Организация управления. 2

Министерство образования РБ

ГБПОУ Октябрьский нефтяной колледж

им С. И. Кувыкина

 

 

 

 

 

 

 

Организация управления

ОП 13.02.11 ПМ 03.01.02 ПЗ

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

    Выполнил:                                    Гильфанов И.Р.

 

 Проверил:                                    Иноземцев В.В.

 

 

 

 

2016

Содержание

Введение:

 Тема 1. Предприятие  как объект управления. Внутренняя  и внешняя среда предприятия.

Тема 2. Стратегическое планирование.

Тема 3. Построение организационных структур управления. Делегирование полномочий.

Тема 4. Формирование коммуникаций.

Тема 5. Мотивация труда.

Тема 6. Методы управления. Контроллинг и контроль.

Тема 7. Принятие и оптимизация управленческих решений.

Тема 8. Социально-психологические аспекты управления.

Тема 9. Лидерство. Власть.

Тема 10. Управление конфликтами и изменениями.

Тема 11. Инновационный менеджмент.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Менеджмент (наука управления) является одной из важнейших учебных дисциплин не только для студентов экономических, гуманитарных специальностей, но и для будущих инженеров, юристов, предпринимателей, организаторов и руководителей производства. Более того, менеджмент, применявшийся в чисто-коммерческих областях, в последнее время стал использоваться в секторе государственного управления. Его громоздкие бюрократические структуры становятся более гибкими, применяется инструментарий менеджмента. В современных условиях, когда конкуренция, глобализация, информатизация стали не только проникать в традиционные сферы деятельности человека, но и оказывать значительное влияние на рынок труда, формируя структуру спроса, знания менеджмента, безусловно, необходимы. В этих условиях повышаются требования к выпускникам учебных заведений. На первых позициях здесь знания принципов, инструментов, методик и подходов менеджмента. Нередко можно слышать, что управление – это искусство. Творческий подход к решению нестандартных проблем, возникающих в деятельности руководителя, умение управлять сложными взаимоотношениями людей, мотивировать их, вдохновлять, – это действительно искусство. В связи с этим изучение менеджмента не может опираться лишь на четкие правила, процедуры, рекомендации. В реальной жизни вы их не найдете, практически всегда нужно вырабатывать собственные альтернативы, искать собственные пути решения проблем. На книжном рынке появилось большое количество учебной литературы российских и зарубежных авторов по менеджменту. Однако, как известно, примеры учат не меньше, чем правила. Ситуационный подход, рассматриваемый в качестве одного из подходов к управлению организацией, распространяется на методики обучения менеджменту и является достаточно эффективным. Научить способам и средствам коммуникации, приемам принятия решений, методам управления, психологии и этике управления, другим важным и тонким вопросам менеджмента можно, окунувшись в массу практических проблем.

Настоящее учебное пособие ставит целью систематизировать практические вопросы по менеджменту. В нем содержатся вопросы, задачи, тесты, набор ситуаций для анализа по основным темам курса. В формировании тем учебного пособия учитывались требования государственных стандартов по специальностям «Финансы и кредит», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит». При составлении учебного пособия использовалась литература, перечень которой приведен в конце издания. Значительное внимание уделяется отработке конкретных ситуаций. Здесь студенту предлагается стать настоящим руководителем, войти в проблематику и предложить собственные варианты решения с обоснованием их результативности перед аудиторией. Ситуации, разбираемые совместно в учебной аудитории, при грамотной работе преподавателя позволяют создать креативную атмосферу, прийти к нестандартным решениям. Тестовые задания помогают проводить текущий контроль полученных знаний, в том числе и при самостоятельной работе студента, экономят время и позволяют выделить ключевые моменты, необходимые для запоминания. Включение тестовых заданий в учебное пособие показывает его значимость, так как многие учебные заведения сегодня переведены на тестовую форму промежуточного контроля, а в некоторых случаях – и итогового контроля знаний студентов. В каждой теме учебного пособия приводятся также практические задания, объединенные под определением «сквозное». Сквозное практическое задание позволяет студентам спроектировать собственную организацию, собирая ее по отдельным компонентам, в совокупности образующим законченную организационную сиcтему. Здесь нужно отметить, что некоторым современным руководителям иногда не хватает навыков системных представлений, позволяющих подняться «выше» и искать истоки проблем, возникающих в организации, за ее пределами, во внешней среде. Надеемся, что учебное пособие «Менеджмент. Практикум» станет действительно полезным для вас. Набор вопросов, задач, ситуаций и сквозных практических заданий, содержащихся в предлагаемом учебном пособии, даст возможность организовать изучение курса «Менеджмент» наиболее рациональным образом – через практические занятия, семинары, самостоятельную работу студентов, тем самым разнообразив и углубив получаемые навыки и знания.

