Организация как система управления. 3

    Федеральное агентство  по образованию

    Государственное образовательное учреждение

    высшего профессионального образования

    Иркутский Государственный Университет

    Кафедра коммерции и маркетинга 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    КУРСОВАЯ  РАБОТА 

    По  дисциплине «Менеджмент» 

    Организация как система управления 
 
 
 

                                                                      Выполнила:

                                                                                           студентка группы 11242

                                                                                    Оконешникова А. В.

                                                                    Проверила:

                                                                                           канд. экон. наук, доцент                                                       

                                                                              Филиппова О. В.                                                                                             
 
 
 
 
 
 

    Иркутск 2010

    СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 

    «Организация  как система управления» –  одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий для выполнения определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.         Под организацией понимают распределение властных полномочий по разным уровням управленческой иерархии. В процессе работы возникает необходимость принимать решения, и  поэтому в организациях право решать некоторые вопросы отдают конкретным должностным лицам. Это существенно упрощает деятельность, поскольку каждый работник знает, кто должен принимать решение по тому или иному вопросу.       Организация — крайне важная функция менеджмента, поскольку благодаря ей предприятие или фирма превращаются в единый организм, способный слаженно действовать в любых ситуациях. От того, насколько крепки связи между подразделениями и отдельными работниками, насколько слаженно действуют объединяющие их механизмы, зависит, будет ли деятельность организации успешной.           Становясь объектом, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала.         Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

    Поэтому тема курсовой работы является актуальной, так как рассматривает изложенные варианты совершенствования организации управления.

    В данной работе рассматривается организационная  структура филиала ООО «Росгосстрах-Сибирь» и предлагаются методы совершенствования существующей структуры.

     1. Определение понятия «организация как система управления» 

    Для реализации планов кто-то должен выполнить  каждую задачу, связанную с достижением целей организации. В связи с этим руководитель должен найти эффективный способ комбинирования основных переменных задач и людей. Этому способствуют постановка целей и поддержка их политикой, стратегией, процедурами и правилами; важную роль играют также мотивация и контроль. Но организация – это управленческая функция, которая теснее других и наиболее явно связана с систематической координацией множества организационных задач и, следовательно, формальных взаимоотношений выполняющих их людей.

    Организация как система управления – это  процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей.¹

    Существует два основных аспекта организационного процесса:

    1. Деление организации на подразделения  в соответствии с целями и  стратегиями фирмы.

    2. Делегирование полномочий.

     
        2. Делегирование полномочий 

       2.1. Определение понятия делегирования

     
        Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает распределение задач и передачу полномочий работнику, принявшему на себя ответственность за их выполнение.¹

    Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные  с этим концепции ответственности  и организационных полномочий. 
        Ответственность – обязательство выполнить задачи и отчитаться в их успешном завершении.¹

    Важно понять, что делегирование полностью  зависит от согласия человека взять  на себя полномочия, что саму ответственность  делегировать невозможно. Менеджер не может терять ответственность, передавая  ее подчиненному. Хотя работник, несущий ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, он остается ответственным за его удовлетворительное выполнение.

    Если  ожидается, что работник взял на себя ответственность за удовлетворительное выполнение той или иной задачи, организация обязана снабдить его необходимыми ресурсами. Руководство делает это, вместе с заданиями делегируя полномочия.

    Полномочия  – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач.¹

    В организации эти лимиты обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, либо доносятся до подчиненного устно. Лицо, выходящее за эти пределы, превышает свои полномочия, даже если это ему абсолютно необходимо для выполнения порученных ему задач.

    Итак, почему делегирование является важной составляющей процесса организации как системы управления? Оно призвано решать следующие цели и задачи:

    1.Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчиненным. Это помогает руководителю освободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

    2.Вместе с тем, делегирование создает возможность для профессионального роста подчиненных.

    3.Делегирование полномочий подчиненным может служить инструментом их поощрения, способом вовлечения (особенно молодых) сотрудников.

    4.Кроме того, расширение полномочий работника повышает его автономность и дееспособность, значительно упрощая управление всем коллективом. 
 
             2.2. Типы полномочий 

    Полномочия  бывают двух видов:

1. линейные
2. штабные.

    Линейные  полномочия – полномочия, которые  передаются непосредственно от вышестоящего лица к нижестоящему и далее к их подчиненным. Именно они дают менеджеру законно закрепленную власть направлять своих непосредственных подчиненных на достижение конечных целей. Менеджер, обладающий линейными полномочиями, также имеет право в определенных пределах, установленных организацией, законом  или традицией, принимать решения и действовать, не согласовывая свои действия с начальством.

    Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Этот процесс называют скалярным. Поскольку полномочия обычно передаются путем такого процесса, созданная в результате иерархия называется скалярной цепью, или цепью инстанций.

    Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

    Выделяют четыре основные разновидности штабных полномочий:

    1) рекомендательные – предполагается, что линейное руководство будет  обращаться за консультацией к определенным специалистам, однако решение оно все равно принимает самостоятельно. Таким образом, руководство просто получает рекомендации;

    2) обязательного согласования –  линейные руководители должны  согласовать ситуацию со штабным аппаратом, прежде чем принимать решение и действовать самостоятельно;

    3) параллельные полномочия – объем полномочий аппарата расширяется, что дает ему право отклонять решения зависимого от него линейного руководства. Цель параллельных полномочий – система контроля над звеньями линейного руководства и предотвращение грубых ошибок с его стороны;

    4) функциональные полномочия –  аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предлагать, так и запрещать какие-то действия в области своей компетенции.

    Для реализации штабных функций и  полномочий в организациях формируется штабной (административный) аппарат.

    Выделяют три основных типа (в зависимости от функций, которые он выполняет):

    1. консультативный – в его обязанности входит консультирование линейного руководства в соответствующих областях знаний. Например, в области права, специальных технологий, повышения квалификации и др.;

    2. обслуживающий – наиболее известный пример обслуживающего аппарата – отдел кадров. Этот отдел ведет личные дела сотрудников, находит и оценивает потенциальных кандидатов на вакансии, а иногда снабжает линейный менеджмент нужными сотрудниками. А также: отдел маркетинговых исследований, финансовый отдел и др. Эти подразделения предоставляют руководителю информацию, необходимую для принятия решений;

    3. личный – аппарат, в обязанности  которого входит непосредственное  обеспечение деятельности руководства. К личному аппарату обычно относятся: секретарь, референт, помощник.

        
           2.3. Принципы делегирования полномочий

     
        К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

    единоначалие  — сотрудник получает задания  и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

    соответствие  — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

    координация — состав полномочий должен динамично  корректироваться в соответствии с  новыми заданиями сотрудника;

    достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

    мотивированность  — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

        
            2.4. Препятствия к эффективному делегированию полномочий

     
        В процессе делегирования могут возникать определенные трудности, связанные как с руководителем, так и с подчиненными. У. Ньюман перечислил ряд причин, по которым менеджеры не хотят делегировать полномочия, а подчиненные стараются уйти от дополнительной ответственности.

      Он выделил пять причин нежелания руководителя делегировать полномочия:

    1. Заблуждение «Я сам сделаю  это лучше».² Руководитель утверждает, что он сделает эту работу лучше. Но даже если это и верно, то он не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности, более важные для всей организации в целом.

    Кроме того, если руководитель не будет разрешать  подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

    2. Отсутствие способностей к управлению другими людьми.² Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не в состоянии охватить долгосрочную перспективу, и не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

    3. Отсутствие доверия к подчиненным.² Если руководитель действует так, как будто не доверяет подчиненным, то они теряют инициативность и чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу и начинают чувствовать себя неуверенно.

    4. Неприятие риска.² Поскольку руководитель отвечает за работу подчиненного, он может опасаться, что делегирование полномочий приведет к возникновению проблем, отвечать за которые придется ему.

    5. Отсутствие выборочного контроля  для предупреждения о возможных  трудностях.² Руководитель должен создать механизм контроля, и если он неэффективен, у руководства появляются основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

    Также Ньюман выделил шесть причин, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования.

    1. Подчиненный считает, что проще спросить руководителя, что делать, чем решать проблему самому.²

    2. Подчиненный боится критики за  совершенные ошибки. А поскольку  при усилении ответственности  вероятность ошибки повышается, подчиненный старается ее избежать.²

    3. Подчиненный не обладает информацией и ресурсами, необходимыми для успешного выполнения задания.²

    4. У подчиненного больше работы, чем он может выполнить.²

    5. Подчиненному не хватает уверенности  в себе.²

    6. Предлагая дополнительную ответственность,  руководитель не предлагает подчиненному никаких позитивных стимулов.

        
            2.5. Пути преодоления препятствий

     
        Несмотря на важность делегирования, оно часто не приносит желаемого результата, потому что бывает сложно преодолеть вышеуказанные препятствия. Чтобы делегирование стало эффективным, необходимо принимать следующие меры.

    Для того чтобы руководитель мог доверять своим подчиненным, мог быть уверенным, что они правильно поймут задание и выполнят возложенную на них работу, он должен быть уверен в их профессионализме. Для этого необходимо проводить постоянное обучение персонала.

    Получая новые знания и справляясь с новыми задачами, работник будет приобретать уверенность в себе, в том, что он сможет справиться с возложенными на него обязанностями и будет более инициативно принимать полномочия.

