. Теперь вы часто слышите: «Да, это работает! Надо было еще раньше начинать».

 

Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости  от его силы и интенсивности:

Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;

Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

После идентификации  причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его  преодоления.

5.Методы преодоления сопротивления изменениям.

 

Каким образом  разработать стратегию преодоления  сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос не просто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления  изменениям:

1. Учет причин поведения личности в организации:

• принимать  в расчет потребности, склонности и  надежды тех, кого затрагивают изменения;

• демонстрировать  получение индивидуальной выгоды.

2. Значение авторитета руководителя:

• достаточный  авторитет — формальный или неформальный;

• достаточные  власть и влияние.

3. Предоставление информации группе:

• соответствующая  информация, относящаяся к делу и  достаточно важная.

4. Достижение общего понимания:

• общее понимание необходимости изменений;

• участие в  поиске и трактовке информации.

5. Чувство принадлежности к группе:

• общее ощущение причастности к изменениям;

• достаточная  степень участия.

6. Авторитет группы для ее членов:

• согласованная  групповая работа для снижения противодействия.

7. Поддержка изменений лидером группы:

• привлечение  лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

8. Информированность членов группы:

• открытие каналов  связи;

• обмен объективной  информацией;

• знание достигнутых  результатов изменения.

Рассмотрим  содержание этих факторов подробнее.

Учет причин поведения личности в организации. Поведение и склонности личности в организации являются следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, равно как и воздействие организации. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.

Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Обычно в организациях руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Но независимо от этого непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния.

Предоставление информации группе. Деятельность, обусловленная сильным стремлением к изменениям, может быть стимулирована предоставлением определенной группе необходимой информации относительно ее самой и ее стиля работы. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется информация о том, как действует группа, особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.

Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы их необходимости, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов.

Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне. Степень участия в этих условиях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных представителей группы, включая представителей от профсоюзов и руководства. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Как указывалось ранее, это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.

Авторитет группы для ее членов. Чем авторитетней группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.

Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Во многих программах подготовки менеджеров обучение ошибочно ведется с отрывом от работы, при этом игнорируется тот факт, что этот менеджер продолжает быть членом, как минимум, двух групп: рабочей группы, состоящей из его подчиненных, и рабочей группы, включающей в себя руководителей одного с ним уровня, ответственных перед одним и тем же вышестоящим руководителем. Таким образом, процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают, такой конкретной информации и не имеют обратной связи.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы пpеодоления сопротивления изменениям:

• информирование и общение;

• участие и  вовлеченность;

• помощь и поддержка;

• переговоры и  соглашения;

• манипуляции  и кооптации;

• явное и  неявное принуждение.

Ниже мы рассмотрим пути и условия успешного осуществления этих методов, однако предварительно представим результаты анализа в табл. 17.

Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.