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 1. Предприятие как объект управления. Внутренняя и внешняя среда предприятия.

 

1.1.Вопросы

В чем состоят основные функции менеджера?

Основная задача менеджеров состоит в том, чтобы создавать условия для групповой деятельности так, чтобы индивид вносил свой вклад в достижение групповых целей с минимальными затратами денег, времени, усилий, а также с минимальными неудобствами. Поэтому для реализации управленческой деятельности менеджер должен выполнять следующие функции:

 

административную (разработка и реализация кадровой политики: подбор, формирование штата, расстановка, адаптация персонала, повышение квалификации),

стратегическую,

экспертно-консультативную,

представительскую,

воспитательную,

психотерапевтическую,

коммуникативно-регулирующую,

инновационную,

дисциплинарную.

Рассмотрим эти функции более подробно.

 

Административная функция заключается в разработке и реализации кадровой политики. Выполнение этой функции предполагает проведение анализа трудового потенциала, планирование персонала, наем, подбор, маркетинг персонала, формирование штата, расстановку, адаптацию персонала, повышение квалификации, увольнение.

 

Стратегическая функция требует одновременного осуществления контроля, который, в свою очередь, должен, отвечать следующим условиям: иметь постоянный характер, быть объективным, должен быть формой проявления уважения к подчиненному.

 

Экспертно-консультативная функция требует профессиональной компетенции по поводу производственно-экономической деятельности предприятия, коммуникаций, межличностных отношений; делегирования полномочий; а также использования в ежедневной работе элементов консультирования.

 

Воспитательная функция должна базироваться на единстве морали, слова и дела, помощи в адаптации работников в коллективе.

 

Психотерапевтическая функция имеет целью обеспечение сотрудникам ощущение безопасности, уверенности в завтрашнем дне, оказания помощи.

 

Коммуникативно-регулирующая функция состоит в построении специальной системы информационного обеспечения управления подразделениями и организацией в целом.

 

Инновационная функция предполагает поиск эффективных методов управления, организации работы предприятия с учетом изменений внешней и внутренней среды.

 

Дисциплинарная функция заключается в осуществлении контроля, мотивации деятельности персонала.

 

Какие роли выполняет менеджер в организации?

Все функции, выполняемые менеджерами, определяют разнообразие его ролей в процессе управления. Роль – это определенное поведение или набор действий, выполняемых в связи с должностью. Поэтому работа менеджера при выполнении возложенных на него функций связана с межличностными коммуникациями, информацией и принятием решений. Этим и определяется роль, выполняемая менеджером в организации.

 

Во-первых, это роль по принятию решения, которая выражается в том, что менеджер определяет направление движения предприятия, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает часто сделать гораздо труднее, чем найти параметры оптимального решения.

 

Во-вторых, это информационная роль, которая заключается в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, зависит результат его работы.

 

В-третьих, менеджер выступает в роли руководителя, формирующего отношения внутри и вне предприятия, он мотивирует коллектив на достижение целей, координирует усилия и, наконец, выступает как представитель организации. Менеджер должен быть руководителем, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

 

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций, данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей степени.