    Но  чтобы он мог справиться с работой, ему требуются определенные ресурсы. Зачастую, формулируя задания, руководитель забывает наделить работника полномочиями и предоставить ему необходимые ресурсы: информацию, материалы, техническое обеспечение. Это осложняет выполнение задания или вовсе делает его невозможным.

    Важный  момент в достижении установленных  целей – это информирование работника. Чтобы правильно понять и решить задачу, подчиненный должен адекватно понимать ситуацию, сложившуюся как внутри, так и вне организации. Но чтобы учитывать эти факторы, он должен быть осведомлен о них. На основании этого можно сделать вывод, что одна из задач руководителя – обеспечить информированность коллектива.

    Далее, для эффективного делегирования полномочий необходимо обеспечить соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно предоставить работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за выполнение которых он теперь отвечает. Это явление называется принципом соответствия. Из этого следует, что работник берет на себя ответственность только за задачи в рамках делегированных ему полномочий.

    Расширение  ответственности, как правило, приводит к увеличению объема работы и усилению риска, а большинство людей отнюдь к этому не стремятся. В этой ситуации обычный человек вполне обоснованно ожидает какого-либо вознаграждения. Но, к сожалению, очень часто руководители забывают о системе стимулирования. Мотивация работника будет намного ниже, если он будет чувствовать, что отдает организации больше, чем получает. Стимулирование может быть в любой форме, как в виде материального вознаграждения, так и продвижения по службе или благодарности.

    Несмотря  на перечисленные пути преодоления  неэффективного делегирования, без эффективной системы контроля у руководителя будут основательные причины для беспокойства относительно передачи дополнительных полномочий подчиненным. Создание обратной связи необходимо, чтобы выявить проблему прежде, чем произойдет непоправимая ошибка. 

       3. Выбор организационной структуры

     
       Задача руководителя заключается в выборе наилучшей структуры с учетом целей, стратегий и других внутренних и внешних факторов. Наилучшей будет структура, позволяющая организации максимально эффективно взаимодействовать со средой, продуктивно и результативно распределять и направлять усилия персонала и ресурсы и в результате максимально эффективно удовлетворять потребности своих клиентов и достигать намеченных целей.

    Организационная структура – это структура организации, посредством которой определены состав, иерархия, распределение работ и властные полномочия по подразделениям и органам организации.³

    Существует  два типа организационных структур:

1. бюрократические ( механистические)
2. адаптивные ( органические).

    3.1. Виды бюрократических организационных структур 

1. Линейная  организационная структура

    Основы  линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.4

    Преимущества  линейной структуры:

    - четкая система взаимных связей  функций и подразделений; 

    - четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

    - ясно выраженная ответственность; 

    - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

    Недостатки  линейной структуры:

    - отсутствие звеньев, занимающихся  вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

    - тенденция к волоките и перекладыванию  ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких  подразделений; 

    - малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

    - критерии эффективности и качества  работы подразделений и организации в целом – разные.  

    Рис.1. Линейная структура управления 

    2. Линейно-штабная организационная  структура

    Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования.⁵ Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2 ).

    Достоинства линейно-штабной структуры:

    - более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

    - некоторая разгрузка высших руководителей; 

    - возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов; 

    - при наделении штабных подразделений  правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

    Недостатки  линейно-штабной структуры:

    - недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

    - тенденции к чрезмерной централизации  управления;

    - аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.  

    Рис.2. Линейно - штабная структура управления 

    3. Дивизионная организационная структура

    Когда организация начинает расширять номенклатуру продукции, географию обслуживаемых рынков, начинает работать с новой группой потребителей, используется дивизионные структуры.  

    Рис. 3. Дивизионная структура 

    Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация. Преимущества дивизионной структуры:

    - она обеспечивает управление  многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

    - обеспечивает большую гибкость  и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

    - при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на повышение эффективности и качества производства;

    - более тесная связь производства  с потребителями. 

    Недостатки  дивизионной структуры:

    - большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более;

    - разобщенность штабных структур  отделений от штабов компании;

    - основные связи - вертикальные, поэтому  остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений. 

       3.2. Виды органических  организационных структур 

    1. Бригадная (кросс-функциональная) структура

    Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

    - автономная работа рабочих групп  (бригад);

    - самостоятельное принятие решений  рабочими группами и координация  деятельности по горизонтали;

    - замена жестких управленческих  связей бюрократического типа  гибкими связями; 

    - привлечение для разработки и  решения задач сотрудников разных  подразделений.

    В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать (Рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением – административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).⁶ Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее будем назвать собственно бригадной. (Рис.5) 

    Рис.4. Кросс-функциональная организационная структура