Основные концепции стратегического управления

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Кафедра Менеджмента

курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему:

«Основные концепции стратегического управления»

Москва 2011 
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

История развития менеджмента – это история успеха нововведений, включая инновационные подсистемы или даже различные модели систем управления. Одни управленческие системы выдерживали испытание практикой, а другие — нет. Успешные модели управления довольно быстро распространялись от компаний-инноваторов на другие организации.

Вопрос о разработке задач стратегического управления в организации является одним из важнейших вопросов дисциплины «Менеджмент организации». Актуальность данной темы бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Целью работы является изучение процессов стратегического планирования в компании ОАО «РЖД». Поставленная цель требует решения следующих задач: рассмотрения теоретических основ процессов стратегического планирования; аналитическое исследование предприятия, (изучение его организационно – экономической характеристики, структуры, истории создания) и рассмотрение путей оптимизации его функционирования.

Объектом исследования является сфера оказания услуг перевозки.

Предмет исследования – компания ОАО «РЖД».

В ходе выполнения данной курсовой работы для исследования предприятия ОАО «РЖД» применялись следующие методы исследования:

• Монографический (Использование специальной литературы);
• Аналитический (Анализ на основе данных);
• Расчётный (Математические расчеты);
• Сравнение (Сопоставление нескольких исследуемых объектов).

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. 1. Первоначальная концепция стратегического управления

Эта глава основывается на исследовании, которое явилось одной из первых попыток разработать концепцию стратегического управления. В нем доказывалось, что различные типы стратегического поведения требуют существенно различающихся организационных структур, и в случае, если два типа поведения пытаются сочетать в одной фирме, то структуры вступают в конфликт.

1.1.1. Два стиля организационного поведения

Организации, обслуживающие потребности общества, такие, как фирма, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. Для рассмотрения выбрано два типичных противоположных стиля: приростный и предпринимательский.

Как показывает само название, приростный образ действий направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются или минимизируются.

Предпринимательский тип поведения влечет за собой совершенно другое отношение к изменениям: вместо того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, предпринимательская организация стремится к ним. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Вместо того чтобы стремиться к сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния.

В табл. 1 показаны различия в организационном облике, соответствующие приростному и предпринимательскому поведению.

Таблица 1

Сравнение характеристик организации1

Сопоставление организационных характеристик показывает, что приростная организация будет неэффективной в осуществлении предпринимательского образа действия, и наоборот.

Переход от одного профиля к другому связан с далеко идущими изменениями, требует много времени, дорогостоящ, психологически труден для людей и часто требует перераспределения власти.

Попытка соединить оба типа поведения в рамках одной организации ведет к конфликтам и напряжению. Естественным поэтому является вопрос: какой из двух типов является наиболее подходящим для конкретной организации? В литературе по предпринимательству современное толкование стратегического планирования, которое является системным подходом к предпринимательскому поведению, имеет тенденцию представлять приростный метод действия как консервативный, застойный, а предпринимательский как агрессивный, ориентированный на рост. С другой стороны, как уже упоминалось, некоторые теоретики в области организации доказывают, что приростный метод действий является органичным и естественным для сложной организации и что в изменчивой обстановке предпринимательское поведение невозможно из-за ограниченности человеческих способностей.

1.1.2. Стратегическое и оперативное управление

Организации, обслуживающие среду, такие как фирма, находятся в постоянном двустороннем взаимодействии с окружающей обстановкой. Они забирают из внешней среды ряд видов ресурсов, добавляют к ним стоимость и поставляют их обратно в виде товаров и услуг.

Внутри организации имеются два основных потока (уровня) деятельности (или две подсистемы): 1) материально обеспечивающая подсистема, которая занята переработкой поступающих ресурсов в товары и услуги; 2) управляющая подсистема, задача которой состоит в руководстве и контроле за деятельностью организации.

Внутри управляющей подсистемы имеются два основных режима управления: стратегическое управление и оперативное управление.

Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Применительно к фирме этот потенциал состоит со стороны “входа” — из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны “выхода” — произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности; из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.

В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются ее структура и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В предпринимательской фирме это требует наличия управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, которая должна сочетаться со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; материальной возможности разработать, испытать и внедрить новые товары и услуги.

Эти соответствующие возможности частично определяются архитектоникой организации. Имеются в виду:

1. производственные сооружения, их мощности, возможности и технология;
2. мощности и возможности по обработке и передаче информации;
3. организационные задачи отдельных лиц и групп;
4. вознаграждения и взыскания за исполнение порученных обязанностей;
5. структура и динамика власти;
6. системы и процедуры;
7. организационная культура, нормы, ценности и модели действительности, которые лежат в основе организационного поведения.

Стратегические возможности организации частично определяются качествами ее работников, в числе которых:

1. отношение к изменениям;
2. склонность идти на риск;
3. умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
4. умение решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений;
5. профессиональное мастерство (например, в области конструирования и разработки продукции, опытном производстве, выяснении реакции рынка);
6. мотивация участия в стратегической деятельности.

В целом задача управляющего, занятого стратегическими вопросами, заключается в том, чтобы:

1. определить и провести стратегические изменения в организации;
2. создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическому изменению;
3. отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические изменения.

В то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции фирмы с целью достижения целей организации. В коммерческой фирме управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением потенциала в реальную прибылей

В оперативном управлении основным видом деятельности являются определение и реализация таких форм активности организации, которые в большей степени обеспечивают достижение целей.

Конечным продуктом оперативной деятельности является – поставка товаров/услуг потребителям за определенное вознаграждение. В корпорации это обеспечивается такими видами деятельности, как закупки, производство, реализация и маркетинг. Управленческие задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль управляющих и исполнителей в рамках фирмы, в процессе выполнения задач.

Как стратегическое, так и оперативное управление требуют создания и поддержания определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров с соответствующей мотивацией и подготовкой. Однако все эти моменты совершенно различны для двух типов управления.

Стратегическая социальная архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур, в то время как оперативная архитектоника устойчива по отношению к изменениям, нацелена на высокую эффективность.

В то время как управляющий, занятый стратегическим руководством, стремится к изменениям, склонен идти на риск, обладает навыками руководства освоением новых направлений, управляющий, занятый оперативным руководством, выступает демпфером изменений и осторожно подходит к риску, компетентен в диагностике, координации и контроле сложной деятельности. Он обосновывает, как улучшить прошлую деятельность организации, не меняя ее направленности. Это показано в табл. 2.

Таблица 2

Сопоставление архитектоники организаций 2

Как видно из таблицы, стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; оперативная культура склонна к контролю изменений и повышению эффективности.

Табл. 2 показывает далее, что системы управления, информация, структуры организации и власти также значительно различаются при стратегическом и оперативном управлении.

Сопоставление табл. 1 и 2 показывает, что имеется тесная связь между типами организационного поведения и соответствующими видами управления: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление – приростного. Эти связи могут быть представлены в виде простой матрицы.

Рис. 1. Матрица организационного типа поведения/вида управления

Итак, научная литература описывает два типа организационного поведения: приростный и предпринимательский. Управление коммерческой фирмой включает два взаимодополняющих вида деятельности: стратегический, который связан с развитием будущего потенциала фирмы, и оперативный, реализующий существующий потенциал в доходы и рост фирмы. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление преуспевает за счет приростного поведения.

В первой половине текущего столетия стратегическое и оперативное поведение выступали как альтернативные для фирмы. В течение второй половины столетия фирмы все в большей степени нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения. Однако социальная архитектоника, необходимая для каждого из них, имеет свой характер и отличается от другой. Поэтому фирмам необходимо разработать сложные системы архитектоники, которые будут соответствовать обоим типам управленческого поведения.

