Организация и менеджмент в индустрии развлечений

СОДЕРЖАНИЕ 
 

Введение 
 

      Менеджмент  индустрии развлечения и сферы развлечения опирается на ту же базу, что и менеджмент любого предприятия системы «человек — человек», однако труд в управлении развлечениями и туризмом специфичен и существенно отличается от деятельности работников других отраслей. Основной задачей менеджмента сферы развлечения является выявление общих тенденций и закономерностей его развития, а также нахождение его специфических особенностей.

      Поскольку отрасль развлечения и сферы развлечения как объект управления имеет свои особенности, менеджеры развлекательного бизнеса должны считаться с тем, что эта отрасль совершенно не похожа на другие и поэтому механически перенести модели управления из других сфер трудовой деятельности в сферу сферы развлечения невозможно.

     Таким образом, изучение системы менеджмента  отрасли развлечения является актуальной задачей.

     Целью работы является разработка мероприятий  по совершенствованию эффективности управления на основе анализа и оценки сложившейся эффективности управления и опыта России и зарубежных стран.

     Объектом  исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Джокер» (ООО «ДЖОКЕР».), предмет исследования – управление на предприятии.

      Основные  задачи работы:

      1) раскрыть теоретический аспект  управления развлекательной деятельностью;

      2) изучить современное состояние  сложившейся системы управления в ООО «ДЖОКЕР»;

      3) выявить недостатки существующей  системы управления менеджментом;

      4) разработать мероприятия по совершенствованию  менеджмента в ООО «ДЖОКЕР».

      При проведении исследования использовались данные внутренней и бухгалтерской отчетности за период 2007 – 2009 гг. ООО «ДЖОКЕР», периодическая, учебная, справочная литература, нормативные документы, статьи периодической печати.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ  РАЗВЛЕКАТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ 

      1.1 Особенности сферы развлечения как объекта управления

      На  первый взгляд можно предположить, что менеджмент сферы развлечения опирается на ту же базу, что и менеджмент любого предприятия системы «человек — человек», однако труд в управлении развлечением специфичен и существенно отличается от деятельности работников других отраслей.

      Основной  задачей менеджмента сферы развлечения является выявление общих тенденций и закономерностей его развития, а также нахождение его специфических особенностей. Отрасль развлечения имеет ряд присущих только ей черт.¹

1. большая глубина проникновения сферы развлечения и сложность взаимосвязей между его составными элементами. В клиентской индустрии много предприятий и организаций, которые так или иначе должны вписываться в единую региональную систему управления;
2. сильное влияние со стороны заинтересованной клиентуры. Развлекательные организации работают с большим количеством заинтересованных лиц, которые оказывают сильное влияние на организацию (население, кредиторы, политические структуры, городское управление, клиенты);
3. неотделимость развлекательного продукта от источника формирования. Так как клиентский продукт проявляется в виде услуги, то его необходимыми признаками являются присутствие клиента и невозможность складирования этой услуги, то есть речь идет о том, что развлекательную услугу нельзя переслать по почте. Кроме того, это неосязаемость и несохраняемость развлекательного продукта. Развлекательную услугу невозможно увидеть при заключении договора, попробовать как товар на вкус, услуги не могут быть сохранены для дальнейшей продажи;
4. специфика развлекательного продукта связана со спецификой развлекательного спроса. Спрос этот неоднороден в силу трех основных причин: непостоянство качества такого продукта. На изменчивость качества услуг оказывают влияние как сам потребитель, его уникальность, так и тот, кто эту услугу оказывает; разнообразие потребителей услуг. Различные категории клиентов имеют различные цели поездки, требовав состоянии заплатить. На клиентский спрос очень сильно влияют такие факторы, как доход, структура семьи, возраст ее членов, их образование и профессия; 3) высокая значимость общественных факторов: социальных, экономической ситуации в стране, экологии.
5. комплексность развлекательных услуг. Клиентская услуга складывается из целого комплекса услуг (как материальных, так и нематериальных), которые являются специфическим клиентским продуктом. Клиентское предложение места, региона, страны рассматривается как «коллективная продукция». Не отдельные услуги, а целый комплекс их стоит в центре развлекательного спроса. Этот комплекс услуг клиент объединяет в понятие «цель путешествия»;
6. сезонность, то есть зависимость объема развлекательных услуг от сезона, прежде всего от природно-климатических условий. В зависимости от сезона объем клиентской деятельности может серьезно колебаться. Клиентские организации и учреждения предпринимают ряд мер, направленных на уменьшение сезонных спадов, например введение сезонной дифференциации цен (повышенные цены в разгар сезона, умеренные для межсезонья и пониженные для несезонного времени; разница в величине тарифов на проживание в гостиницах в зависимости от сезона может достигать 50 %), развитие тех видов сферы развлечения, которые не подвержены сезонным колебаниям (конгрессный, деловой и т. д.).

