Организация как система. SWOT - анализ деятельности предприятия

2

Российский государственный социальный университет.

Филиал   г.Клин.

Курсовая работа

на тему:

««ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА. SWOT-АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ»

Выполнила:

студентка 2 курса МОт Власова Ирина

Проверил:

Мочалов Игорь Анатольевич.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………………...3

I глава. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА...............................................................................4

II глава. МАКРО-, МИКРО- И ГИПЕРСРЕДА КАК СОСТОВЛЯЮШИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ……………………………………………………………8

III глава SWOT-АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО «РОСТЧЕРМЕТ)………………………...……………...……………………………...………….......18

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………..........................................................29

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в социально-экономической среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление.

Любое предприятие как организованная система находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Внутренняя среда заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, имеет не только свои сильные стороны, но и слабые. Поэтому внутренняя среда в то же время может быть источником проблем для организации и даже ее гибели.

Одним из методов оценки влияния внешней среды (возможностей и угроз со стороны ее факторов) на внутреннюю среду организации является методика SWOT-анализа.

Целью курсовой работы явилась характеристика факторов внешней среды (теоретический аспект) и анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для предприятия на примере ООО «Ростчермет» (прикладной аспект).

Для достижения цели в работе были решались следующие задачи:

рассмотреть организацию как систему;

определить сущность и компоненты внешней среды организации;

охарактеризовать предприятие ООО «Ростчермет» как организованную систему в целях последующего анализа;

провести анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз бизнесу ООО «Ростчермет» со стороны внешней среды (SWOT-анализ);

определить проблемные поля менеджмента ООО «Ростчермет» и ранжировать их по приоритетности на основе количественной оценки.

Объектом исследования в прикладной части настоящей работы выбрано ООО «Ростчермет» – предприятие, работающее на рынке заготовки, переработки и реализации лома черных металлов.

I глава. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА.

В современном менеджменте рассмотрение организации как системы осуществляется на основе системного подхода.

Как верно замечает профессор менеджмента В.А. Долятовский, «системный, комплексный подход исследуется и подвергается осмыслению философами, кибернетиками, биологами, психологами, экономистами и инженерами в тех случаях, когда невозможно что-то продемонстрировать, представить математическими выражениями и нужно подчеркнуть, что анализируется что-то большое, сложное, не полностью сразу понимаемое (т.е. с неопределенностью), но единое, целое»[1]

Наиболее конструктивным из направлений системных исследований в настоящее время считается системный анализ, начало которому в 1948 году были работы корпорации RAND.

Термин «системный анализ» определяют разные авторы неоднозначно: приложение системных концепций к функциям управления, связанных с планирование, «системное управление организацией», анализ систем и т.п. При этом главным содержанием этого направления является формирование целей и функций системы, планирования развития предприятия с разработкой методик организации процесса принятия, подготовки и количественного обоснования характеристик системы в зависимости от исходных параметров стратегий управления в течение времени.

В условиях внедрения в экономику рыночных принципов, предоставления большей самостоятельности фирмам и их руководителям роль методов и моделей системного анализа возрастает, жизнь ставит всё более сложные задачи, которые традиционными методами решить сложно. Необходим системный подход, системное видение проблем.

В соответствии с сущностью системного подхода система управления организацией (система менеджмента) должна состоять из внешнего окружения (т.е. за «черным ящиком») и внутренней структуры (внутри «черного ящика»).

Известный отечественный ученый в области менеджмента Р. Фатхутдинов в своей работе «Производственный менеджмент» обосновал необходимость проектирования внутренней структуры системы управления организацией из пяти подсистем : [2]

научное обоснование системы;

целевая подсистема;

обеспечивающая подсистема;

управляемая подсистема;

управляющая подсистема.

По отношению к «черному ящику» целевую подсистему рационально помещать на его «выходе», а обеспечивающую (энергетическую) – на «входе». Научное обоснование системы связано со всеми подсистемами системы управления организацией, поэтому оно должно находиться в центре «черного ящика». Таким образом, структура системы управления организацией будет иметь следующий вид, представленный на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 – Структура системы управления организацией

К внешнему окружению системы управления организацией относятся «вход», «выход», связи с внешней средой и обратная связь.

Внутренняя структура системы управления организацией состоит из пяти подсистем.

