Организация и способы проведения собеседование

Оглавление 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 
 
 
     Интервью или собеседование является одним из ключевых элементов в процессе  подбора персонала на большинстве предприятий любой сферы деятельности. В современных условиях от качества персонала, подобранного в результате проведенных интервью во многом зависит результативность работы всей организации, поэтому подбор новых работников на вакантные должности — задача ответственная и творческая. Ее решение начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные и личностные которые формируются исходя из должностных обязанностей, описания рабочего места и сферы деятельности. Создание эффективной системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала предполагает решение одной из важнейших проблем управления персоналом.  Целью курсовой работы является изучение и анализ процесса и технологий отбора и оценки кандидатов на вакантные должности организации, способов и методов проведения интервью в организации. Рассмотрение опыта решения задач качественного комплектования кадрами организации на примере службы персонала ООО «ЦКФ Лидер Н», сравнительный анализ существующих и используемых компанией технологий, предложение рекомендаций по оптимизации технологии отбора и найма персонала. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы торговли и сферы услуг далека от совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок. Этим и объясняется актуальность темы исследования.  В силу этого они не выполняют целый ряд задач оценке кандидатов при приеме на работу. Чтобы построить эффективную систему отбора, важно понять ее место в общей системе управления персоналом организации.   Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, для которой подбирается кандидат, с анализа работы сотрудника на конкретной должности. После этого составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам на вакантную должность. Одним из важных и наиболее распространенным способом привлечения кандидата является использование средств массовой информации и Интернет ресурсов. Но только в ходе собеседования, при непосредственном общении можно познакомиться с кандидатом и его автобиографией поближе, узнать его личные качества, манеры поведения, получить информацию об опыте работы и профессиональном образовании. На основании собранных сведений и поведения претендента интервьюер  принимает решение о выборе потенциального сотрудника, именно поэтому от качества интервью зависит насколько будет кандидат соответствовать вакансии.

     В последние годы темы, связанные отбором персонала, поиском новых, наиболее эффективных способов и методов, становятся весьма актуальны, поэтому все чаще появляются в заголовках различных периодических и учебных изданий, а так же в Интернет ресурсах. Однако, система менеджмента в процессе найма и отбора персонала на многих предприятиях производства, сферы услуг и торговле, далека от совершенства, поскольку не выполняет целый ряд задач по оценке кандидатов при приеме на работу. И именно эффективное и качественное интервью может помочь решить эти задачи. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. ГЛАВА.  СУЩНОСТЬ, СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ

1. ЦЕЛИ  СОБЕСЕДОВАНИЯ

    Собеседование является одним из наиболее распространенных во многих организациях методов отбора и оценки персонала. Собеседование является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной и тщательной подготовки проводящего его сотрудника. Порядок проведения собеседования с соискателем следующий: знакомство, интервьюирование соискателя, далее презентация компании и ответы на вопросы соискателя, а в заключении — формальные договоренности.

Основной  целью собеседования  является получение  информации, которая позволит:

1. оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой должности, провести оценку профессиональной пригодности соискателя (его профессиональных знаний и навыков, деловых, индивидуально-психологических и психофизиологических качеств);
2. определить, насколько данный кандидат выделяется из всех заявивших свои кандидатуры на замещение вакантной должности (какие качества и навыки преобладают, а какие, наоборот, нуждаются в дальнейшем развитии; насколько эти качества важны для вакантной должности; возможен ли прием на работу сотрудника с условием дальнейшего роста; будет ли вакантная должность для соискателя возможностью профессионального и личностного роста или он давно «перерос» предполагаемую должность);
3. установить, достоверность  предоставляемой кандидатом информации указанной в резюме и со слов кандидата;
4. помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

В последнее  время все больше внимания уделяется  не только определению соответствия кандидата требуемой квалификации, но и выяснению того, насколько  новый сотрудник будет соответствовать корпоративной культуре организации, насколько хорошо он впишется в рабочий коллектив и сможет ли он принять действующие в организации принципы и нормы поведения. 