      Поскольку клиентская отрасль как объект управления имеет свои особенности, менеджеры развлекательного бизнеса должны считаться с тем, что эта отрасль совершенно не похожа на другие и поэтому механически перенести модели управления из других сфер трудовой деятельности в сферу сферы развлечения невозможно.

      В связи с этим можно выделить следующие  черты, характерные для управления любым клиентским предприятием.

      Во-первых, при планировании клиентской деятельности в центре внимания должны быть нужды, потребности и желания конечных потребителей.

      Во-вторых, непервичность клиентской услуги. Клиентский продукт не стал еще товаром первой необходимости, хотя в современном мире значение сферы развлечения как средства восстановления сил и здоровья огромно

      В-третьих, в клиентской отрасли гораздо большее значение имеет маркетинг. Это связано с тем, что продавец клиентской услуги не имея возможности представить ее образец-эталон (как это практикуется при реализации товаров), должен найти аргументы в пользу своего товара-услуги, а это можно сделать только при хорошо налаженной системе маркетинга с использованием всех его инструментов.

      В-четвертых, в связи с непостоянством качества услуги, субъективизмом в ее оценке возникает необходимость ее постоянного контроля, то есть эта функция менеджмента приобретает особую значимость.

      В-пятых, клиентская услуга уникальна (повторить ее во всех аспектах не представляется возможным). Это маршрут поездки, условия обслуживания, стоимость и т. д. Даже два тура по одному и тому же маршруту у одной и той же фирмы часто проходят по-разному.²

2. Эффективное управление менеджментом в развлекательной организации

     В обстановке, когда большинство развлекательных компаний испытывают затруднения, находятся зачастую в состоянии глубокого кризиса, важны поиск и внедрение в широкую практику таких форм и методов управления, использование которых позволяло бы не доводить дело до кризисного состояния.

     Повышение эффективности управления предприятием зависит от решения двуединой  задачи – максимизация прибыли и  минимизация издержек.

     Повышение эффективности менеджмента в  организации должно осу-ществляться на основе системного подхода. Одним из возможных вариантов такого рассмотрения является «схема 7-S» компании Мак-Кинси, в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации:

     - стратегия (strategy) – планы и направления действий, устанавливающие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

     - навыки (skill) – отличительные возможности ключевых людей в организации;

     - общепризнанные (разделяемые) ценности (shared values) – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов;

     - структура (structure) – внутренняя композиция организации, отражающая распад организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

     - системы (systems) – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

     - штат (staff) – важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

     - стиль (style) – способ, которым руководители управляют организацией (сюда же относится организационная культура).

     На  основе анализа результатов деятельности организации и исследования ее бизнеса  и системы управления разрабатываются и осуществляются следующие меры по повышению эффективности менеджмента, затрагивающие все основные элементы «схемы 7-S».

     1) совершенствование структурных  аспектов бизнеса и управления  организацией, максимальное ее упрощение, определение полномочий руководителей с учетом квалификации и личных качеств;

     2) выработка стратегии развития  организации на основе анализа  ее сильных и слабых сторон;

     3) разработка информационной системы  организации, обеспечивающей эффективную  коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления;

     4) необходимая для эффективной  профессиональной деятельности  работников сумма навыков накапливается с помощью системы постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы. Но критически важным фактором успешности современной компании являются не только знания, но и творческие способности персонала, навыки совместной мотивированной работы. Преданность интересам компании, творческая инициатива стали сейчас очень важным условием успеха;

     5) разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию;

     6) умение формировать и поддерживать  у подчиненных высокую мотивацию к труду. Опорной установкой этой мотивации может стать уважение к личности. Руководитель должен вовремя замечать и поощрять инициативы людей, иначе:

     - падает мотивация к повышению результатов совместного труда;

     - снижается мотивация включенности  работника;

     - снижается общая эффективность  деятельности самого руководителя;

     7) применение наиболее эффективных  методов подбора персонала, его  оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата;

     8) создание организационной культуры, выработка совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками. Использование организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей;

     Работа  над повышением эффективности менеджмента  начинается с того элемента, совершенствование  которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.³

      1.3 Организация управления комплексом развлечения за рубежом и в

             России

      При изучении особенностей организации  управления индустрией сферы развлечения за рубежом можно выделить три модели государственного управления.

