Организация и контроль управленческих решений на гостиничном предприятии

Минобрнауки РФ 
Федеральное государственное бюджетное  образовательное  учреждение  
                                       высшего профессионального образования 
«Российский государственный университет туризма и сервиса» 
филиал  ФГБОУ  ВПО     «РГУТиС»     в г.Махачкале

Структурное подразделение СПО филиала ФГБОУ  ВПО     «РГУТиС»    

в г.Махачкале

КУРСОВАЯ РАБОТА

                                        по дисциплине  Менеджмент

на тему: Организация и контроль  управленческих

 решений на гостиничном  предприятии

Выполнил  студент 3  курса  СПО

 «Гостиничный сервис»  Аслудинов И.      

Научный руководитель: 

Султанова Б.Н.

Дата сдачи 

Дата защиты________

Оценка_________

Махачкала 2012 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………….…………3

Глава 1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ………………………….………5

1.1 Понятие и процесс разработки управленческого решения………………   6

1.2 Типы управленческих решений: критерии, преимущества и недостатки.  8

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ГОСТИНИЧНОМ ПРЕДПРИЯТИИ…………………..…21

2.1 Особенности управления гостиничным предприятием…………………...23

2.2 Автоматизированная система управления  гостиницы………...………….25

Глава 3. Методы управления гостиничным предприятием………..…….26

3.1 Понятие метода и управление гостиничным предприятием.……………..27

3.2 Организационно-административные методы управления в гостинице.…29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...31

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………….33

ВВЕДЕНИЕ

Каждый человек в течение  жизни принимает большое количество решений, которые сказываются, прежде всего, на нём самом и  немногих связанных с ним людей.

Однако в организациях процесс принятия решения играет более существенную роль, чем в  частной жизни индивида. Здесь  ставки гораздо выше. Решения, принимаемые  в организации, во-первых, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих других людей. Если организация  достаточно влиятельная, её решения  могут изменять не только среду, в  которой эта  организация действует, но и даже ход истории человечества. Во-вторых, решения, принимаемые в  организациях, отличаются значительной сложностью, так как при этом необходимо учитывать огромное количество разнообразных  факторов: будущее состояние рынка, конкурентоспособность продукции  или услуг, объёмы капиталовложений и.т.д.

Кроме того, эффективность  деятельности предприятий зависит  от качества управленческих решений. Это  определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Определяющее место в составе причин неэффективных  решений занимает незнание  либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

Организационный  аспект проявляется в организации, как  разработки, так и выполнения управленческого  решения. При этом реализуется ряд  его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.

Направляющая функция  решений проявляется в том, что  они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой  для реализации общих функций  управления, планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются посредством решений.

Координирующая роль решений  отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утверждённые сроки  и соответствующего качества.

Мотивирующая функция  решений реализуется через систему  организационных  мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого  решения в значительной мере зависит  от выполнения и соотношения указанных  функций,  как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения.

С учётом всего этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Глава 1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты  по теории управления, начиная с  М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой  и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких  решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий  из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки  целей, легко заметить, что он, в конечном счёте, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Принятие решений пронизывает  всю управленческую деятельность, решения  принимаются по широкому кругу задач  управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган  ее осуществляет, не может быть реализована  иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов  деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием  и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению  его роли в управлении¹.

В социологической литературе существуют разнообразные точки  зрения на то, какие решения, принимаемые  человеком в организации, считать  управленческими. Некоторые специалисты  относят к таковым, например, решение  о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и  т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с  изменениями в организации, их инициатором  обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий  полную ответственность за последствия  контролируемых или реализуемых  решений. Границы компетенции, в  рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях  формальной структуры. Однако число  лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения  связан с реализацией специального плана, который представляет собой  совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению  информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает  постоянное стремление сократить число  ярусов управления (уровней) организации².

Не меньшее значение приобрела  в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики  социологии управления рассматривали  подготовку решения как целиком  рациональный процесс, то, начиная с  середины 50-х гг. распространение  получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно  рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё  чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Необходимые организационные  предпосылки для выполнения решения  создаются уже в процессе его  подготовки и принятия. В самом  решении уже определяется, кто, что, когда, где, каким образом, и с какой целью должен выполнять. Вместе с тем, процесс организации выполнения принятых решений имеет свои особенности и требует особых методов реализации.

