Организация эффективной работы менеджера

Организация  эффективной работы менеджера

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 2

1. ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ И ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА 5

1.1.Стиль руководителя и эффективность управления. 5

1.2. Власть и личное влияние руководителя. 14

1.3. Самоменеджент или организация личной работы руководителя. 24

2. ОСОБЕННОСТИ ЛИЧНОСТНО-ДЕЛОВЫХ ХАРАКТЕРИСТИК РУКОВОДИТЕЛЯ 30

2.1. Составляющие имиджа менеджера. 30

2.2. Система личных ресурсов управленца. 36

2.3. Характеристика основных методов воздействия руководителя на подчиненных. Совершенствование авторитета и методов работы руководителя с коллективом. 56

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 62

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 66

ПРИЛОЖЕНИЯ 70

ВВЕДЕНИЕ

Успех деятельности любой организации напрямую связан с характером руководства, отношениями, которые складываются между руководителями и подчиненными. По мнению западных менеджеров насколько невозможно нормально  управлять производством без  знания экономики и права, настолько  невозможно руководить людьми без знания социальной психологии и психологии управления.

Одной из ключевых проблем в психологии управления является проблема лидерства и руководства. Понятия «лидер» и «руководитель» имеют в содержании много общего. Тот и другой организуют, побуждают группу на решение стоящих перед нею задач, определяют выбор способов и средств их решения. Вместе с тем, эти понятия далеко не тождественны. Отсутствие знаний, в чем состоит различие между лидерством и руководством мешает руководителю на практике правильно построить свое управленческое поведение.

Выбор тех  или иных способов воздействия осуществляется руководителем на основе анализа  конкретной ситуации. На этот выбор  помимо объективных условий ситуации оказывает влияние и психологические  особенности руководителя. Они определяют комплекс систематически используемых руководителями методов принятия решений, воздействия на подчиненных, общения  с ними, т.е. стиль руководства.

Совокупность  личностно-деловых качеств, присущих руководителям, можно разделить  на три группы: профессиональные, личностные и деловые¹.

Профессиональные  качества – компетентность в соответствующей и смежных профессиях на основе высокого уровня образования, опыта, знания соответствующей и смежной профессий, широты взглядов, эрудиции; постоянное стремление к самосовершенствованию, приобретению новых знаний; поиск и внедрение новых форм и методов работы с персоналом, помощь окружающим в обучении; умение действовать по плану.

Личностные  качества – высокие этические нормы; физическая и психологическая выносливость, умение нейтрализовать последствия стресса;  высокая внутренняя и внешняя культура; доступность, доброжелательность, добропорядочность;  эмпатичность; визуальная привлекательность.

Деловые качества – умение организовать деятельность и выполнять основные функции управления; здоровое честолюбие, стремление к власти, лидерству, независимости при любых обстоятельствах, завышенный уровень самооценки, активность, напористость в движении к цели, умение отстаивать свои права; коммуникабельность, обаятельность, умение получить кредит доверия, убедить и повести за собой; креативность, инициативность, оперативность в решении задач, умение определить приоритетные направления деятельности, сконцентрироваться на них или легко перестроиться; самообладание, самоконтроль, планирование рабочего времени, управление взаимоотношениями с окружающими; стремление к инновациям, готовность идти на обоснованный риск, умение увлекать за собой подчиненных.

Актуальность  этой   проблемы   обуславливается   тем,   что   характер взаимоотношений  во   многом   определяется   способностью руководителя  учитывать  на  практике  динамику  восприятия,   понимания   и отношения к нему подчиненного коллектива. Для этого  необходимо  формировать у руководителя рефлексивное отражение восприятия подчиненными  его  основных качеств, без чего деловое и межличностное общение будет  малоэффективным.

Целью нашего исследования является изучить организацию эффективной работы менеджера.

В процессе написания  работы мы поставили перед  собой следующие задачи:

1. изучить основные требования к руководителю стили руководства и особенности эффективности управления;

2. рассмотреть  понятие власти и личное влияние руководителя;

3. охарактеризовать  самоменеджент как организацию личной работы руководителя;

4. изучить  составляющие имиджа менеджера;

5. изучить  систему личных ресурсов менеджера;

6. проанализировать  основные методы воздействия руководителя на подчиненных.

Объектом исследования является: влияние личностных характеристик на эффективность управленческого процесса.

Предмет: особенности организации эффективной работы менеджера.

Методы  исследования:

1. изучение, обработка и анализ научных источников по проблеме исследования;
2. анализ научной литературы, учебников и пособий по психологии, менеджменту, управлению персоналом.

       Теоретическая база исследования. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами управления коллективом, а также изучением личностно-деловых качеств руководителей таких как: Коломинский Я. Л., Красильников М.Е., Кричевкий Р.Л., Лебедев Д.И., Липсиц И., Михеев В.И., Обозов Н.Н., Щекин Г.И., Паниотто В. И., Шекшня С.В. Шкатулла В.И., Яшина Л. Л. и др.

Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературных источников и приложений.

1. ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ  И ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

1.1.Стиль руководителя  и эффективность управления.

Общей чертой управленческой деятельности руководителя является право легитимно диктовать, навязывать свои волю, мнение объекту  управления через систему административных, экономических, властных механизмов.

Независимо  от формы собственности предприятия  руководитель, с одной стороны, объективно встроен в систему государственной  власти, которая видит в его  деятельности поддержку политического  режима, источник налоговых поступлений, фундамент социальной стабильности. С другой стороны, руководитель подчинен экономическим законам, вынужден искать рынки сбыта, минимизировать издержки, уплачивать налоги, искать клиентов и  бороться с конкурентами. Успехи или  неудачи в деятельности учреждения напрямую зависят от эффективности  и правильности принимаемых им решений. Предприятие может быть даже планово-убыточным, но это не ведет к изменению  стиля руководства.

Сущностное  отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально  значимых, затрагивающих интересы множества  людей решений и ответственности  за их правильность и эффективность  перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также  влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Важно  подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств.

В стиле  управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так  и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют  его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно  проявляющееся в различных ситуациях»². Традиционно исследователи различают три классических стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Разумеется, существующие стили есть только абрис множества оттенков и специфики управленческого взаимодействия.

При анализе  стилей руководства ряд авторов  находит больше всего негативного  в авторитарном стиле руководства. Авторитарность лежит в основе абсолютного  большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию  во всех вопросах порождает хаос и  в конечном счете отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему  самому. Недовольные и обиженные  подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники  не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия  им чужды, при малейшей возможности  они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

В современной  интерпретации авторитарный стиль  имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений  и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать  ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным  в кризисных ситуациях, а также  в условиях низкого профессионального  уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты).

Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский. Он предполагает обращение с подчиненными, как  с «детьми» и их трудовую мотивацию  опосредует через личную зависимость  от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости  от «благосклонности» руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть никому не делегируется и концентрируется у руководителя, который «царь, бог и воинский начальник». Этот стиль управления характерен для традиционного общества, и по наблюдениям автора по-прежнему широко применяется в Казахстане, особенно в сельских районах.

В последнее  время оценки стилей управления среди  исследователей в значительной степени  изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали  преимущественно негативно, а демократический  считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален  тот стиль управления, который  приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется  субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам.

Российский  психолог Р. Шакуров отмечает, что  каждое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности³. Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит прежде всего от объективных внешних условий и факторов.

Поскольку существует множество взглядов на стили  управления, то с точки зрения результатов  необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под  влиянием случайностей.

С нашей  точки зрения не существует универсального, наилучшего стиля управления. Нелинейность развития социальных событий и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей, особенно на среднесрочный и долгосрочный периоды, требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа  объективных ограничений и субъективных возможностей их преодоления, прогнозирования  последствий принятия решений. Иначе  говоря, современная ситуация требует  от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки  вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой подход нами обозначен как  индивидуально-ситуативный стиль  управления.

Сущность  индивидуально-ситуативного стиля  управления⁴.

На становление  такого стиля влияют состояние окружающей среды, профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, методы стимулирования, жизненный  и производственный опыт, ценностные ориентации.

Выстраивание  управленческого поведения и  индивидуально-ситуативного стиля  руководителя зависит от социальных требований и адекватности реакций  на окружающие факторы.

По причине двойной направленности взаимодействия между профессиональным поведением и окружающими обстоятельствами люди являются и продуктом, и производителем своего окружения⁵. Познавательные, аффективные и другие личностные факторы и события окружения руководителя работают как взаимозависимые детерминанты. Человек формирует идеальный образ определенной поведенческой реакции через анализ поведения модели, и далее эта информация служит позитивным ориентиром в его управленческой деятельности. Концепция самооценки эффективности относится к умению людей осознавать свои способности, к навыкам выстраивать поведение, соответствующее ситуации. Самооценка эффективности влияет на формы поведения персонала. Люди с высокой самооценкой (самоэффективностью) прилагают больше усилий для выполнения сложных дел, чем люди, испытывающие серьезные сомнения в своих возможностях. Высокая самооценка, связанная с ожиданиями успеха, ведет к позитивному результату и способствует росту самоуважения. Напротив, низкая самооценка, связанная с ожиданием провала, обычно приводит к неудаче и снижает самоуважение. Работники, считающие себя неспособными справиться со сложными или опасными ситуациями, вероятно, будут уделять чрезмерное внимание своим недостаткам и в силу этого не смогут справиться с заданием.