 

Таким образом, работа менеджеров состоит из комбинации нескольких ролей; эти роли взаимосвязаны; их важность меняется в зависимости от уровня управления.

 

Таким образом, менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми на предприятии. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль, не все менеджеры занимают одинаковую позицию, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны.

 

Каким образом реализуется распорядительная деятельность менеджера?

Основная задача организационно-административной деятельности – координация действий подчиненных. Никакие экономические рычаги не могут существовать без административно-распорядительного воздействия, которое обеспечивает согласованность в работе. Организационно-административные методы базируются на власти руководителя, его правах, его собственной дисциплине и ответственности. Эти методы влияют на подчиненных через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые в письменной форме или устно. Эти методы регламентируются правовыми аспектами трудового и хозяйственного законодательства.

 

Распорядительное влияние – это прямое административное указание, которое имеет обязательный характер и адресовано управляемым объектам или лицам.

 

Приказ – это распорядительный документ, изданный руководителем предприятия, которое является самостоятельным хозяйственным субъектом, с целью решения основных и оперативных задач.

 

Основная форма официальных отношений в системе управления – это распоряжение. Распоряжение – это сообщение, переданное руководителем своим подчиненным по поводу смысла и результатов их деятельности. Оно должно содержать: постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (т.е. того, что не надо делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

 

Распоряжение должно соответствовать стратегии предприятия и компетентности как руководителя, так и исполнителя, поэтому распоряжение должно:

 

быть обоснованным и четко сформулированным;

быть обеспеченным необходимой информацией и материальными ресурсами;

позволять проверять результаты действий и быть направленным на их выполнение.

По способу отдачи распоряжения бывают устными, письменными и смешанными. Такое разграничение зависит от срочности, важности проблемы, которая решается, отношений между руководителями и подчиненными, степени зрелости последних. Устные распоряжения отдаются при решении срочных задач небольшой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах. Однако успешное распоряжение может быть неоднозначно понято (как теми, кто их выдает, так и теми, кто их получает). Распоряжение всегда лучше делать письменные, если они длинные (так как человек запоминает ограниченную часть информации). Распоряжение может быть смешанным: сначала для оперативности отдаются устные, в том числе телефонные, а затем делается письменное подтверждение.

 

В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития рабочих распоряжения могут быть директивными (приказ, команда, поручения и т.д.) или демократическими (советы, рекомендации, просьба, вызов добровольцев).

 

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно в установленный срок выполнить задание. Приказ, который отдается устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, которые будут использованы при нарушении срока или порядка выполнения задач.

 

Поручение в отличие от приказа регламентируют только содержание задания, оставляя подчиненным право выбора способа действий, а иногда и срока исполнения.

 

Если задание обычное, а отношения доверительные, то распоряжение лучше сделать в виде просьбы.

 

Совет оставляет определенную свободу в отношении содержания, оставляя неизменным только его основное содержание.

 

От того, как отдаются распоряжения, зависит качество их выполнения. Поэтому зачастую они усиливаются средствами воздействия на исполнителя: убеждение, апелляция к логике (если рабочий имеет примерно равное положение с руководителем), пожелания, просьба (если сущность задачи с моральной точки зрения выглядит сомнительно), обещание вознаграждения, угрозами.

 

Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать реальным возможностям исполнителя. При постановке задачи подчиненному нужно объяснить: что и к какому сроку необходимо выполнить, какие средства при этом использовать; какова его роль; с кем необходимо поддерживать контакты; какие последствия могут быть в случае успешного или нет завершения работы. Задачи могут формироваться в двух пределах: максимальной, которую не надо превышать, и минимальную, ниже которой не надо опускаться.

 

Необходимо помнить, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу, поэтому задача должна быть четко сформулированной и иметь определенный срок его исполнения. Но никогда нельзя представлять работу как срочную, так как это приводит к нервозности и падению эффективности, соперничеству между исполнителями.