Этот процесс включает следующие этапы:

• составление организационного плана;
• доведение решения до исполнителей;
• контроль за ходом выполнения решения;
• внесение корректив.

Составление организационного плана работы по реализации принятого  решения является первым и особо  важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени  выполняет. Часто для большей  наглядности целесообразно оставлять  план-график выполнения решения. В плане-графике  выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для  выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое  число исполнителей соответствующих  специальностей с учетом их квалификации и опыта.

Готовый организационный  план доводится до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная  работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого  решения, а также последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п.

Часто бывает, что для  выполнения решения необходимо обучить  работников новым методам и приемам  работы. Тогда одновременно с разъяснительной  должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также  координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе.

С началом реализации принятого  управленческого решения начинается и осуществление контроля за ходом  его выполнения. Однако любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные  виды учета: статистический, бухгалтерский  и оперативный.

 Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции управления. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает руководитель. Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений.

1.1. Понятие и  процесс разработки управленческого  решения.

      Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься решения на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира.

³В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции (услуги). Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества.

Начальник отдела продаж принимает  решения о заключении договоров  на реализацию, проведении рекламных  акций в рамках выделенного бюджета.

В процессе разработки решений  менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными  исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.

Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов (См.: рис. 1.).

На первом этапе возникает  проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации  на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство.

В условиях, когда организация  процветает, является прибыльной, требуется  принятие решений, например о расширении деятельности, покупке бизнеса в  другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство  и т.д. Подобные решения требуют  продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния  системы.

Переходим ко 2 этапу принятия управленческого решения. В данном случае менеджер сталкивается с необходимостью анализировать документы: финансовой отчетности, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов.

  
Рис. 1. Этапы процесса принятия решений

Управляющий изучает коммуникационные каналы и информацию, поступающую  к нему из разных источников: от работников организации, заказчиков, конкурентов; видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые  могут ему помочь принять правильное эффективное решение.

На третьем этапе управленческое решение принимается индивидуально  руководителем или совместно  с группой, например на деловом совещании. Также руководитель, может использовать для принятия решения мнение компетентных специалистов, экспертов в избранной  сфере деятельности. Может обсудить с ними проблему, получить их компетентное заключение, и затем принять решение  о дальнейших действиях. Так, весьма востребован финансовый или маркетинговый  аудит (оценка) деятельности, который  может помочь руководителю принять  оптимальное решение с наименьшими  потерями для организации.

И, наконец, 4 этап предполагает принятие решения, которое фиксируется  в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах; а также находит  отражение в нормативных источниках, ⁴стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий.

Обозначим основные понятия, связанные с принятием управленческого  решения.

Управление — целенаправленное воздействие на систему и процессы, которые призваны объединять усилия работников для достижения конкретных целей организации.

Процесс управления — совокупность последовательных во времени операций, мероприятий, из которых складывается воздействие управляющей системы на объект управления (организацию).

Система управления — совокупность взаимосвязанных элементов, способ реализации технологии управления, предполагающий воздействие на объект с целью изменения его состояния и процессных характеристик.

Цель управления — идеальный образ желаемого, необходимого и возможного состояния системы, определяемый рядом количественных и качественных показателей.

Ситуация — состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели или исходных, заданных параметров.

Проблема — противоречие, рассогласование в системе, которое может вывести ее из состояния равновесия и угрожает ее жизнестойкости в окружающей среде.

Информация — отражение в сознании человека окружающей его действительности, совокупность сведений о состоянии управляемой системы.

Организация разработки управленческого  решения — упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, делегирования прав и ответственности.

Технология разработки управленческого  решения — вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, оборудования, квалификации персонала, условий выполнения мероприятий.

Методология управленческого  решения — логическая организация деятельности по разработке управленческого решения. Включает формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление алгоритма выполнения операций разработки решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии управленческого решения можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический.