К «входу» системы относится все, что получает организация для производства товаров, новшеств и оказания услуг сторонним организациям (то есть компонентам «выхода» системы). К компонентам «входа» относятся поступающие в организацию извне новшества, сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, вновь поступающий в организацию персонал, документы и т. д. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного «входа» системы путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков; если «вход» будет неконкурентоспособным, то при любом уровне процесса по переработке «входа» в «выход» параметры «выхода» системы тоже будут неконкурентоспособными.

Допустим, организация обладает высококвалифицированными кадрами, прогрессивной технологией, новейшим оборудованием, отлаженной системой управления. Однако отдельные виды комплектующих изделий, получаемых организацией по кооперации, из-за низкой квалификации маркетологов по показателям качества (прежде всего безотказности) неконкурентоспособны, не отвечают требованиям потребителей. Другими словами, если «вход» системы оценивается на удовлетворительно, а процесс – на отлично, то и «выход» системы будет удовлетворительным, неконкурентоспособным. Из этого можно сделать вывод о том, что сначала необходимо обеспечить конкурентоспособный «вход», потом – конкурентоспособный процесс, тогда и «выход» системы будет конкурентоспособным.

«Выходом» системы управления организацией являются выпускаемая организацией продукция (товары), новшества для продажи, оказываемые сторонним организациям услуги.

Основными условиями обеспечения стратегической конкурентоспособности «выхода», по мнению Р.Фатхутдинова, являются:

высокое качество стратегических маркетинговых исследований и обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров, услуг, новшеств;

обеспечение конкурентоспособных параметров «входа» системы в процессе ее функционирования;

обеспечение конкурентоспособных параметров процесса в системе;

изучение конъюнктуры рынка, применение эффективных стратегий рекламы товара, каналов его распространения (сбыта), сервисного обслуживания и других инструментов рыночного механизма. (С хорошим товаром нужно попасть по подготовленным каналам в нужное место в нужное время по оптимальной цене для конкретного потребителя)[3]

К компонентам обратной связи системы управления организацией относятся дополнительные требования и рекламации потребителей, новая информация по научно-техническому прогрессу и конъюнктуре рынка и т. п. Обратная связь может быть как с организацией-изготовителем непосредственно, так и с поставщиками «входа» системы (например, с изготовителем двигателя как комплектующего изделия для автомобиля, изготовителем кинескопа как комплектующего изделия телевизора).

К внешней среде системы управления организацией относятся макросреда и микросреда организации. Некоторые авторы также выделяют понятие «мезосреда», подразумевая под последней инфраструктуру региона.

Подсистема научного обоснования системы состоит из следующих компонентов, представленных на рисунке 1.1: изучение механизмов действия экономических законов и законов организации (1.1); применение научных подходов к управлению (1.2); применение принципов управления различными объектами (1.3); применение современных методов и моделей управления (1.4).

Целевая подсистема системы управления организацией состоит из следующих компонентов: повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг (2.1); ресурсосбережение по стадиям жизненного цикла выпускаемых товаров (2.2); расширение рынка сбыта товаров (2.3); организационно-техническое развитие производства (2.4); повышение качества сервиса потребителей товаров (2.5); социальное развитие коллектива и охрана окружающей природной среды (2.6).

Обеспечивающая подсистема состоит из следующих компонентов: методическое обеспечение (3.1); ресурсное обеспечение (3.2); информационное обеспечение (3.3); правовое обеспечение (3.4).

Управляемая подсистема как объект управления субъектом (персоналом) состоит из следующих компонентов: стратегический маркетинг (4.1); инновационный менеджмент (4.2); финансовый менеджмент (4.3); организация производства (4.4); тактический маркетинг (4.5); организация сервиса потребителей товаров (4.6).

Управляющая подсистема как субъект управления состоит из следующих компонентов: управление персоналом (5.1); разработка рациональных управленческих решений (5.2); оперативное управление реализацией решений (5.3).

На рисунке 1.1 внутри «черного ящика» связи между подсистемами указаны без стрелок, т.к. они, как правило, все прямые и двусторонние. Соединения связей внутри «черного ящика» свидетельствуют о том, что выполнение любой операции (общей функции) по любому компоненту управляемой подсистемы (стратегического маркетинга, инновационного менеджмента и т. д.) требует применения или выполнения требований всех компонентов подсистемы научного обоснования, обеспечивающей и управляющей подсистем системы управления организацией.