2. МЕТОДЫ  СОБЕСЕДОВАНИЯ

В истории  сложились следующие методики проведения собеседования:

1. Британский метод собеседования основан на личной беседе с кандидатом. Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и местом, где он получил образование: «Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились — не в Оксфорде?» Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.
2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию.
3. Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Для этого кандидат приглашается на уикенд, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.
4. Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей  работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному собеседованию. В случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки. В современной практике кадровой работы обычно наблюдаются различные комбинации вышеназванных методов. 

   Собеседование кандидата с интервьюером, несмотря на всю его популярность, не является самым надежным способом отбора специалистов. Интервьюер должен проводить собеседование при участии хотя бы одного помощника в целях принятия более объективного решения, а лучше всего — в составе группы (3-5 человек). Групповое собеседование позволяет исключить предвзятую и субъективную оценку кандидата, однако требует тщательной предварительной подготовки, распределение ролей и согласованного поведения интервьюеров. 

3.   КЛАССИФИКАЦИЯ  ВИДОВ СОБЕСЕДОВАНИЯ

    Существует  несколько классификаций собеседований  по отбору персонала, наиболее распространенными являются биографические собеседования, ситуационные собеседования и структурированные собеседования.

      Биографические  собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа: "Расскажите о своей прежней работе. Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?"

      Биографическое  собеседование дает возможность  оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании  этого предположить, насколько успешно  он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

      Ситуационное  собеседование кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

      Структурированное собеседование является наиболее распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. Ключевым в определении этого собеседования является слово «структурированное» , что означает наличие у интервьюера подготовленного списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности компетенции. Подготовка вопросов требует значительной "домашней работы" от проводящего собеседование руководителя, однако цена отсутствия такой подготовки бывает очень высокой. Если интервьюер не имеет заранее подготовленных вопросов, собеседование чаще всего превращается в некий светский разговор, включающий всевозможные темы: от общих знакомых кандидата и проводящего собеседование руководителя до последних политических новостей. В ходе такого разговора очень сложно оценить профессиональные качества кандидата, в результате в лучшем случае руководитель теряет час своего рабочего времени, в худшем — упускает компетентного кандидата.

     Для повышения эффективности собеседований по отбору, многие ведущие организации разрабатывают списки стандартных вопросов, позволяющих оценить степень развития той или иной компетенции. Для определения готовности кандидата управлять организационными изменениями могут быть заданы следующие вопросы: "Опишите ситуацию, в которой Вы столкнулись с сопротивлением со стороны своих подчиненных Вашей идее или нововведению. Как Вы управляли этой ситуацией? Какие были достигнуты результаты? Что бы Вы сделали по-другому с высоты Вашего сегодняшнего опыта?"

      Наилучшего  результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата. Как показывает практика ведущих компаний по подбору персонала, подготовка к собеседованию требует не менее 1,5 - 2 часов

4. ОСНОВНЫЕ  ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИИ  И  ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ

    Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких основных этапов: предварительной подготовки, "создания атмосферы доверия", обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

      Предварительная подготовка очень важна для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, те данные о нем, которыми располагает организация. Затем необходимо определить критерии оценки кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы критериев оценки. Требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

      Создание  атмосферы доверия. В начале собеседования  крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того, как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

      Основная  часть собеседования представляет собой обмен информацией между  интервьюером и кандидатом. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В то же время не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность рассказать о своих навыках в работе или о себе как о личности, ему следует использовать открытый тип  вопросов, как-то: "Как Вы считаете, какими личными качествами должен обладать кандидат на данную вакансию? ", "Какие программные продукты Вы использовали в своей деятельности? ".  Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытый тип вопросов: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?"

