Организация и контроль маркетинга на предприятии

МИНИСТЕРСТВО  ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ  АГЕНСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«Дальневосточный государственный  университет путей сообщения»

 

Кафедра «Мировая экономика  и коммерция»

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Организация  и контроль маркетинга на предприятии

 

 

 

 

Выполнил        А.В. Кузнецова, ст. гр. 33к

Проверил        И.Н. Пионтовский, преподаватель

 

 

 

 

 

 

Хабаровск, 2011

 

Содержание

Введение………………..………..……………………………………………....3

1. Теоретические аспекты организации и контроля маркетинга на предприятии …………………………………………………………….……....4
1. Основные организационные структуры маркетинга……………………4
2. Процесс управления маркетингом на предприятии………..…………..13
3. Маркетинговый контроль (цели, задачи и основные виды)…….……..20

2. Практика организации  маркетинга на российских предприятиях............27

2.1  Организация и контроль маркетинга на ЗАО "Автокомбинат №41"….27

2.2  Организация и контроль маркетинга на ОАО «Акмаш-Холдинг»…….30

  Заключение……………………………………………………………….….....32

Список литературы…………………………………………………………….35

 

 

 

Введение

Принципиально важная роль маркетинга является уже давно известной  истиной. Причём это утверждение  актуально для предприятий любой  отрасли экономики. Одним из важнейших  элементов организации маркетинговой  деятельности является построение и  внедрение её стратегии. Стратегию  маркетинга можно будет эффективно реализовывать тогда, когда будет  существовать устойчивый и стабильный рынок. В настоящее время это  условие у нас в России отсутствует. В общих чертах это выглядит следующим  образом: рынок как таковой не развит, отсутствует развитая и отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита  внешне экономическая деятельность.

Проблема стратегического  маркетинга в том, что для его  нормального функционирования нет  надлежащей базы, как-то – устойчивая и развитая рыночная система, наличие  достаточного количества квалифицированных  специалистов в данной области, способных  действовать в рамках новой управленческой парадигмы.

Несмотря на всё вышесказанное  мы должны знать, как должен работать этот механизм, как его применять, как разрабатывать стратегию, и  какую выбрать в каждой определённой ситуации.

Целью данной работы является исследование проблем организации и контроля маркетингом, а также рассмотрение понятия процессов и явлений, связанных со стратегией маркетинговой деятельности на предприятиях.

Стратегическое  планирование является важнейшей составной  частью управления предприятием, и  без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной экономической  ситуации невозможно добиться положительных  результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

 

1 Теоретические аспекты организации и контроля маркетинга на предприятии

1.1 Основные  организационные структуры маркетинга

Совокупность стоящих  перед предприятием маркетинговых  задач и определяет организационную  структуру его службы маркетинга. Содержание этого понятия можно  вывести из значений составляющих его  терминов. Термин «организация» имеет  французские корни и означает  строение чего-либо конкретного. В управлении предприятиями под организацией понимается группа людей, объединившихся на принципах разделения труда для  достижения общей цели, которую ни один из входящих в группу людей  не в состоянии достичь самостоятельно.[5]

Термин «структура» латинского происхождения. Им обычно обозначают взаиморасположение и связь составных элементов  какого-либо более или менее сложного строения. В теории менеджмента, когда  говорят о структуре, имеют в  виду строение предприятия. Поэтому  здесь эти два термина объединены в одно понятие - «организационная структура», обозначающее внутреннее строение организации (предприятия) с определением взаимосвязей между составляющими его подразделениями, обеспечивающими их взаимодействие в решении задач по достижению общей цели.[7]

Свою организационную  структуру имеет не только предприятие (организация), но и каждое подразделение: отдел маркетинга, бухгалтерия и  др. Принципы и методы построения организационных  структур подразделений такие же, как и организационных структур самих предприятий. Похожи они и  по форме. Например, предприятие может  иметь функциональную структуру, как  и отдельные его подразделения.[15]

Служба маркетинга должна обеспечить продажу большого количества товаров с обеспечением необходимой  прибыли и максимальным удовлетворением  потребителя.

Для решения сложного комплекса  задач создания товара и его движения к потребителю маркетинг на предприятии  должен выполнять следующие функции; исследовательские, стратегические и  исполнительские. Эти функции показаны на рисунке 1.1.[4]

                                                                                                                                   

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Функции службы маркетинга на предприятии

Организационная структура  маркетинга играет ведущую роль в  успешной реализации маркетинговой  концепции управления предприятием. Поэтому весьма важно приспособить эти структуры к специфике  маркетинга предприятия. В процессе маркетинговой практики были созданы  следующие типы организационных  структур для управления маркетингом  на предприятиях:[15]

• функциональная;
• товарная;
• рыночная;
• региональная.