Допустим, перед менеджером поставлена задача решить проблему повышения уровня безотказности выпускаемой организацией машины до мирового уровня (элемент компонента 2.1). Для этого необходимо изучить влияние на решение проблемы экономических законов (закона конкуренции, закона экономии времени и т. д.), законов организации в статике и динамике (закона композиции, закона наименьших, закона синергии и т. д.), применить научные подходы (системный, воспроизводственный, функциональный и др.), методы и модели оптимизации. Другими словами, важно применить мощные инструменты научного обоснования проблемы (компоненты 1.1–1.4). Одновременно необходимо воспользоваться компонентами обеспечивающей подсистемы (3.1–3.4), выполнить весь цикл работ по управляемой подсистеме (4.1–4.6) на основе инструментов, разработанных управляющей подсистемой (5.1–5.3). Это очень сложный комплекс работ, однако, по мнению ученых, без применения полного набора методов и инструментов проблему не решить. По подобному алгоритму учитывается каждый элемент каждого компонента целевой подсистемы. Если менеджеры и специалисты компонента 5.1 попытаются «забыть» или обойти какой-либо из рассмотренных компонентов подсистем системы управления организацией, то в дальнейшем это сформирует проблемное поле менеджмента организации.

II глава. МАКРО-, МИКРО- И ГИПЕРСРЕДА КАК СОСТОВЛЯЮШИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Важнейшими составляющими системы управления современной организацией являются макросреда, микросреда и гиперсреда.

В литературе по менеджменту при рассмотрении организации с позиции системного анализа понятиям «макросреда», «микросреда» всегда в той или иной степени уделяется внимание. Автору курсовой работы импонирует подход Р. Фатхутдиновым, изложенный в работе «Производственный менеджмент». Исследования этого ученого отличаются наглядной схематичностью и лаконичностью, что в ограниченных рамках данного параграфа, по мнению автора, является оптимальным решением поставленного вопроса.

Так, Р. Фатхутдинов представляет взаимосвязи предприятия с внешней средой в виде следующей схемы (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Взаимосвязи предприятия с внешней средой

На данном рисунке в качестве примера отмечены следующие связи предприятия (фирмы) с внешней средой: прямые или косвенные связи между фирмами внутри региона (1), влияние факторов инфраструктуры региона на устойчивость и эффективность фирмы (2), факторов макросреды на эффективность и качество работы региона (3), факторов макросреды на устойчивость и эффективность работы фирмы (4) и факторов взаимодействия фирм разных регионов (5). Односторонняя прямая связь между контуром факторов макросреды и инфраструктуры региона (5) означает законодательное и налоговое воздействие федеральных органов управления страны на регион, косвенная двусторонняя связь между этими контурами означает взаимное влияние по другим факторам.

К компонентам внешней среды, влияющим на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать и которыми она не управляет. Такие компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.) либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Одним из таких компонентов является макросреда.

В фундаментальном учебном пособии зарубежных авторов «Курс МBA по стратегическому менеджменту»[4] предлагается следующая трактовка факторов макросреды с позиций сегментирования. Такой подход оправдан в том случае, когда задачей исследования рынка ставится анализа степени влияния каждого из перечисленных факторов.

Так, Нарайанан и Лайм Фаэй в главе «Анализ макросреды: что происходит за пределами отрасли» выделяют шесть основных сегментов макросреды: 1) социальный, 2) экономический, 3) политический, 4) технологический, 5) экологический, б) институциональный.

1. Социальный сегмент – включает демографию, стили жизни и социальные ценности. Анализ этого сегмента учитывает изменения в структуре и мобильности населения, изменения стилей жизни и трансформацию социальных ценностей. Изменения в социальной среде непосредственно влияют на общий потенциал рынка в отношении большого числа продуктов, особенно потребительского назначения.

2. Экономическая среда – это обобщенный набор экономических условий, в которых действуют все отрасли; агрегирование всех рынков, где товары и услуги предоставляются за плату. Экономическая активность отражается в уровнях и типах промышленного выпуска, потребления, дохода и сбережений, инвестиций и производительности. Изменения в общем уровне экономической активности непосредственно влияют на показатели спроса и предложения почти во всех отраслях.

3. Политический сегмент – включает избирательные процессы, а также административные, регулирующие и правовые институты, принимающие и реализующие законы, нормативные акты и правила в обществе. Это, возможно, самый турбулентный сегмент макросреды. Можно назвать очень немного отраслей, на которые изменения в избирательных, законодательных, регулирующих или правовых системах на практике не действуют.