      Завершение  собеседования должно произойти  в тот момент, когда этого хочет  интервьюер. Для этого существует несколько специальных методов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

      Оценка  кандидата должна быть произведена  непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование  сотрудник может упустить важные детали.

      Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по работе с персоналом) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел персонала готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемый организацией пакет социального обеспечения.

      Письмо-предложение, подписанное руководителем организации  или подразделения, направляется кандидату.

      Однако  выполнение обязательных в данном случае формальностей совсем не гарантирует положительного ответа кандидата. Большинство предложений приходится преподносить с выгодной стороны. Особенно это справедливо в том случае, когда кандидат был подобран специализированной компанией, имеет другую работу и не помышлял о переходе еще некоторое время назад. Как правило, именно в таком положении находятся кандидаты на наиболее важные для всякой организации руководящие должности. Работа с ними требует специальных навыков и часто также делегируется специализированным организациям. Кандидаты руководствуются различными мотивами при переходе на новую работу: привлекает власть, материальное вознаграждение, возможности новых социальных контактов, место расположения работы. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того, как ключевой мотив кандидата определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При этом абсолютно недопустимы преувеличения и тем более неправда. Организация должна бороться за того кандидата, которого она выбрала. В этот процесс должны быть вовлечены все имеющиеся в ее распоряжении силы, включая руководство организации. Настойчивость ни в коей мере не является предосудительной, а прямые контакты с первыми лицами организации, как правило, очень эффективны в процессе "продажи" предложения кандидату.  

      В последнее время все большее  распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу. 
 

5. КРИТЕРИИ  ОТБОРА КАНДИДАТОВ

     При определении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: валидность, полнота, надежность, необходимость  и достаточность критериев.

     Полнота критериев. Необходимо учитывать все  ключевые характеристики, важные для  успешной работы работника в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным  показателям.

     Надежность  критериев. Отбор на основании установленных  критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов.

     Валидность  критериев отбора. Критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может  явиться источником ошибок.

     Например, требования к кандидату на должность продавца консультанта в организацию, торгующую кровельными материалами, формируются следующими критериям:

1. Пол и возраст  кандидата (мужской, от 18 до 25 лет)

2. Демографические характеристики (место проживания г. Волжский, г. Средняя Ахтуба);

3. Образование (среднее  техническое, высшее);

4. Навыки  (знание компьютерных программ: «1С Торговля и склад 7.7. или 8.0, Microsoft Office 2003-2007, знание геометрии на уровне средней школы);

5. Опыт (стаж работы в  должности продавец консультант или торговый представитель, в сфере торговли строительными материалами);

6. Психологические характеристики (не конфликтен, стрессоустойчив, высокий  уровень интеллекта);

7. Деловые и моральные  качества (коммуникабельность, ответственность, инициативность, ориентированность на работу в команде).

6. ОСНОВНЫЕ  ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ СОБЕСЕДОВАНИЯ

В процессе проведения собеседования с потенциальным  кандидатом многие интервьюеры допускают  следующие ошибки:   

1. Некоторые интервьюеры считают, что собеседование в большей степени нужно кандидату, поскольку от результата разговора зависит, получит кандидат предложение о работе в компании или нет;

2. Переоценка  интервьюерами собственных возможностей (интеллектуальных и коммуникативных) становится причиной проведения собеседования в спонтанном стиле («начнем разговор, а там посмотрим»);

3. Недооценка собеседования как инструмента кадрового менеджмента также достаточно распространенное явление. Многие руководители и менеджеры по персоналу проводят его «для галочки»: либо в силу того, что так заведено, либо потому, что считают: проверить человека можно только в деле. (Такая логика довольно странная и свидетельствует о бессистемном подходе к управлению персоналом);

4. Слабая психологическая подготовка интервьюера. Нередко поведение интервьюера, пытающегося свести до минимума общение с людьми.