Функциональная организация  службы маркетинга предполагает, что  ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагается  на отдельное лицо или группу лиц. Показана на рисунке 1.2.

 

    

 

Рисунок 1.2 – Функциональная организация службы маркетинга

Функциональная организация  эффективна, если производственная и  сбытовая деятельность фирмы постоянна  и однообразна. Непригодна для решения  принципиально новых проблем, быстрой  реакции на изменяющуюся рыночную ситуацию. Применяют небольшие фирмы, выпускающие  ограниченное наименование продуктов  и реализующие продукцию на малом  рынке, и крупные предприятия, производящие товары, уникальные по своим техническим  характеристикам. ( Таблица 1)

 

Таблица 1.1 – Сильные и слабые стороны функциональной организации

Сильные стороны функциональной организации	Слабые стороны функциональные организации
Простота управления: у  каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей. Однозначное  описание состава обязанностей каждого  сотрудника. Возможность функциональной специализации маркетингов как фактор роста их профессиональной квалификации	Снижение качества работы с расширением номенклатуры выпуска  изделий. Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений  деятельности фирмы. Местничество и  борьба за частный интерес, а не за общий интерес предриятия

 

Товарная организация  службы маркетинга предполагает разделение по отдельным товарным и товарным группам. Представлена на рисунке 1.3

 

 

Рисунок 1.3 – Товарная организация службы маркетинга

В такой организации по каждому виду товаров имеется  свой управляющий с штатом сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Эффективна для предприятий с  широкой номенклатурой товаров  и их реализацией на большом количестве однородных рынков, когда требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому  выпускаемому товару значительно отличается друг от друга, а объем сбыта по каждому товару достаточно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару. Сильные и слабые стороны приведены в таблице 1.2.[10]

Таблица 1.2 – Сильные и  слабые стороны товарной организации

Сильные стороны товарной организации	Слабые стороны товарной организации
Полный маркетинг каждого  товара, выпускаемого предприятием. Возможность  изучения специфики потребностей и  основных потребителей по каждому товару.	Широкий круг обязанностей одного сотрудника (сбыт, реклама, разработка товарной стратегии) затрудняет рост квалификации.

 

Товарно-функциональная организация  службы маркетинга – это сочетание  функционального и товарного  подходов, при котором по горизонтали  имеет место административное подчинение специалистов группы, а по вертикали  – функциональное подчинение. Предоставлена на рисунке 1.4[16]

 

 

 

 

Рисунок 1.4 Товарно-функциональная организация службы маркетинга

Рыночная организация  службы маркетинга предполагает разделение маркетинговых служб по отдельным  рынкам или по отдельным сегментам  рынка. Представлена на рисунке 1.5.

 

Рисунок 1.5 – Рыночная организация службы маркетинга

Рыночная организация  службы маркетинга эффективна, если предприятие  производит ограниченную номенклатуру товаров, но реализует их на множестве  рынков, отличающихся друг от друга  по условиям реализации. Представлена в таблице 1.3.

Таблица 1.3 – Сильные и слабые стороны рыночной организации

Сильные стороны рыночной организации	Слабые стороны рыночной организации
Легче обеспечить координацию  служб при выходе на новый рынок. Формирование комплексной программы  выхода на рынок. Имеется возможность  разработки достоверного прогноза рынка  с учетом его специфики.	Низкая степень специализации  работы отделов службы. Вероятность  дублирования функций. Отсутствие глубоких знаний о товаре.

 

Поэтому в реальной маркетинговой  практике часто используют рыночно-функциональную организацию службы маркетинга (иногда ее называют регионально-функциональная организация). Представлена на рисунке 1.6.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.6 – Товарно-функциональная организация службы маркетинга

Товарно-рыночная организация  службы маркетинга – сочетание товарного  и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных товаров. Представлена на рисунке 1.7.[10]

 

Рисунок 1.7– Товарно-рыночная организация службы маркетинга

Региональная структура  службы маркетинга.

Если предприятие выпускает  продукцию, которая находит сбыт в нескольких регионах, отличающихся друг от друга природно-климатическими условиями, образом жизни людей  и т.п., есть смысл ориентировать структуру его маркетинговой службы на регионы (рисунок 1.8). Это позволит учесть в маркетинговых стратегиях специфику потребления одного и того же товара на разных территориях и отразить ее в потребительных свойствах товара (очевидно, что, например, автомобили, поставляемые в северные районы нашей страны, по целому ряду параметров должны отличаться от автомобилей, поставляемых в южные регионы).[15]

 

 

Рисунок 1.8 – Региональная структура службы маркетинга

Проблемы, связанные с  участием или неучастием службы маркетинга в разработке стратегических направлений  развития предприятия снимаются  при создании штабных организационных  структур, которые предполагают введение должности заместителя руководителя предприятия по маркетингу. Такого рода структура представлена на рисунке 1.9 [6]