4. Технологический сегмент – относится к уровню и направленности технологического прогресса или совершенствования, происходящего в обществе, в том числе к появлению новых видов продукции, процессов или материалов; к общему уровню научной деятельности и достижениям в фундаментальной науке (например, в физике).

5. Экологический сегмент – охватывает физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах региона: землю, море, воздух, воду, флору и фауну. Многие компании должны инвестировать миллионы долларов, чтобы не допустить загрязнения или ухудшения физической среды (например, устанавливать технологическое оборудование для снижения степени загрязнения воздуха или вообще предотвращения такого загрязнения) или устранить последствия от предыдущего невнимания к окружающей среде (например, когда химические компании создают горы токсических отходов или когда производственные компании сбрасывают отходы своего производства в реки и тем самым загрязняют местные воды).

6. Институциональный сегмент – связан как с физической, так и с интеллектуальной инфраструктурой, а также с институтами, входящими в них. Физическая инфраструктура включает как транспортные элементы (дороги, железнодорожные пути и водные системы), так и коммуникации (почта, телефон и другие системы связи). Интеллектуальная инфраструктура охватывает научные учреждения, университеты.

Представляет интерес тот факт, что последний сегмент, различаемый зарубежными исследователями как элемент макросреды, некоторыми отечественными учеными выделяется в самостоятельный компонент внешнего окружения предприятия.

Так, Р. Фатхутдинов уделяет отдельное внимание инфраструктуре региона, именуя ее «мезосреда», приурочивая последнюю к территориальному расположению фирмы, где существенно влияние составляющих инфраструктуры на эффективность и устойчивость функционирования предприятия. Инфраструктура влияет на работу фирмы в основном косвенно.

К отраслям инфраструктуры относятся следующие:

рыночная инфраструктура;

мониторинг окружающей природной среды;

здравоохранение;

наука и образование;

культура;

торговля (включая питание);

транспорт и связь;

пригородное сельское хозяйство;

строительство;

жилищно-коммунальное хозяйство;

бытовое обслуживание;

промышленность.

Уровень развития, стабильность и эффективность функционирования предприятий и учреждений всех перечисленных отраслей инфраструктуры региона, где расположена фирма, влияют на устойчивость ее работы, прежде всего через социально-психологические факторы, т.е. через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе, здоровье населения.

Очень трудно количественно измерить степень взаимного влияния факторов инфраструктуры региона, где расположена фирма, так как это влияние носит сложный характер. Логическая цепочка здесь следующая. Чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем лучше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона). Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фирмы, тем больше будет взносов в местный бюджет. Последний фактор открывает возможности развития региона.

Каждый регион заинтересован в увеличении удельного веса конкурентоспособной продукции фирм и соответственно в увеличении массы прибыли фирм и региона. От качества работы во всех отраслях инфраструктуры региона во многом зависит устойчивость и эффективность работы каждой фирмы. Поэтому регион как глобальная система должен всячески помогать своим компонентам – фирмам. Эффективность глобальной системы будет увеличиваться при совершенствовании связей в системе.

Информацию по факторам, каждой фирме самостоятельно собрать и проанализировать невозможно. Поэтому региональный информационный центр должен организовать формирование и постоянное обновление качественной информации по инфраструктуре региона и предоставлять (продавать) его всем заинтересованным лицам. На основе такой информации организации будут иметь возможность анализировать влияние инфраструктуры региона на устойчивость и эффективность функционирования фирмы. Чем прибыльнее деятельность каждой фирмы, тем обеспеченнее регион и страна в целом.

Последним компонентом внешней среды является микросреда организации.

Рассмотренные факторы макросреды и инфраструктуры региона влияют на устойчивость и эффективность функционирования фирмы косвенно, ими фирма сама не имеет возможности управлять. Конечно, чем больше удельный вес фирмы в объеме производства региона или страны, тем больше фирма будет влиять на эту форму внешней среды, и, наоборот, внешняя среда будет оказывать большее влияние на фирму.

К факторам микросреды фирмы относят следующие:

непосредственно конкуренты фирмы по выпускаемым ею товарам (профессор маркетинга АНХ при Правительстве России Е.П.Голубков называет наиболее значимых из них «стратегической группой конкурентов»);

все конкуренты поставщиков («входа»);

маркетинговые посредники фирмы по «входу» и «выходу» системы;

контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.).

Чем выше конкуренция по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров.

Упрощенная схема влияния микросреды фирмы на ее функционирование представлена на рис. 1.3.