5. В процессе собеседования с потенциальным кандидатом возможно столкновение с ошибками, основанными на специфике человеческого восприятия:

- «эффект ореола» наблюдается, когда оценка претендентов как хороших или плохих ориентируется на какую-то одну характеристику, которая перевешивает все остальные. Тем самым снижается объективность оценки и возможность принять взвешенное решение по всем итогам

- «ошибка контраста» возникает в случае постановки более высокой оценки среднему по всем критериям кандидату, если он проходит собеседование после более слабых. Также эта ошибка имеет место, когда средний кандидат получает низкую оценку, если он идет после нескольких сильных конкурентов. Это искажает общую картину по группе претендентов. Оценка кандидата должна производиться только на основе составленного профиля вакансии.

- «эффект края» – при нескольких встречах в памяти остается только первая и последняя. В таком случае очень важно составить график собеседований так, чтобы у интервьюера хватало времени сразу по окончании очередной встречи делать необходимые пометки о кандидате, а не оставлять занесение важной информации на потом, после всех прошедших встреч.

- «ошибка основной тенденции» имеет место, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом, поэтому невозможно принять решение по результатам оценки. Такой подход не дает возможности отличить хороших кандидатов от средних или плохих. Это происходит чаще всего из-за боязни принять ответственность на себя, ошибиться в выделении кого-то из потока кандидатов.

- присвоение «ярлыков», которое проявляется во влиянии стереотипов, связанных с полом, национальностью, возрастом, семейным положением. Например: человек «в татуировках» – значит проблемы с законом, человек «южной» национальности – значит «несдержан».

- ошибка «снисходительности», когда все участники отбора оцениваются высоко. Это приводит к принятию таких решений, которые потом сказываются на мотивации сотрудников, на их стремлении работать с полной отдачей. Такого рода ошибки характерны для сотрудников отдела кадров, которые, не имея четкого профиля компетенций на вакансию, проводят собеседование, приблизительно представляя обязанности будущего сотрудника. Для них главная цель – заполнить свободную ставку.

- «ошибочный эталон» - при оценке кандидатов сотрудники организации, принимающие участие в собеседовании имеют разные представления об «идеальном работнике». Это затрудняет правильный выбор. К такой ошибке приводит отсутствие четких критериев оценки кандидата, выражающихся в определенных профессиональных качествах,  навыках, рамках поведения. Иначе оценка становится размытой и субъективной.

7. ПРАВИЛА ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ

    Подбор  персонала  трудоёмкий и важный  процесс в управлении персоналом организации. От качества подбора персонала зависит успех и развитие организации, как на рынке строительных материалов, так и на рынке труда Волгоградской области. В связи с этим технология отбора персонала в организации постоянно совершенствуется и требует определенных корректировок  со стороны руководителя по персоналу и заместителя директора. Для успешного подбора персонала в организации  первостепенное значение имеет определение правил проведения собеседования и критериев оценки кандидатов, на основании которых будут оцениваться кандидаты на вакантную должность. 

Для проведения собеседования интервьюер подготавливает: 
- список кандидатов с критериями оценки и местом для заметок;  
- краткие требования к кандидату на должность;  
- должностные инструкции организации;  
- план проведения собеседования;  
- подготовленные заранее для собеседования вопросы; 
- блокнот для записи важных ответов кандидатов;  
- рассчитанный временной ресурс не менее 30 минут на каждого кандидата;  
- подготовленное помещение (отдельная комната)

Перед началом собеседования необходимо сделать помещение максимально уютным, а так же проветрить его, для того чтобы снизить физический барьер с кандидатом неизбежно порождающий и барьер психологический.  Это особенно важно, если интервьюер проводит собеседование совместно с ассистентом. Интервьюер просит соискателя присесть на стул, сам располагается рядом с кандидатом. Такое расположение позволяет хорошо видеть глаза и жесты претендента и создает у последнего ощущение собственной значимости, способствует естественности поведения, стимулирует открытость и искренность при ответах на вопросы.