Рисунок 1.9 – Штабная структура  предприятия и место в ней 

маркетинговых подразделений

Штабная структура похожа на функциональную, но только по форме. Штабы в отличие от руководителей  функциональных подразделений участвуют  в разработке стратегий развития предприятий. Поскольку директор по маркетингу является руководителем  одного из штабов, маркетинговые службы становятся причастны и к разработке стратегий предприятия, а не только к решению его тактических  задач. Поскольку в разработке некоторых  решений принимают участие сотрудники различных штабов, происходит размывание ответственности, в том числе  и в среде тех подразделений, которые не участвуют в реализации этих решений. К тому же штабная структура  довольно громоздка, неповоротлива  и медленно реагирует на изменения  во внешней среде.

Благодаря развитию компьютерной техники, информационных и транспортных технологий мир бизнеса стал более  динамичен. Отвечая на вызов времени, предприятия должны научиться быстро реагировать на динамику внешней  среды. Этого можно добиться в  том числе посредством создания восприимчивых к изменениям внешней  среды организационных структур. К числу таких гибких организационных структур относятся матричные (рисунок 1.10)

Рисунок 1.10 – Матричная  организационная структура

Матричные структуры наиболее эффективны при решении каких-либо задач проектного характера. Допустим, нужно в сжатые сроки разработать  новую модель товара, новую рекламную  кампанию либо что-то другое, требующее  значительных затрат квалифицированного труда. Для решения задачи создаются  временные группы специалистов (команды) из соответствующих подразделений.[8]

Выбирая ту или иную форму  организации, следует обратить внимание на размер организации, перечень сфер деятельности и товарный ассортимент.

1.2 Процесс  управления маркетингом на предприятии

Управление маркетингом  рабочей силы – это ведущая область хозяйственного управления на рынке труда, в состав которой входят организация и руководство целой совокупностью видов деятельности, связанных с превращением покупательной способности потребителей в эффективный спрос на специфическую рабочую силу, а также с доведением этого товара до конечного потребителя (предприятия, фирмы) или посредника (учреждения профессиональной подготовки, служба занятости населения) с тем, чтобы обеспечить удовлетворение рыночной потребности в товарах и услугах.[14]

Процесс управления маркетингом  включает в себя следующие этапы:

1. Анализ рыночных возможностей, который предполагает: 

• маркетинговые исследования и сбор маркетинговой информации;
• анализ среды маркетинга, возможности субъекта рынка труда;
• анализ потребителей рабочей силы.

2. Отбор целевых рынков  рабочей силы, который предполагает  следующую последовательность:

• замеры и прогнозирование спроса на конкретную рабочую силу;
• сегментирование рынка рабочей силы;
• отбор целевых сегментов рынка;
• позиционирование товара "рабочая сила" на рынке.

3. Разработка комплекса  маркетинга (маркетинг-микс):

• разработка товара "рабочая сила";
• определение стоимости конкретной рабочей силы;
• разработка системы распределения рабочей силы и коммуникаций (реклама, стимулирование занятости, организация благоприятного общественного мнения, личные контакты);
• обеспечение персоналом (отбор персонала для профессионального выполнения функций маркетинга; обучение профессионалов и остального персонала субъекта рынка труда; организация труда персонала и управление им; стимулирование по результатам выполнения маркетинговых функций).

4. Претворение в жизнь  маркетинговых мероприятий. Осуществляются  через систему маркетинговой  информации, систему планирования (разработка  стратегических планов, планов маркетинга); организационную структуру, систему  маркетингового контроля (замеры  результатов, анализ результатов,  проведение корректирующих действий  на рисунке 1.11).

Рисунок 1.11 – Взаимосвязь между планированием, организацией

маркетинга и системой контроля

Для того чтобы улучшить маркетинговую деятельность и обеспечить свое долговременное устойчивое положение  на рынке труда, участники маркетинга должны располагать обратными связями (информацией о неконтролируемой окружающей среде, результатах проводимых действий и их эффективности). В этих целях изучаются степень удовлетворенности  нанимателей, тенденции в конкуренции, осуществляется наблюдение за состоянием экономики, изучение независимых средств  массовой информации. На основе обобщений  и анализа полученной информации возможно адаптировать принятую стратегию  маркетинга к окружающей среде, одновременно используя свои отличительные преимущества (высокий уровень квалификации, профессионализма, оплаты, условий труда и т.п.). Для  долгосрочного успеха должны постоянно  изыскиваться новые реальные возможности, которые соответствуют выбранному плану маркетинга, а также необходимо реагировать на изменения через  пересмотр маркетинговой стратегии. С позиции такого подхода осуществляется управление маркетингом рабочей  силы.[1]

Правильный выбор структуры  управления маркетингом только создает  предпосылки для эффективной  работы маркетинговых служб —  необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно  распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

Руководители и ведущие  специалисты маркетинговых служб  должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и  т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять  ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области  маркетинга.