      Первая  модель предполагает отсутствие центрального государственного администрирования, все вопросы решаются на местах на основе принципов рыночной «самоорганизации». Правительства отдельных стран принимают такое решение в тех случаях, когда отрасль развлечения государству вообще не нужен, когда страна занимает прочное положение на международном рынке сферы развлечения и является привлекательной для зарубежных клиентов либо когда субъекты развлекательного рынка занимают сильные позиции, то есть могут решать свои проблемы без государственного участия, в частности способны на мощные самостоятельные рекламные акции в интересах всего национального рынка. Эта модель управления индустрией сферы развлечения используется в США (в 1997 г. в США была ликвидирована государственная структура — 115ТТА, ведавшая туризмом).

      Вторая  модель предусматривает наличие сильного и авторитетного министерства, контролирующего деятельность всей отрасли. Для ее реализации требуются определенные условия, а именно: большие финансовые вложения в индустрию сферы развлечения, рекламную и маркетинговую деятельность, инвестирование в развлекательную инфраструктуру Ррганизация управления туриндустрией по этой модели распространена в Турции, Египте, Тунисе и других странах, где туризм является одним из основных источников валютных поступлений.

      Третья  модель преобладает в европейских государствах и состоит в том, что вопросы развития клиентской деятельности страны решаются на уровне какого-либо многоотраслевого министерства. Например в Западной Европе чаще всего это министерство с экономическим уклоном.

      Еще одна существенная составляющая такой  модели госрегулирования — четкое разделение органов государственного турадминистри-рования на две ветви. Одна ветвь занимается глобальными вопросами государственного управления: нормативно-правовой базой для отрасли, обработкой статистической информации, координацией деятельности регионов, международным сотрудничеством на межгосударственном уровне. Вторая ветвь — маркетинговая. Это, как правило, ведомство, которое подчиняется или входит в состав клиентического министерства, но само по себе органом управления не является. В его компетенцию включено все, что необходимо для создания образа страны за границей: участие в выставках, управление турпредставительствами за рубежом. Причем именно эти институты получают основную долю финансирования.

      Помимо  этого, государственная турадминистрация в развитых европейских странах работает во взаимодействии с местными властями и частным бизнесом для привлечения к выполнению государственных задач финансовых средств из частного сектора, нахождения взаимовыгодных форм сотрудничества между органами управления различных уровней.

      По  масштабам международного сферы развлечения, федеральному устройству и способу организации клиентской отрасли для России наиболее приемлема третья модель управления.

      Сложившаяся к настоящему времени система  отражает происходящий в России процесс перехода от сверхцентрализованной административной системы, базировавшейся на доминировании государственных форм собственности, к хозяйственному механизму, сочетающему различные формы собственности. Децентрализация в условиях рыночной экономики предполагает передачу права осуществления клиентской деятельности любому предприятию независимо от форм собственности. Этот процесс сопровождается созданием различного рода ассоциаций, союзов и объединений. Управление клиентским комплексом реализуется в рамках организационной структуры, включающей три уровня: макроэкономический, мезоэкономический и микроэкономический.

      Макроэкономический  уровень. В высшем законодательном органе — Государственной думе РФ — в 2003 г. законодательное обеспечение сферы развлечения было отнесено к ведению Комитета по экономической политике, предпринимательству и туризму, а ранее осуществлялось специальной Комиссией по спорту и туризму. В структуре комитета функционирует подкомитет по развитию рынка развлекательных услуг, создан Экспертный совет, в который вошли ведущие представители турбиз-неса и государственных органов.

      Общее руководство клиентским комплексом осуществляет Правительство РФ.

      18 ноября 2004 г. был принят Указ  Президента РФ, утвержденный положением Правительства РФ от 31 декабря 2004 г. № 901, о создании Федерального агентства по туризму, напрямую подчиненного Правительству РФ.

      Федеральное агентство по туризму является уполномоченным федеральным органом исполнительной власти, занимающимся проведением государственной политики, нормативно-правовым регулированием, оказанием государственных услуг и управлением государственным имуществом в сфере сферы развлечения.

      Центральные экономические ведомства, например Федеральная таможенная служба страны, выполняют важные функции, связанные

      с контролем за соблюдением государственных интересов в области государственной экономики. На эту службу возложены организация таможенного и валютного контроля, издание нормативных актов по таможенным вопросам. Данные вопросы для развития сферы развлечения являются немаловажными.

      Существенную  роль в регулировании турбизнеса играют Министерство финансов и Центральный банк РФ, которые определяют порядок финансирования и кредитования клиентской деятельности, осуществляют контроль за соблюдением налогового законодательства, издают нормативные документы по этим вопросам.