Процесс принятия управленческого  решения состоит из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика состояния процессов  в организации, разработка решения  и контроль за исполнением планируемых  мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к  эффективности управления. От менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение  методами: анализа информации, организации  работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.

Методы разработки управленческих решений — это способы и приемы выполнения операций, необходимых в процессе их принятия. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др.

Любая организация, начиная  с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать опасную  ситуацию, сопровождающуюся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы  хозяйствования в условиях жесткой  конкуренции приводят к несостоятельности  отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Проблема дает информацию, «ключ к  размышлению». Требуется принять  решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.

Теория управления располагает  наработанным комплексом понятий, категорий  и методов для комплексной  оценки производственно-хозяйственной  деятельности, эффективной организации  процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности  она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации  труда. С целью выявления причин ухудшения параметров деятельности организации проводится диагностирование проблем.

Управленческая диагностика — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния процессов в организации. Диагностику можно понимать как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта и определение отклонений существующих параметров системы от первоначально заданных, оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде.

Управленческие решения  должны разрабатываться менеджерами  на научном уровне управления, с  применением всего комплекса  методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий — это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руковод

  1.2. Типы управленческих  решений: критерии, преимущества  и          недостатки.

В практике организаций ежедневно  принимается огромное множество  решений. Произошла поломка офисного оборудования. Начальник отдела принимает  решение о ремонте. Выросла текучесть  персонала. Начальник отдела развития персонала принимает решение  внедрить новую систему поддержки  работников, включающую социальный пакет  и гибкую систему премирования. Появился новый конкурент и руководитель маркетинговой службы вынужден скорректировать  ценовую политику. Таких примеров можно привести множество. В теории управления выделяют несколько типов  решений.

1) Типология по степени  участия руководителей разного  уровня и специалистов:

коллегиальные (экспертные и по согласованию);

коллективные (демократические);

индивидуальные (единоличные).

Коллегиальное решение —  это решение, принятое группой руководителей  и специалистов.⁵

Как правило, решения принимаются  руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и  специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или  использует прием обязательного  согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях  ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно  влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения  может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается  коллегиально. Это недостаток коллегиальных  решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том  случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического  плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области  качества или финансового аудита.

Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые руководитель может использовать для оптимизации работы малой  группы и роста эффективности  принятых решений.

Коллективные (демократические) решения — это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом  или малой группой. В отличие  от коллегиальных, демократические  решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового  коллектива, малого или большого. Такие  решения принимаются в ходе тайного  голосования, использования методов  экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.

Коллективные решения  принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие  весь персонал, проблемы и вопросы. К примеру, выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда.

Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые  принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое  число уровней управления, высокая  степень риска потери конкурентного  статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет  всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель  опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает  решения единолично. Положительным  моментом индивидуального решения  является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда  они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и  оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем  единолично, позволяют организации  какое-то время оставаться на рынке  и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования  полномочий по принятию решений другим людям в организации.

2) Типология по уровням  планирования и времени реализации  мероприятий

- стратегические

- тактические

- оперативные

Стратегические управленческие решения — это решения, которые  принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует  разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в  организации: изменение направлений  финансовых потоков в продуктовые  группы или целевые сегменты, трансформацию  структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения  принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений  и цехов. В малом бизнесе вся  ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в  руках руководителя и его команды.

Тактические управленческие решения — это решения, которые  принимаются на высшем и среднем  уровнях управления на год или  на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг. Тактические  цели конкретизируют стратегическую цель и соответственно, тактические решения  необходимы для достижения этой цели. Тактические решения могут быть связаны с продумыванием новых  моделей поведения на рынке, изменением ценовой политики, организацией рекламных  акций, оптимизацией работы профессиональных коллективов и т.д. Закупить новое  оборудование, внедрить систему скидок и льгот для выгодных заказчиков, внедрить систему бонусов и премиальных  вознаграждений за достигнутый персоналом результат, изменить принцип ценообразования  — это примеры тактических  решений.