Рисунок 1.3 – Упрощенная схема влияния микросреды фирмы на ее функционирование

На рисунке 1.3 показано, что из внешней среды на фирму оказывают «давление» контактные аудитории. Конкуренты поставщиков фирмы «выталкивают» из данного сегмента непосредственных поставщиков, с которыми она заключила контракты, и относятся в данный момент к ее «входу». Конкуренты фирмы по выпускаемым ею товарам тоже «выталкивают» ее из данных сегментов, т.е. оказывают сопротивление (поэтому стрелки направлены против хода). Маркетинговые посредники по «входу» и «выходу» фирмы содействуют (помогают) ей в реализации поставленных целей.

Поставщики и потребители относятся к «входу» и «выходу».

Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Многочисленные учебные пособия по маркетингу и менеджменту изобилуют всевозможными примерами недооценки участниками рынка влияния конкурентных сил и тенденций.. Так, например, в 1982 г. фирма «Уорнер Комьюникейшнз» не смогла точно оценить уровень конкуренции на таком подвижном рынке, как рынок домашних видеоигр, которым занималось ее подразделение, фирма «Атари». В результате она потеряла 283,4 млн. долл. во втором квартале 1983 г. Подобным образом фирма "Харлей-Дэвидсон", которой в 1955 г. принадлежало почти 70% рынка мотоциклов, к 1970 г. сохранила за собой лишь 5%, а к 1983 г. 3,7% [5].

На роли премьеров этой сцены вышли японские фирмы «Хонда», «Ямаха», «Судзуки» и «Кавасаки». То, что казалось фирме «Харлей-Дэвидсон» зрелой отраслью, новички трансформировавши в нечто совсем иное, перепроектировав мотоциклы и высокоэффективно использовав маркетинг, чтобы создать в результате новые имиджи и новые рынки. Если некогда мощное предприятие еще могло справиться с конкурентами, используя против них нечестные, грабительские методы, то сегодня руководители вынуждены реагировать на нововведения по-иному – превращая свою организацию в еще более новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной области.

Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. В современном сложном конгломерате организаций взаимоотношения с конкурентами иногда приобретают неожиданный характер. Например, в 1979 г. фирма «Дженерал Моторс» согласилась дать несколько сот миллионов долларов взаймы своему традиционному сопернику, корпорации «Крайслер». Вероятно, «Дженерал Моторс» хотела помочь «Крайслеру» помешать иностранным автомобилестроителям добиваться все больших успехов на американском рынке. Если бы фирма «Крайслер» разорилась, какая-нибудь иностранная фирма могла бы взять под контроль ее развитую дилерскую сеть и тем самым обеспечить себе ускоренное развитие.

Одним из современных аспектов функционирования предприятий во внешней среде в условиях информационного пространства является понятие «гиперсреда». В поисках определения данного понятия автор курсовой работы столкнулся с исключительным рассмотрением категории «гиперсреда» как феномена информационного бизнес-сообщества и организации интерактивного пространства в среде Интернет.

В подавляющем большинстве случаев отсутствует четкое, «академичное» и понятное (т.е. не на языке «компьютерщиков» и программистов) определение понятия «гиперсреда». По-видимому, это связано с тем, что данная категория всегда соотносится с такими понятиями, «как интерактивная среда», «Интернет-среда», а в некоторых случаях и с «гипермедиа».

Уместным представляется привести в пример подобное отождествление понятий, приводимое в «Терминологическом словаре по информатике, бизнесу и прикладной интернетике» под редакцией С.А. Нехаева: «Гиперсреда (гипермедиа) является моделью взаимодействия блоков данных по ассоциации - совокупности различных свойств, характеристик, параметров. Этими блоками являются тексты, изображения, видеофильмы, файлы, программы, фрагменты звука. В гиперсреде информация разбита на относительно небольшие блоки, представляемые вершинами графа. При работе с гиперсредой абонентская система содержимое каждой вершины высвечивает на экран монитора. Вершины соединены ребрами (связями), активизируются с помощью клавиатуры, светового пера либо мыши. Пользователь при работе с гиперсредой осуществляет навигацию и переходит от одной вершины к другой, двигаясь по сети области знаний. Гиперсреда может просматриваться и без обращения к содержимому блоков информации. Ее программное обеспечение управляет переходами по ребрам и формирует необходимые документы. Важной характеристикой гиперсреды является представляемое ею информационное пространство»[6].