1.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению

В проведенном рассмотрении эволюции систем управления дан логический переход от одной системы к другой. На практике такое прогрессивное развитие было медленным, нестабильным и сопровождалось множеством проблем всякий раз, когда новая система разрушала сложившийся порядок вещей в рамках фирмы. Эволюция стратегического планирования, а затем и стратегического управления, представленная в данной курсовой, дает примеры таких сложностей.

1.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования

История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие – удачными. Удачные системы перенимались другими фирмами. В ходе этого процесса практического испытания и ошибок развивалась основа систем.

Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long-range planning). Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, которая сопровождалась резким увеличением размеров организаций и повышением сложности системы ее менеджмента.

Основным методом долгосрочного планирования стала экстраполяция ключевых тенденций и факторов, определявших специфику развития организации в прошлом, с некоторой их коррекцией на будущее.

В 60-70 годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе переросло в систему стратегического планирования. В определенной мере эта система стала ответной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков.

Считалось общепризнанным, что главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования – это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» связывают со стратегическим планированием.

Характерная черта открытой организации – это профессиональный стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.

Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по сравнению с долгосрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели анализа инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, применение сценарного планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д.

С середины 70-х годов в большинстве крупных и во многих средних компаниях Запада стали функционировать централизованные подразделения общекорпоративного планирования. Некоторые аналитики и журналисты называют 60-70 годы «бумом стратегического планирования».

Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом – высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ (планирование – программирование – составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета.

Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами. За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование “выродилось” в долгосрочное планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания “Дженерал Электрик” дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы.

В результате сложного сочетания ряда определяющих факторов к началу 70-х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Среди таких факторов обычно выделяют следующие:

1) объективный  существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации;

2) достаточно  широкое субъективное осознание  реальной недостаточности эффективности  стратегического планирования;

3) новое  понимание стратегии, представленное  в трудах А.Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей;

4) новые  методы решения стратегических  проблем развития организаций, которые были предложены и внедрены в бизнес-практике McKinsey & Со, BCG и другими ведущими консалтинговыми фирмами.

Начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали практиковать General Electric, IBM, Coca-Cola, Texas Instruments Inc. и ряд других ведущих американских компаний. В 1973 г. в г. Нэшвилл, США, была проведена Первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Поэтому данный год можно считать официальным годом рождения стратегического менеджмента и годом перехода от стратегического планирования к стратегическому управлению.

1.2.2. Выгодно ли планирование?

Среди многих критических замечаний в адрес стратегического планирования фундаментальным является утверждение, что система является слабым нововведением и, будучи даже правильно внедренной и используемой, не ведет к улучшению деятельности фирмы. Критики, которые выдвинули этот аргумент, утверждают, что, когда развитие окружающей обстановки поддавалось прогнозированию на основе экстраполяции, долгосрочное планирование было безвредным и даже могло приносить некоторую пользу. Но когда окружающая обстановка стала изменчивой, фирмам было рекомендовано избегать формального планирования и принимать решения органически на основе управленческой интуиции и опыта.

Сторонники стратегического планирования отказались признать этот подход, и некоторые из них, включая автора данной работы, начали исследования, с тем чтобы доказать, что правильно организованное стратегическое планирование может быть более чем оправданным с точки зрения улучшения деятельности фирмы.

Одно из первых исследований поставило вопрос: лучшие ли результаты дают стратегически спланированные слияния и приобретения фирм, чем покупки, сделанные по случаю, на основе интуиции и опыта? Результаты этого исследования суммированы в двух последующих параграфах.

1.2.3. Замысел исследования

Замысел исследования предусматривал выявление взаимосвязи между результатами деятельности и методами обеспечения роста, использовавшимися крупными промышленными фирмами США в период 1947-1966 гг. Внимание было сконцентрировано на фирмах, которые использовали приобретения в качестве основного способа роста. В первой части исследования рассматривались поведенческие характеристики приобретений, включая процессы планирования, поиска, оценки и интеграции, использовавшиеся различными фирмами. Эти характеристики исследовались с помощью подробных опросов.