 

Организация деятельности по выполнению задач должна быть регламентирована, так как в противном случае исполнительная дисциплина ослабевает.

 

Цель распоряжений – не только обязать исполнителей действовать, но и мобилизовать их инициативу, вызывать положительные эмоции. Это следует обеспечивать следующим образом:

 

соответствием возможностям подчиненных, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;

возможностью проявлять свои способности, инициативу, самостоятельность;

наличие сроков и форм отчетности;

формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем заранее составленной договоренности, доведением задания в форме вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием возможностей и способностей работника успешно выполнять задания.

Получая задание, подчиненный обязан:

 

внимательно слушать, уточнять, не пытаться самостоятельно во всем разобраться;

не спешить заверять в успешном выполнении задачи, так как выполнению могут помешать численность факторов;

не перекладывать работу на руководителя, не торопиться с выводами, советоваться с коллегами и подчиненными, своим руководителем.

Контакты руководителя с подчиненными проявляются в том, что руководитель формирует поручение, указание, распоряжение и форму исполнения. Известно, что от того, насколько умело выдано указание, в значительной степени зависит ход и результат выполнения указаний.

 

Существуют определенные рекомендации, которые позволяют завершить встречу так, чтобы распоряжения руководителя были приняты и исполнении:

 

Четко, конкретно сформулировать цели и задачи.

Убедиться, что подчиненный понял поручение.

Исполнитель должен всегда знать, что ожидает от него руководитель.

Формируя задачи, следует предусмотреть возможность контроля за его выполнением. «Разобраться» и «К исполнению» не дает возможности контроля с полной ответственностью.

Не желательно менять задания исполнителю по ходу выполнения. Необходимо предоставить возможность довести задачу до конца, даже если результаты его будут использованы позднее.

Кроме того, необходимо учитывать, что монотонные и односторонние задачи со временем не воспринимаются рабочими.

Если задача представляется группе рабочих, то следует его обсудить со всеми будущими исполнителями, чтобы каждый понял не только общую задачу, но и свою роль в его исполнении. В этом случае достигается очень важный эффект – решение получает оценку со стороны того, кто его будет выполнять.

Срок выполнения задания устанавливается не «за пять дней», а четко «до 10.10.05».

Авторитет руководителя уменьшается, если его подчиненный получает распоряжение выполнить какое-либо задание «через его голову». В этом случае нарушается принцип единоначалия и в управленческой практике такое положение вещей допускаться не должно. Если имеет место такой инцидент, то подчиненный должен сообщить своему руководителю, который принимает решение о выходе из ситуации.

Определяя задачи подчиненному, руководитель обычно испытывает сопротивление с его стороны. Это связано с рядом факторов: задание новое, привычка выполнять то, что не требует значительного умственного напряжения и т.д. Необходимо постепенно преодолевать это сопротивление.

Необходимо периодически пересматривать и переутверждать должностные инструкции. В тексте должно быть указано, что рабочий выполняет оперативные и другие указания руководителя, которые связаны с реальными рабочими обстоятельствами.

 

В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения всего круга проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то в отношении всей системы он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела –линейным (в вертикальных иерархиях одним из функциональных руководителей является менеджер, ответственный за координацию отношений).

 

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов экономических, юридических, технических и прочих служб. Но принимать решение должен именно он. Принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем должны быть полностью согласованы все позиции. Руководитель охватывает проблему в целом, во всех ее аспектах. Принятие решений – основная функция руководителя. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, за организацию работы по их реализации, а также за контроль исполнения.

 

 

 

1.2.   Сквозное  практическое задание

Магазин “Электроники”, продажа электротоваров. В магазины электротоваров идут, если перегорела лампочка, если нужен электроудлинитель или ночник, если семья собирается делать ремонт и менять электропроводку. Хотя конкуренция на рынке электротоваров велика, этот вид бизнеса является неизменно прибыльным благодаря стабильному спросу на товар.