      Основными направлениями государственного регулирования  клиентской деятельности являются:

      - защита прав потребителей развлекательных услуг;

      - создание правовых условий для эффективного функционирования развлекательного рынка, в том числе для привлечения инвестиций в строительство и реконструкцию объектов развлекательного показа, гостиниц, а также инфраструктуры, необходимой для развития сферы развлечения;

      - поддержка малого и среднего предпринимательства в сфере сферы развлечения; создание конкурентоспособной среды, не допускающей развития монополизма;

      - продвижение российского сферы развлечения на международном рынке;

      - сохранение и защита памятников культуры;

      - сохранение культурной самобытности народов России;

      - устойчивое развитие сферы развлечения.

      Мезоэкономический уровень представлен отраслевыми министерствами и ведомствами (например, министерствами здравоохранения и транспорта), а также местными органами власти.

      Функции органов местного самоуправления сводятся к следующему:

      - сотрудничество с территориальными клиентскими организациями в планировании и реализации местных программ развития социального сферы развлечения, осуществлении региональных и федеральных целевых программ в части, относящейся к данной местности;

      - экономически устойчивое использование местных развлекательных ресурсов;

      - содействие расширению сети местных маршрутов, развлекательных клубов, детских развлекательных станций и бюро путешествий и экскурсий

      - расширение сферы занятости населения в организациях индустрии сферы развлечения;

      - содействие восстановлению и сбережению культурного и природного наследия, улучшению и развитию местной инфраструктуры сферы развлечения, направлению на эти цели высвобождающихся средств, созданию привлекательных для клиентов мест и т. д.

      Микроэкономический  уровень организации управления развлекательного комплекса представлен различными предприятиями, работающими в индустрии сферы развлечения.

     В обстановке, когда большинство развлекательных компаний испытывают затруднения, находятся зачастую в состоянии глубокого кризиса, важны поиск и внедрение в широкую практику таких форм и методов управления, использование которых позволяло бы не доводить дело до кризисного состояния.

     Повышение эффективности управления предприятием зависит от решения двуединой задачи – максимизация прибыли и минимизация издержек.⁴

     Повышение эффективности менеджмента в  организации должно осуществляться на основе системного подхода. Одним из возможных вариантов такого рассмотрения является «схема 7-S» компании Мак-Кинси, в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации:

     - стратегия (strategy) – планы и направления действий, устанавливающие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

     - навыки (skill) – отличительные возможности ключевых людей в организации;

     - общепризнанные (разделяемые) ценности (shared values) – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов;

     - структура (structure) – внутренняя композиция организации, отражающая распад организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

     - системы (systems) – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

     - штат (staff) – важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

     - стиль (style) – способ, которым руководители управляют организацией (сюда же относится организационная культура)

     На  основе анализа результатов деятельности организации и исследования ее бизнеса  и системы управления разрабатываются  и осуществляются следующие меры по повышению эффективности менеджмента, затрагивающие все основные элементы «схемы 7-S».

     1) совершенствование структурных  аспектов бизнеса и управления  организацией, максимальное ее упрощение, определение полномочий руководителей с учетом квалификации и личных качеств;

     2) выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон;

Рисунок 1.1 - Основные факторы, влияющие на развитие организаций 

     3) разработка информационной системы  организации, обеспечивающей эффективную  коммуникационную связь между  сотрудниками и подразделениями. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления;

     4) необходимая для эффективной  профессиональной деятельности  работников сумма навыков накапливается с помощью системы постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы. Но критически важным фактором успешности современной компании являются не только знания, но и творческие способности персонала, навыки совместной мотивированной работы. Преданность интересам компании, творческая инициатива стали сейчас очень важным условием успеха;

     5) разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию;

     6) Умение формировать и поддерживать  у подчиненных высокую мотивацию к труду. Опорной установкой этой мотивации может стать уважение к личности. Руководитель должен вовремя замечать и поощрять инициативы людей, иначе:

     - падает мотивация к повышению  результатов совместного труда;

     - снижается мотивация включенности работника;

     - снижается общая эффективность  деятельности самого руководителя;

     7) применение наиболее эффективных  методов подбора персонала, его  оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата;

     8) создание организационной культуры, выработка совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками. Использование организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей.⁵

     Работа  над повышением эффективности менеджмента  начинается с того элемента, совершенствование  которого является для организации  наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

1.4 Показатели эффективности управления и подходы к их определению

     На  уровне отдельных предприятий в  различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом.

     Показатель  эффективности использования материальных ресурсов (Э_м) характеризует материалоемкость продукции: 

      ,                                                                                         (1)