К числу таких требований относятся:

• системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства и т. д.;
• коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах и занимающихся разными видами деятельности;
• стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге — решающий фактор. Год в жизни руководителя в начале XXI века длится меньше, чем несколько десятилетий назад. Недаром используется понятие «турбомаркетинг», характеризующее стремительность современных маркетинговых процессов. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовывать представившиеся возможности;
• дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т. п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат;
• для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политики.

Распределение задач, прав и  ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том  случае, когда в организации достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб.[3]

Обобщенная схема, характеризующая  место и роль маркетинговых служб  в системе управления предприятием, показана на рисунке 1.12.

Рисунок 1.12 – Место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием

Эта схема не является структурой управления, в ней не представлены конкретные структурные звенья предприятия, а указаны только важнейшие с  точки зрения маркетинга функции  управления. Руководитель маркетинговых  служб выполняет опосредующие функции  между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой  продукта, его производством, стимулированием  продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной  стороны, и потребителями продукции  — с другой. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают  состояние внешней среды маркетинга, обращая внимание в первую очередь  на деятельность конкурентов. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы  держать курс на потребителя, постоянно  следить за тем, что ему нужно, проводить мониторинг деятельности конкурентов, определять слабые и сильные  их стороны и возможные рыночные действия, а исходя из этого, определять направления совершенствования  маркетинговой деятельности, разрабатывать  и добиваться выполнения маркетинговых  планов и программ, а также доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия.

Маркетинговые службы оказывают  влияние на реализацию всех важнейших  функций предприятия.

Так, в области определения  целей и задач деятельности предприятия  акцент делается на рыночные, а не на производственные его возможности, общие ресурсы предприятия увязываются  с требованиями рынка. Предприятие  производит продукты, которые можно  продать с прибылью, а не те, которые  ему легче изготовить.[11]

Направления НИОКР определяются прежде всего не возможностями и  задачами совершенствования производства, разработки простых моделей, а результатами изучения предпочтений потребителей относительно характеристик новой продукции.

При освоении производства новой продукции большое внимание уделяется тестированию рынка, пробным  продажам, а не лабораторным испытаниям этой продукции.

Упаковка рассматривается  не только как средство транспортировки  и обеспечения сохранности продукта, но и как средство рекламы и  стимулирования сбыта.

При определении цены на продукт решающей является не себестоимость, а прежде всего цена, которую готов  платить потребитель.

Основной заботой сотрудников  материально-технического снабжения  должно быть стремление достать не то, что легче приобрести, а то, что лучше с точки зрения потребительских  характеристик продукции.

Сотрудники финансового  подразделения не должны стремиться к получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприятие  вынуждено вкладывать дополнительные средства для того, чтобы завоевать  расположение потребителей.[9]

Бухгалтер, стремясь снизить  затраты на различные операции, не должен отвергать нестандартные, как  правило более дорогие, операции, если их целесообразность оправданна.

Часто сотрудники различных  подразделений отвергают концепцию  маркетинга на том основании, что  в результате увеличиваются затраты  на разработку, сырье и материалы, удлиняются сроки освоения производства новой продукции, возникают дополнительные финансовые проблемы. Руководители маркетинговых  служб должны развеять эти сомнения.

В условиях ориентации на концепцию  маркетинга резко возрастает значение сбытовой службы предприятия. Эта служба рассматривается как заказчик, благодаря  которому обеспечиваются бесперебойная  работа предприятия и занятость  персонала.

Таким образом, руководители и сотрудники маркетинговых служб  должны добиваться изменений как  в выполнении отдельных функций, так и в деятельности предприятия в целом, обеспечивая ее ориентацию на маркетинг.

Эти изменения касаются четырех  аспектов:

• изменений знаний и оценок, касающихся целей и путей развития предприятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах;
• удаления барьеров внутри предприятия, развития новых подходов к оценке эффективности работы его сотрудников, основываясь на конечных результатах деятельности на рынке;
• распространения информации о наиболее удачных продуктах предприятия;
• перераспределения прав и обязанностей на предприятии исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы.

Обобщая изложенное, можно  выделить следующие основные функции  руководителя маркетинга:

• выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности, определение необходимых для этого ресурсов;
• разработка детализированных планов маркетинговой деятельности, в том числе сбыта;
• оценка результатов маркетинговой деятельности;
• подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб;
• выработка и проведение единой маркетинговой политики в организации.