Предпринимателям, собирающимся открыть магазин электротоваров, можно посоветовать сначала устроиться менеджером по продажам в крупную компанию соответствующего профиля. Поработав всего несколько месяцев на лидера рынка, вы начнете разбираться в ценах, производителях и поставщиках, изучите ассортимент, увидите все подводные камни. Это намного разумнее, чем познавать бизнес ценой собственных ошибок, некоторые из них могут оказаться фатальными.

Для открытия магазина электротоваров потребуется сумма от 700 тысяч рублей. Период окупаемости – от полугода до полутора лет.

Сначала необходимо найти подходящее помещение и определиться с ассортиментом товара. Если вы рассчитываете работать преимущественно с крупными покупателями (электромонтажниками и клиентами, делающими дома ремонт), то позаботьтесь об удобном подъезде к вашему магазину и возможности парковки. Для магазина электротоваров, делающего ставку на мелкого клиента, потребуется помещение с высокой проходимостью. Аренда такого зала будет значительно дороже.

Опыт успешных магазинов показывает, что лучше не работать по мелочам. Лампочки и розетки продаются и в обычных хозяйственных магазинах, а достойная прибыль складывается из сотрудничества с электромонтажными организациями. 95 процентов продаж электротоваров, как говорят успешные предприниматели, - это B2B, и только 5 процентов – мелкая розница.

После регистрации ИП, выбора системы налогообложения и заказа печати нужно получить разрешение на открытие магазина. Это, наверное, один из самых сложных этапов в процессе открытия, потому что документов требуется много. Вам потребуется разрешение от санитарно-эпидемиологической службы, разрешение от пожарного надзора, разрешение на оборудование фасадной вывеси, документы на пользование кассовым оборудованием. Если есть средства, можно обратиться к услугам специальных фирм-посредников, помогающих собирать документы для открытия бизнеса. Также нужно открыть расчетный счет в банке, зарегистрироваться в пенсионном и медицинском фондах.

Даже если помещению не нужен ремонт, то немалые затраты приходятся на мебель для магазина: стеллажи и витрины. Средняя стоимость одного стеллажа 6-10 тысяч рублей. Застекленные витрины можно приобрести по цене от 5 тысяч рублей. В торговый зал необходим компьютер (15-20 тысяч рублей), на него потребуется установить лицензионную программу 1С (25000 рублей). Кассовый аппарат обойдется в 15000. Не забудьте о защите магазина от ограбления. Закажите хорошие жалюзи, поставьте сигнализацию. На охране не стоит экономить. Продумайте, какой вы хотите видеть свою вывеску. Чтобы не тратить лишнего, можно предложить заказ нескольким фирмам, занимающимся наружной рекламой, и попросить их сделать калькуляцию работы, а затем выбрать приемлемый для вас вариант.

Ежемесячные расходы для магазина – это арендная плата, зарплата сотрудников, коммунальные услуги, Интернет, телефон, бензин, то есть около 60-100 тысяч в зависимости от города. Если аренда совсем небольшая, то может быть и меньше.

Для торговли необходим как минимум один человек, разбирающийся в электротоварах и способный дать совет покупателю, то есть продавец-консультант. Порой работа с одним покупателем может занять долгое время, поэтому удобно нанять кассира и продавца-консультанта, это поможет избежать очередей. Зарплата консультанта будет более высокой. Средний заработок кассира составляет 10-15 тысяч рублей. Продавцу-консультанту можно предложить небольшой оклад и процент от выручки. Нечестные продавцы представляют большую проблему для владельцев бизнеса и могут принести убытки. Внимательно следите за своими работниками, пока не будете уверены, что им можно доверять.