Руководители, обладающие высокой самоэффективностью, мысленно представляют себе удачный  сценарий, обеспечивающий позитивные ориентиры для выстраивания поведения  и осознанно репетируют успешные решения потенциальных проблем. Факторы, влияющие на высокую самоэффективность  выстраивания поведения, – позитивные ориентиры и соответственно на низкую эффективность – это негативные ориентиры (личные качества) руководителя. Его пессимизм и неуверенность  в способности добиться успеха ослабляют  мотивацию работников, мешают формировать  успешное управленческое поведение.

Мысленное представление удачного сценария включает оценку сложности решаемой задачи и  выбора механизмов воздействия на подчиненных. Позитивные ориентиры, определяющие успех, зависят от уровня подготовки подчиненных. Поведение определяется характером мотивации, а преодоление препятствий  обязательно должно прогнозироваться, так же, как и сами препятствия.

Можно утверждать, что именно индивидуально-ситуативный  стиль управления отражает индивидуальность, присущую любому руководителю при решении  сложной управленческой проблемы, а  потому максимально адаптирован  к таким проблемам⁶.

Индивидуально-ситуативный  стиль предполагает использование  позитивных ориентиров деятельности руководителя. Это расширяет возможности использования  системного подхода и выводит  руководителя на новый уровень личностного  развития и его профессиональной деятельности. Термин «позитивные ориентиры» означает положительное направление  в деятельности. В современных  исследованиях этот термин нередко  используется как синоним понятия  «ценностные ориентации». Последние  не всегда имеют позитивную направленность, вернее, они задаются социальной группой, а групповые ценности рассматриваются  социумом не всегда как позитивные.

Позитивные  ориентиры представляют собой систему  ценностей, состоящих из потребностей и профессионализма деятельности руководителя. Ценностью для человека становится то, что его влечет, обогащает  материально и духовно. Конкретное воплощение идеала в социальном бытии  означает прекращение его существования  как ценности. Социальные идеалы, существующие как интериоризированные нормы, регулирующие поведение человека, есть его субъективные установки, внутренняя система ценностей.

Факторы, влияющие на эффективность управления⁷.

К числу  этих объективных факторов следует  отнести величину предприятия и  количество его сотрудников. К ним  также относятся особенности  производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский  институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых  производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и  внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие)⁸. Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице.

Управление  структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами, а активизирующими – людьми.

Таблица 1

Факторы, влияющие на эффективность управления

Структурные факторы управления требуют рационального  подхода, логики, объективности и  систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Наше исследование показало, что казахстанские руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая.

Активизирующие  факторы характеризуют процесс  управления людьми, структурные –  область технических навыков. Относительная  доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических  умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном  стиле большое значение имеет  умение руководителя налаживать межличностные  отношения. Использование сильных  сторон личности руководителя, что  существенно для достижения высоких  результатов. Факторы, влияющие на стиль  руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют  постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты  личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в  коллективе.

Результативность  индивидуально-ситуативного стиля  определяется комплексными социальными  связями, возникающими непосредственно  в практике управления. Это касается, прежде всего, реализации демократических норм социального партнерства и с нашей точки зрения предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.

Все определения  стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов  и способов решения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно  применяемых методов руководства. На рисунке 1 представлены факторы, определяющие стиль руководства.

Рис. 1 Факторы, определяющие стиль руководства

Как видно, стиль и метод руководства  существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму  реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с  его личными, субъективно-психологическими характеристиками9.

Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так  как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с  людьми и технологию принятия решения  именно данной личности.

1.2. Власть и личное  влияние руководителя.  

Невозможно  эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.

Несмотря  на то, что руководство - существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или  она влияют на других. Иногда эффективное  лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный  неформальный лидер может сделать  так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или  производить товары или услуги низкого  качества.

Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством. Они считают, что управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы¹⁰.

Управляющий становится во главе организации  в результате намеренного действия формальной организации - делегирования  полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей  тоже можно увеличить путем делегирования  полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые  не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и  структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без  всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Как мы скоро  узнаем, в некоторых ситуациях  подчиненные могут даже вести  за собой старших по должности.

В своем  определении лидерства Питер  Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки»¹¹.

Власть - это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.

Джон  П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она - начальник¹². Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных  подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного  начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей  руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также  напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной  организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном  варианте все эти люди и силы будут  охотно сотрудничать с руководителем  и предоставлять все необходимое  для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько  сложнее.

Даже  в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это  не всегда оказывается возможным.

Если  руководитель не обладает достаточной  властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения  и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто  и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.

Обычно  руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят  от него в таких вопросах, как  повышение заработной платы, рабочие  задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых  ситуациях подчиненные имеют  власть над руководителем, так как  последний зависит от них в  таких вопросах, как необходимая  для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в  других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать  на своих коллег, и способность  подчиненных выполнять задания.

Руководитель  должен сознавать, что поскольку  подчиненные часто тоже обладают властью, использование ими ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности¹³. Этот баланс представлен на рис.2.