Для закупки товара нужно выбрать оптового поставщика. Лучше всего работать с официальными дилерами, ведь вы не хотите переплачивать. Ваша наценка составит от 20 до 120 процентов. Важно правильно подобрать ассортимент товара. Можно для начала завести самый распространенный, а потом уже ориентироваться на запросы покупателей. Хорошо, если у вас сразу будут деньги на развитие бизнеса. Первые месяцы вы будете получать небольшую прибыль, и денег на заполнение витрин оставаться не будет. Возможна даже работа в минус, учитывайте это при распределении средств. Не стоит сразу формировать склад. Мудрый бизнесмен формирует склад только под гарантированные продажи и уже имеющихся клиентов. Вы можете потратить несколько сотен тысяч рублей на товар, который потом будет годами лежать мертвым грузом.

Реклама магазину потребуется не только при открытии. Вам будет нужно бороться за место под солнцем на протяжении всего существования вашего бизнеса. Объявления в газетах, на местном радио и телевидении, рекламные баннеры и щиты, собственный Интернет-сайт, раздача рекламы на улицах – попробуйте все. Опрашивайте клиентов, откуда они о вас узнали, чтобы выяснить, какая реклама наиболее эффективна.

Если вы хотите привлечь в качестве постоянных клиентов профессионалов, позаботьтесь о том, чтобы у вас был весь спектр товаров, необходимых для осуществления электромонтажных работ. Если человек получит все, что ему нужно, у вас, вы можете не опасаться конкуренции. Электромонтажникам, являющимся вашими постоянными покупателями, можно предложить оставлять бесплатную рекламу в вашем магазине.

Некоторые магазины сами предлагают клиентам услуги по монтажу. Будьте готовы выполнить монтажные работы, установить электрощит. Этот вид дополнительного заработка вскоре сможет приносить неплохой доход.

Выгодным для вас может оказаться сотрудничество с различными организациями: школами, колледжами, больницами. Им постоянно требуются электротовары, вы можете предложить бесплатно доставлять им все необходимое ежемесячно.

Формируя ассортимент мелкого товара, учитывайте специфику своего района. К примеру, если магазин находится в старом районе, где живут преимущественно пенсионеры, дорогие розетки и выключатели, пусть даже очень качественные и с небольшой наценкой, так и останутся лежать на ваших полках. Брать будут самый дешевый товар.

Продумайте систему скидок для крупных клиентов. Это могут быть единовременные скидки на определенную сумму покупки или дисконтные карты для постоянных покупателей.  
Хорошо работают для привлечения людей временные скидки на определенные товары или для определенных категорий населения. Например, в этом месяце скидка на кабель 20 процентов. Или пенсионерам счетчики по 500 рублей.

Постарайтесь найти поставщика, способного дать вам электроприборы или инструмент на реализацию. Наличие хорошего выбора определенного вида электроприборов, например, водонагревателей, будет отличать ваш магазин от подобных и привлечет больше клиентов. Маленькая хитрость: чтобы получить рассрочку у крупного поставщика, можно просто подкупить менеджера по продажам.

Можно открыть магазин электротоваров по франшизе. Объем инвестиций – от 500 тысяч (на деле в два раза больше). Покупая франшизу, вы получаете известный брэнд, информационную поддержку, помощь в дизайнерском оформлении магазина и рекламной полиграфии, техническую документацию, бизнес-план, продающий сайт, обучение сотрудников особенностям продажи электротоваров, выгодные условия доставки товара, рассрочку при оплате товара, уже имеющихся в вашем регионе клиентов компании. Для получения франшизы нужно для начала заполнить анкету на сайте компании и ждать, пока с вами свяжутся представители. К претенденту на франшизу предъявляются определенные требования. Прежде всего, вы должны быть готовы работать согласно стандартам компании, к этому обязывает ваша вывеска с уже знакомым потребителям логотипом. Размер торгового помещения должен быть не меньше 40 квадратных метров, кроме того, помещение должно располагаться в густонаселенном районе, недалеко от транспортных потоков с высокой нагрузкой. Рядом с вашим магазином должны работать другие магазины, особенно удачно, если это будут строительные, мебельные, сантехнические магазины или магазины с товарами для ремонта. Даже если вы и не купите франшизу, принять во внимание требования к расположению помещения стоит в любом случае.